換位思考微笑改革
盡管沒有上過任何專門的管理培訓(xùn)課程，團(tuán)支書出身的任建新在管理上億元資產(chǎn)的企業(yè)時(shí)仍是游刃有余。他認(rèn)為管理的秘密在于換位思考。不論在國企改革還是海外并購中，正是在基于感恩之心下的換位思考，讓任建新能夠順利越過種種并購陷阱以及改革困境。
很多人認(rèn)為改革只有在陣痛中才能前行，但任建新始終奉行在微笑中改革，既不重獎(jiǎng)也不重罰。從辦公司開始一直到今天，他對于任何想要離開公司的人都一路綠燈。“要來的好好商量，要離開就趕快走?！?BR> 職工可以炒他的魷魚，但他從不主動(dòng)把職工推向社會(huì)?，F(xiàn)代化學(xué)工業(yè)規(guī)模越來越大，裝置自動(dòng)化程度越來越高，自然用人越來越少，中國化工企業(yè)的人員比例是發(fā)達(dá)國家的30倍，如何平穩(wěn)解決冗員與分流的問題，任建新在15年前便開始著手準(zhǔn)備。從馬蘭拉面的遍地開花到中車汽修連鎖，在分流人員提高企業(yè)效率的同時(shí)，任建新將化工企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)移植到了餐飲業(yè)和汽配業(yè)。
2006～2007年間，任建新領(lǐng)導(dǎo)的中國化工集團(tuán)一舉并購了4家海外企業(yè)，換位思考的結(jié)果使任建新懂得，并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的。
有人將一家中國企業(yè)并購法國公司失敗的原因歸于文化的巨大差異，當(dāng)中國企業(yè)高管感慨周末去法國找不到一個(gè)員工談工作時(shí)，任建新卻因?yàn)榻o予對方的尊重而迎來對方充分地尊重。那些特別注重個(gè)人時(shí)間的法國當(dāng)?shù)毓芾碚?，每次在任建新出差視察的時(shí)候都會(huì)到崗迎接，每個(gè)中國的節(jié)日，他們也都會(huì)與中國的員工共同慶祝。
這4家企業(yè)在被收購的第二年均創(chuàng)造了各自的歷史好業(yè)績。其中，法國安迪蘇蛋氨酸公司年銷售收入、利潤總額分別增長了200%和700%，羅地亞有機(jī)硅公司簽署收購協(xié)議后獲得了法國空中客車、雷諾汽車等公司大額訂單。目前，中國化工集團(tuán)在海外管理著3000多員工，雖然只是國內(nèi)員工的1/10，但海外收入已占中國化工集團(tuán)的30%.
不為私利贏得信任
盡管在國企改革以及海外收購中，任建新表現(xiàn)出了十分的勇氣以及智慧，但對于企業(yè)所有制以及股權(quán)激勵(lì)改革，他至今小心翼翼。
目前中國化工集團(tuán)下屬的所有企業(yè)都沒有實(shí)行管理層持股，作為總經(jīng)理的任建新也只領(lǐng)取22萬元年薪。正如一位不愿透露姓名的企業(yè)中層所說，當(dāng)初來中國化工集團(tuán)是被任總的人格魅力以及他的理想所感動(dòng)，但收入比原來低了很多，她不知道還能堅(jiān)持多久。不過她相信，一定會(huì)改變的！
深諳思想工作之道、懂得換位思考的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)感受不到下屬的想法。任建新坦承，以前沒有實(shí)施管理層持股，是因?yàn)樯鐣?huì)上對此還存有異議，但目前挽留人才的問題確實(shí)迫在眉睫，集團(tuán)正在考慮如何給員工和管理層更好的物質(zhì)利益和精神動(dòng)力作為獎(jiǎng)勵(lì)，不過，他自己不會(huì)接受任何股份，他認(rèn)為這樣才能更快更安全地推動(dòng)整個(gè)事情的操作。
今后為了將中國化工集團(tuán)打造成為國際佳化工實(shí)踐公司，必須通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者以及管理層持股等方式，對企業(yè)進(jìn)行多元化產(chǎn)權(quán)改革。黑石集團(tuán)對藍(lán)星的投資成為這一思路的注腳。
在全球金融危機(jī)愈演愈烈的2008年，黑石集團(tuán)仍堅(jiān)守一年前的，為中國化工集團(tuán)旗下的藍(lán)星公司投下6億美元換取20%的股份。這既是對藍(lán)星公司未來前景的看好，更是對任建新本人的信任。
報(bào)恩誤撞并購路
曾經(jīng)有位佛教大師這樣告誡他的弟子：“當(dāng)你對周圍所有人都感恩的時(shí)候，你的受益會(huì)大?！?BR> 任建新也深諳此理，并將“受人滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”作為整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)文化不斷進(jìn)行強(qiáng)化。藍(lán)星初之所以走上并購之路，完全是出于“報(bào)恩”的心態(tài)和動(dòng)機(jī)。和他周詳嚴(yán)密的境外并購規(guī)劃完全相反，幾次大范圍的國企并購初在外界看來充滿盲目、近乎愚蠢，甚至在公司內(nèi)部，這種“感恩式”收購在當(dāng)時(shí)也被認(rèn)為是頭腦發(fā)熱。
時(shí)隔多年之后，任建新回憶說，自己難忘的并購經(jīng)歷，仍然是第“無心插柳柳成陰”的江西星火化工廠項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)之所去收購這家之前從未接觸過的化工新材料領(lǐng)域企業(yè)，任建新的主要考慮是為了報(bào)答原化工部領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了藍(lán)星從蘭州遷址北京的申請。
任建新說，當(dāng)時(shí)內(nèi)心感激部領(lǐng)導(dǎo)，但不知如何回報(bào)，甚至想過給原化工部每人買只羊從西北用專列運(yùn)來。羊當(dāng)然沒有買，任建新決定為領(lǐng)導(dǎo)分憂，幫助解決原化工部的三大難題：江西星火化工有機(jī)硅、南通合成材料廠和晨光化工研究院。
“七五”期間，國家動(dòng)用7億元巨資，建成國內(nèi)大的萬噸級有機(jī)硅裝置—江西星火有機(jī)硅廠。工廠開建之后，由于種種原因，裝置歷經(jīng)13年、試車28次，仍未開車成功。在此期間，僅試車的花費(fèi)就高達(dá)1.4億元，一度成為原化工部的“心病”。
當(dāng)1997年任建新主動(dòng)請纓接手江西星火廠時(shí)，遭到藍(lán)星內(nèi)部空前的反對：星火廠資產(chǎn)規(guī)模比藍(lán)星大很多，負(fù)債率近200%.但任建新為報(bào)恩，決定“一意孤行”，而且他的感恩不但體現(xiàn)在對部領(lǐng)導(dǎo)，也包括對星火廠這家已實(shí)際破產(chǎn)的國企員工。
任建新第來到星火廠時(shí)，看到的是野草叢生，設(shè)備凋零，工廠和生活區(qū)均因欠費(fèi)被停水停電，大部分技術(shù)人員離職去外地求職，留下的人靠割稻養(yǎng)豬謀生。面對這種情況，任建新沒有抱怨任何人，他從這些人身上看到了“老黃?！钡木瘛?BR> 他為星火廠總結(jié)出了“吃的是草，奉獻(xiàn)的是血和肉”的“老黃牛”精神，并以此激勵(lì)士氣，發(fā)動(dòng)職工和他一起不分晝夜地加班，終使這家已經(jīng)癱瘓的企業(yè)在半年后性試車成功。當(dāng)中國能夠自主生產(chǎn)有機(jī)硅的消息傳出之后，國際市場上有機(jī)硅的價(jià)格應(yīng)聲從每噸5萬美元降至3萬美元。
如何讓“老黃?！本窠K成為企業(yè)文化的核心，任建新也獨(dú)具匠心。他沒有采納修建黃牛雕塑的建議，而是讓每個(gè)家屬工領(lǐng)養(yǎng)一頭小牛。當(dāng)時(shí)星火廠有很多復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們的家屬在廠里從事整理草坪等工作，而這些被領(lǐng)養(yǎng)的小?？梢运┳〕圆?，家屬工不但可以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，還可以到年底靠賣牛增收，裝置線上的工人和技術(shù)員工也看到了吃的是草、奉獻(xiàn)的是奶和肉的黃牛活體象征，同時(shí)，現(xiàn)代化工裝置和傳統(tǒng)田園風(fēng)光的有機(jī)結(jié)合，也向環(huán)保部門展示了企業(yè)的環(huán)保成績。一舉四得，活牛成為星火廠一道靚麗的風(fēng)景線。
首戰(zhàn)大捷之后，藍(lán)星又乘勝追擊，并購了南通合成材料廠、晨光化工研究院，屢戰(zhàn)屢勝，一一解決了原化工部的三大包袱。1996～2006年，任建新共領(lǐng)導(dǎo)重組了原化工部下屬企業(yè)107家，盤活資產(chǎn)150多億元，部分企業(yè)還成為本行業(yè)的龍頭企業(yè)。當(dāng)初看似為領(lǐng)導(dǎo)解困的收購行為，終使得一家小清洗企業(yè)發(fā)展壯大為全球性化工集團(tuán)。
任建新10年前開始國內(nèi)并購，100多家虧損國企在他的介入下起死回生，兩年前完成4項(xiàng)重大國際并購。當(dāng)眾人追問成功的原因時(shí)，他總是謙虛地回答：“Good luck.”但當(dāng)好運(yùn)光臨100次時(shí)，背后就肯定有它必然的原因。
掌管千億元資產(chǎn)，11家上市公司，他卻只拿22萬元年薪，不拿一分錢股份。
24年前以家產(chǎn)抵押、借款1萬元?jiǎng)?chuàng)辦藍(lán)星化學(xué)清洗公司，開創(chuàng)了被譽(yù)為“第361行”的中國化工清洗業(yè)；幾乎所有和他同時(shí)代創(chuàng)業(yè)的人都在設(shè)法通過各種途徑將國企的“紅帽子”摘下，他卻不斷地將自己頭頂?shù)募t帽換得更大，直至成為中國化學(xué)工業(yè)行業(yè)領(lǐng)頭羊。
10年前開始國內(nèi)并購，100多家虧損國企在他的介入下起死回生；兩年前完成4項(xiàng)重大國際并購，全資吞下澳大利亞大乙烯企業(yè)、世界排名第二的法國蛋氨酸企業(yè)、世界第三的法國有機(jī)硅企業(yè)以及英國特種纖維企業(yè)，成功整合并迅速盈利。
他就是被麥肯錫稱為“中國并購大王”的中國化工集團(tuán)董事長任建新。當(dāng)眾人追問成功的原因時(shí)，任建新總是謙虛地回答：“Good luck.”但當(dāng)好運(yùn)光臨100次時(shí)，背后就肯定有它必然的原因。
在中國化工集團(tuán)辦公樓一層大廳，巨大的電子屏幕不斷地滾動(dòng)著這樣的標(biāo)語：海納百川，產(chǎn)品如人品，家和萬事興，細(xì)節(jié)決定成敗，天生我才必有用，君子之交淡如水，吃里扒外的人不能用，鄙視見利忘義的人，人和人需要相互依賴著生存……
這些長長短短毫不押韻的詞句，與其說是構(gòu)成中國化工集團(tuán)的行為理念，不如說是任建新多年來管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，亦是他身體力行的做人準(zhǔn)則。從24年前創(chuàng)業(yè)初始，任建新便不斷地告誡他的團(tuán)隊(duì)：“先做人，再做事?！彼@么倡導(dǎo)，也這么力行，24年間，感恩、尊重他人、不與人爭、不為己利成為任建新的人格寫照，這些品質(zhì)為企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造了一條和諧生態(tài)鏈，同時(shí)，一個(gè)碩大的企業(yè)也在這種個(gè)人化修煉的基礎(chǔ)上得以構(gòu)建和成長。
在利益紛爭的商業(yè)世界，獨(dú)立的人格修煉并不容易，更難的則是將這種個(gè)人化的優(yōu)良人品灌注到企業(yè)的持續(xù)成功中去。任建新是如何實(shí)現(xiàn)的？
不與人爭的創(chuàng)新路
如果將競爭看作市場經(jīng)濟(jì)的特征，任建新則詮釋了另外一條不與人爭的差異化創(chuàng)新之路。并且在某種程度上，他刻意扶助和培養(yǎng)競爭對手，從而激發(fā)了自己更大的創(chuàng)新潛力。
1984年，作為一家地處中國西北的蘭州某化工研究院團(tuán)支部書記，為響應(yīng)改革的號召，26歲的任建新帶領(lǐng)7個(gè)半（其中包括一位兼職會(huì)計(jì)）共青團(tuán)員下海創(chuàng)辦藍(lán)星清洗公司。
當(dāng)時(shí)中國還沒有工業(yè)清洗這個(gè)概念，任建新是從所在的研究院一項(xiàng)被擱置了3年的酸洗技術(shù)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的。任建新算了一筆賬：中國有42萬個(gè)工業(yè)企業(yè)，如果按每家企業(yè)一臺(tái)鍋爐計(jì)算，42萬臺(tái)工業(yè)鍋爐每年水垢多結(jié)一毫米就要多消耗1750萬噸原煤，相當(dāng)于兩年全國增長的原煤產(chǎn)量。盡管院里有人給領(lǐng)導(dǎo)打報(bào)告分析，任建新的清洗公司壽命不會(huì)超過3個(gè)月，但他認(rèn)為，酸洗技術(shù)不但足以支撐創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)，而且還可能發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
酸洗劑添加緩蝕劑的清洗技術(shù)，讓藍(lán)星開創(chuàng)了被稱為“第361行”的清洗行業(yè)，而巨大的市場令這家小公司應(yīng)接不暇，為了讓更多人更多企業(yè)認(rèn)識(shí)到清洗行業(yè)，任建新做出了一個(gè)重要決定：將清洗技術(shù)轉(zhuǎn)讓擴(kuò)散出去，以全盤交鑰匙轉(zhuǎn)讓方式，為自己平添了兩千多家競爭對手。
通過培養(yǎng)競爭對手，推動(dòng)自身的技術(shù)進(jìn)步是一項(xiàng)冒險(xiǎn)行為，但在此過程中，不但清洗行業(yè)迅速發(fā)展起來，/考試大/收集/藍(lán)星也在競爭的推動(dòng)下開發(fā)出了不添加清洗劑的高壓水清洗技術(shù)和空氣清洗技術(shù)以及生物清洗技術(shù)。當(dāng)別人都在洗鍋爐的時(shí)候，他們開始洗大型成套裝備，當(dāng)大家都在洗成套裝備的時(shí)候，他們正在洗衛(wèi)星、火箭、原子彈。
對于市場的競爭壓力，任建新這樣認(rèn)為，“是市場培育了我們，我們?nèi)ヅ嘤夹g(shù)，市場給我們壓力，然后我們面對市場的壓力，再回過頭來提高我們的技術(shù)?！?
盡管沒有上過任何專門的管理培訓(xùn)課程，團(tuán)支書出身的任建新在管理上億元資產(chǎn)的企業(yè)時(shí)仍是游刃有余。他認(rèn)為管理的秘密在于換位思考。不論在國企改革還是海外并購中，正是在基于感恩之心下的換位思考，讓任建新能夠順利越過種種并購陷阱以及改革困境。
很多人認(rèn)為改革只有在陣痛中才能前行，但任建新始終奉行在微笑中改革，既不重獎(jiǎng)也不重罰。從辦公司開始一直到今天，他對于任何想要離開公司的人都一路綠燈。“要來的好好商量，要離開就趕快走?！?BR> 職工可以炒他的魷魚，但他從不主動(dòng)把職工推向社會(huì)?，F(xiàn)代化學(xué)工業(yè)規(guī)模越來越大，裝置自動(dòng)化程度越來越高，自然用人越來越少，中國化工企業(yè)的人員比例是發(fā)達(dá)國家的30倍，如何平穩(wěn)解決冗員與分流的問題，任建新在15年前便開始著手準(zhǔn)備。從馬蘭拉面的遍地開花到中車汽修連鎖，在分流人員提高企業(yè)效率的同時(shí)，任建新將化工企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)移植到了餐飲業(yè)和汽配業(yè)。
2006～2007年間，任建新領(lǐng)導(dǎo)的中國化工集團(tuán)一舉并購了4家海外企業(yè)，換位思考的結(jié)果使任建新懂得，并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的。
有人將一家中國企業(yè)并購法國公司失敗的原因歸于文化的巨大差異，當(dāng)中國企業(yè)高管感慨周末去法國找不到一個(gè)員工談工作時(shí)，任建新卻因?yàn)榻o予對方的尊重而迎來對方充分地尊重。那些特別注重個(gè)人時(shí)間的法國當(dāng)?shù)毓芾碚?，每次在任建新出差視察的時(shí)候都會(huì)到崗迎接，每個(gè)中國的節(jié)日，他們也都會(huì)與中國的員工共同慶祝。
這4家企業(yè)在被收購的第二年均創(chuàng)造了各自的歷史好業(yè)績。其中，法國安迪蘇蛋氨酸公司年銷售收入、利潤總額分別增長了200%和700%，羅地亞有機(jī)硅公司簽署收購協(xié)議后獲得了法國空中客車、雷諾汽車等公司大額訂單。目前，中國化工集團(tuán)在海外管理著3000多員工，雖然只是國內(nèi)員工的1/10，但海外收入已占中國化工集團(tuán)的30%.
不為私利贏得信任
盡管在國企改革以及海外收購中，任建新表現(xiàn)出了十分的勇氣以及智慧，但對于企業(yè)所有制以及股權(quán)激勵(lì)改革，他至今小心翼翼。
目前中國化工集團(tuán)下屬的所有企業(yè)都沒有實(shí)行管理層持股，作為總經(jīng)理的任建新也只領(lǐng)取22萬元年薪。正如一位不愿透露姓名的企業(yè)中層所說，當(dāng)初來中國化工集團(tuán)是被任總的人格魅力以及他的理想所感動(dòng)，但收入比原來低了很多，她不知道還能堅(jiān)持多久。不過她相信，一定會(huì)改變的！
深諳思想工作之道、懂得換位思考的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)感受不到下屬的想法。任建新坦承，以前沒有實(shí)施管理層持股，是因?yàn)樯鐣?huì)上對此還存有異議，但目前挽留人才的問題確實(shí)迫在眉睫，集團(tuán)正在考慮如何給員工和管理層更好的物質(zhì)利益和精神動(dòng)力作為獎(jiǎng)勵(lì)，不過，他自己不會(huì)接受任何股份，他認(rèn)為這樣才能更快更安全地推動(dòng)整個(gè)事情的操作。
今后為了將中國化工集團(tuán)打造成為國際佳化工實(shí)踐公司，必須通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者以及管理層持股等方式，對企業(yè)進(jìn)行多元化產(chǎn)權(quán)改革。黑石集團(tuán)對藍(lán)星的投資成為這一思路的注腳。
在全球金融危機(jī)愈演愈烈的2008年，黑石集團(tuán)仍堅(jiān)守一年前的，為中國化工集團(tuán)旗下的藍(lán)星公司投下6億美元換取20%的股份。這既是對藍(lán)星公司未來前景的看好，更是對任建新本人的信任。
報(bào)恩誤撞并購路
曾經(jīng)有位佛教大師這樣告誡他的弟子：“當(dāng)你對周圍所有人都感恩的時(shí)候，你的受益會(huì)大?！?BR> 任建新也深諳此理，并將“受人滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”作為整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)文化不斷進(jìn)行強(qiáng)化。藍(lán)星初之所以走上并購之路，完全是出于“報(bào)恩”的心態(tài)和動(dòng)機(jī)。和他周詳嚴(yán)密的境外并購規(guī)劃完全相反，幾次大范圍的國企并購初在外界看來充滿盲目、近乎愚蠢，甚至在公司內(nèi)部，這種“感恩式”收購在當(dāng)時(shí)也被認(rèn)為是頭腦發(fā)熱。
時(shí)隔多年之后，任建新回憶說，自己難忘的并購經(jīng)歷，仍然是第“無心插柳柳成陰”的江西星火化工廠項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)之所去收購這家之前從未接觸過的化工新材料領(lǐng)域企業(yè)，任建新的主要考慮是為了報(bào)答原化工部領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了藍(lán)星從蘭州遷址北京的申請。
任建新說，當(dāng)時(shí)內(nèi)心感激部領(lǐng)導(dǎo)，但不知如何回報(bào)，甚至想過給原化工部每人買只羊從西北用專列運(yùn)來。羊當(dāng)然沒有買，任建新決定為領(lǐng)導(dǎo)分憂，幫助解決原化工部的三大難題：江西星火化工有機(jī)硅、南通合成材料廠和晨光化工研究院。
“七五”期間，國家動(dòng)用7億元巨資，建成國內(nèi)大的萬噸級有機(jī)硅裝置—江西星火有機(jī)硅廠。工廠開建之后，由于種種原因，裝置歷經(jīng)13年、試車28次，仍未開車成功。在此期間，僅試車的花費(fèi)就高達(dá)1.4億元，一度成為原化工部的“心病”。
當(dāng)1997年任建新主動(dòng)請纓接手江西星火廠時(shí)，遭到藍(lán)星內(nèi)部空前的反對：星火廠資產(chǎn)規(guī)模比藍(lán)星大很多，負(fù)債率近200%.但任建新為報(bào)恩，決定“一意孤行”，而且他的感恩不但體現(xiàn)在對部領(lǐng)導(dǎo)，也包括對星火廠這家已實(shí)際破產(chǎn)的國企員工。
任建新第來到星火廠時(shí)，看到的是野草叢生，設(shè)備凋零，工廠和生活區(qū)均因欠費(fèi)被停水停電，大部分技術(shù)人員離職去外地求職，留下的人靠割稻養(yǎng)豬謀生。面對這種情況，任建新沒有抱怨任何人，他從這些人身上看到了“老黃?！钡木瘛?BR> 他為星火廠總結(jié)出了“吃的是草，奉獻(xiàn)的是血和肉”的“老黃牛”精神，并以此激勵(lì)士氣，發(fā)動(dòng)職工和他一起不分晝夜地加班，終使這家已經(jīng)癱瘓的企業(yè)在半年后性試車成功。當(dāng)中國能夠自主生產(chǎn)有機(jī)硅的消息傳出之后，國際市場上有機(jī)硅的價(jià)格應(yīng)聲從每噸5萬美元降至3萬美元。
如何讓“老黃?！本窠K成為企業(yè)文化的核心，任建新也獨(dú)具匠心。他沒有采納修建黃牛雕塑的建議，而是讓每個(gè)家屬工領(lǐng)養(yǎng)一頭小牛。當(dāng)時(shí)星火廠有很多復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們的家屬在廠里從事整理草坪等工作，而這些被領(lǐng)養(yǎng)的小?？梢运┳〕圆?，家屬工不但可以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，還可以到年底靠賣牛增收，裝置線上的工人和技術(shù)員工也看到了吃的是草、奉獻(xiàn)的是奶和肉的黃牛活體象征，同時(shí)，現(xiàn)代化工裝置和傳統(tǒng)田園風(fēng)光的有機(jī)結(jié)合，也向環(huán)保部門展示了企業(yè)的環(huán)保成績。一舉四得，活牛成為星火廠一道靚麗的風(fēng)景線。
首戰(zhàn)大捷之后，藍(lán)星又乘勝追擊，并購了南通合成材料廠、晨光化工研究院，屢戰(zhàn)屢勝，一一解決了原化工部的三大包袱。1996～2006年，任建新共領(lǐng)導(dǎo)重組了原化工部下屬企業(yè)107家，盤活資產(chǎn)150多億元，部分企業(yè)還成為本行業(yè)的龍頭企業(yè)。當(dāng)初看似為領(lǐng)導(dǎo)解困的收購行為，終使得一家小清洗企業(yè)發(fā)展壯大為全球性化工集團(tuán)。
任建新10年前開始國內(nèi)并購，100多家虧損國企在他的介入下起死回生，兩年前完成4項(xiàng)重大國際并購。當(dāng)眾人追問成功的原因時(shí)，他總是謙虛地回答：“Good luck.”但當(dāng)好運(yùn)光臨100次時(shí)，背后就肯定有它必然的原因。
掌管千億元資產(chǎn)，11家上市公司，他卻只拿22萬元年薪，不拿一分錢股份。
24年前以家產(chǎn)抵押、借款1萬元?jiǎng)?chuàng)辦藍(lán)星化學(xué)清洗公司，開創(chuàng)了被譽(yù)為“第361行”的中國化工清洗業(yè)；幾乎所有和他同時(shí)代創(chuàng)業(yè)的人都在設(shè)法通過各種途徑將國企的“紅帽子”摘下，他卻不斷地將自己頭頂?shù)募t帽換得更大，直至成為中國化學(xué)工業(yè)行業(yè)領(lǐng)頭羊。
10年前開始國內(nèi)并購，100多家虧損國企在他的介入下起死回生；兩年前完成4項(xiàng)重大國際并購，全資吞下澳大利亞大乙烯企業(yè)、世界排名第二的法國蛋氨酸企業(yè)、世界第三的法國有機(jī)硅企業(yè)以及英國特種纖維企業(yè)，成功整合并迅速盈利。
他就是被麥肯錫稱為“中國并購大王”的中國化工集團(tuán)董事長任建新。當(dāng)眾人追問成功的原因時(shí)，任建新總是謙虛地回答：“Good luck.”但當(dāng)好運(yùn)光臨100次時(shí)，背后就肯定有它必然的原因。
在中國化工集團(tuán)辦公樓一層大廳，巨大的電子屏幕不斷地滾動(dòng)著這樣的標(biāo)語：海納百川，產(chǎn)品如人品，家和萬事興，細(xì)節(jié)決定成敗，天生我才必有用，君子之交淡如水，吃里扒外的人不能用，鄙視見利忘義的人，人和人需要相互依賴著生存……
這些長長短短毫不押韻的詞句，與其說是構(gòu)成中國化工集團(tuán)的行為理念，不如說是任建新多年來管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，亦是他身體力行的做人準(zhǔn)則。從24年前創(chuàng)業(yè)初始，任建新便不斷地告誡他的團(tuán)隊(duì)：“先做人，再做事?！彼@么倡導(dǎo)，也這么力行，24年間，感恩、尊重他人、不與人爭、不為己利成為任建新的人格寫照，這些品質(zhì)為企業(yè)的生存發(fā)展創(chuàng)造了一條和諧生態(tài)鏈，同時(shí)，一個(gè)碩大的企業(yè)也在這種個(gè)人化修煉的基礎(chǔ)上得以構(gòu)建和成長。
在利益紛爭的商業(yè)世界，獨(dú)立的人格修煉并不容易，更難的則是將這種個(gè)人化的優(yōu)良人品灌注到企業(yè)的持續(xù)成功中去。任建新是如何實(shí)現(xiàn)的？
不與人爭的創(chuàng)新路
如果將競爭看作市場經(jīng)濟(jì)的特征，任建新則詮釋了另外一條不與人爭的差異化創(chuàng)新之路。并且在某種程度上，他刻意扶助和培養(yǎng)競爭對手，從而激發(fā)了自己更大的創(chuàng)新潛力。
1984年，作為一家地處中國西北的蘭州某化工研究院團(tuán)支部書記，為響應(yīng)改革的號召，26歲的任建新帶領(lǐng)7個(gè)半（其中包括一位兼職會(huì)計(jì)）共青團(tuán)員下海創(chuàng)辦藍(lán)星清洗公司。
當(dāng)時(shí)中國還沒有工業(yè)清洗這個(gè)概念，任建新是從所在的研究院一項(xiàng)被擱置了3年的酸洗技術(shù)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的。任建新算了一筆賬：中國有42萬個(gè)工業(yè)企業(yè)，如果按每家企業(yè)一臺(tái)鍋爐計(jì)算，42萬臺(tái)工業(yè)鍋爐每年水垢多結(jié)一毫米就要多消耗1750萬噸原煤，相當(dāng)于兩年全國增長的原煤產(chǎn)量。盡管院里有人給領(lǐng)導(dǎo)打報(bào)告分析，任建新的清洗公司壽命不會(huì)超過3個(gè)月，但他認(rèn)為，酸洗技術(shù)不但足以支撐創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)，而且還可能發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
酸洗劑添加緩蝕劑的清洗技術(shù)，讓藍(lán)星開創(chuàng)了被稱為“第361行”的清洗行業(yè)，而巨大的市場令這家小公司應(yīng)接不暇，為了讓更多人更多企業(yè)認(rèn)識(shí)到清洗行業(yè)，任建新做出了一個(gè)重要決定：將清洗技術(shù)轉(zhuǎn)讓擴(kuò)散出去，以全盤交鑰匙轉(zhuǎn)讓方式，為自己平添了兩千多家競爭對手。
通過培養(yǎng)競爭對手，推動(dòng)自身的技術(shù)進(jìn)步是一項(xiàng)冒險(xiǎn)行為，但在此過程中，不但清洗行業(yè)迅速發(fā)展起來，/考試大/收集/藍(lán)星也在競爭的推動(dòng)下開發(fā)出了不添加清洗劑的高壓水清洗技術(shù)和空氣清洗技術(shù)以及生物清洗技術(shù)。當(dāng)別人都在洗鍋爐的時(shí)候，他們開始洗大型成套裝備，當(dāng)大家都在洗成套裝備的時(shí)候，他們正在洗衛(wèi)星、火箭、原子彈。
對于市場的競爭壓力，任建新這樣認(rèn)為，“是市場培育了我們，我們?nèi)ヅ嘤夹g(shù)，市場給我們壓力，然后我們面對市場的壓力，再回過頭來提高我們的技術(shù)?！?