的激勵(lì)機(jī)制
三、的激勵(lì)機(jī)制：（三種：報(bào)酬、控制權(quán)和聲譽(yù)激勵(lì)）
報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計(jì)算和支付報(bào)酬。包括三個(gè)方面內(nèi)容：報(bào)酬結(jié)構(gòu)的合理確定對(duì)行為的影響、報(bào)酬數(shù)量的佳確定對(duì)積極性的影響、報(bào)酬和業(yè)績(jī)掛鉤指標(biāo)的確定對(duì)能力和努力程度的有效衡量。
從報(bào)酬結(jié)構(gòu)看，公司制企業(yè)的年薪由以下三方面構(gòu)成：
固定收入（如基本工資）——穩(wěn)定可靠，起基本保障作用，無風(fēng)險(xiǎn)
短期不固定或風(fēng)險(xiǎn)收入（獎(jiǎng)金、股票）——性支付，起激勵(lì)作用
遠(yuǎn)期收入（股票期權(quán)、退休金計(jì)劃）——激勵(lì)的同時(shí)也約束的長(zhǎng)期化行為，激勵(lì)作用大，但風(fēng)險(xiǎn)也大
注意股票收入與股票期權(quán)的區(qū)別：股票收入指無償送予或以很大折扣出售給的一定數(shù)量的本公司股票，這些股票常受到一定的限制，一般只有在企業(yè)達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才能出售，或只有退休后才能出售。
股票期權(quán)則是指企業(yè)允許以現(xiàn)在某一時(shí)期的價(jià)格購(gòu)買未來某一年份的同等面額的股票，這樣，所得報(bào)酬就是股票現(xiàn)在的買入價(jià)和未來市場(chǎng)交易（賣出價(jià)）之間的差額。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，未來股票升值，這個(gè)差額就為正，給帶來很高收入；但如果經(jīng)營(yíng)不好，未來股票不升值或貶值，這個(gè)差額就為0或?yàn)樨?fù)，收入將無從談起。所以，激勵(lì)的同時(shí)其實(shí)也在約束，激勵(lì)大，風(fēng)險(xiǎn)也大。
年薪制的有效性在很大程度上取決于評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這類指標(biāo)可分為兩大類：
企業(yè)會(huì)計(jì)指標(biāo)（年度利潤(rùn)、資產(chǎn)收入率、銷售收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率等）
市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)（指公司的股票價(jià)格）
一般來說，都需要把兩類指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考評(píng)。同時(shí)，還應(yīng)注意它們各自的指標(biāo)內(nèi)容即括號(hào)中的內(nèi)容有哪些。
年薪制的設(shè)計(jì)原則共有五點(diǎn)，見書上P180頁(yè)。（需熟悉）
對(duì)于另外兩種激勵(lì)機(jī)制即控制權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制一般了解即可?？刂茩?quán)激勵(lì)和報(bào)酬激勵(lì)一樣也是一種主要激勵(lì)，而且獲得控制權(quán)是對(duì)進(jìn)行激勵(lì)的前提，的報(bào)酬可以看做是對(duì)運(yùn)用控制權(quán)成果的回報(bào)。
聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制：聲譽(yù)（包括對(duì)較高的評(píng)價(jià)和尊重）往往對(duì)其長(zhǎng)期職業(yè)生涯有重要的影響，追求良好的聲譽(yù)是對(duì)尊重的需要和個(gè)人發(fā)展的需要，因此非常重視。
（05年考） 能夠滿足公司個(gè)人發(fā)展需要和尊重需要的激勵(lì)機(jī)制是( )。
A.聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制 B.報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制
C.控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制 D.股票期權(quán)
跨國(guó)公司人力資源管理的內(nèi)容與特點(diǎn)
四、跨國(guó)公司人力資源管理的內(nèi)容與特點(diǎn)
跨國(guó)公司人力資源管理與國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，只是其經(jīng)營(yíng)環(huán)境是國(guó)際化的，因此必須關(guān)注不同的問題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，要解決關(guān)鍵崗位的人員招聘來源問題。一般來說，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實(shí)現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲(chǔ)備。海外子公司管理人員必須在管理知識(shí)、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開發(fā)方面，不僅要對(duì)母國(guó)員工和海外派出人員安排培訓(xùn)計(jì)劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國(guó)際化的人力資源開發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)管理技能 。
第三，在績(jī)效考評(píng)方面，確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮各國(guó)在購(gòu)買力、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、財(cái)務(wù)制度和對(duì)外派人員"艱難處境"的額外補(bǔ)償，不僅要考慮直接物質(zhì)報(bào)酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報(bào)酬的管理作用。
跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式
五、跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點(diǎn)）
1）民族中心型管理模式：即跨國(guó)公司認(rèn)為來自母國(guó)的人力資源管理風(fēng)格、知識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國(guó)，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點(diǎn)在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國(guó)公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝通，而東道國(guó)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類型跨國(guó)公司中，國(guó)際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對(duì)東道國(guó)人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對(duì)子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國(guó)別調(diào)整國(guó)際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域（如北美和歐盟）來調(diào)整。其特點(diǎn)在于經(jīng)理人員從東道國(guó)選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國(guó)公民，并對(duì)母國(guó)外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國(guó)經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國(guó)家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。因此，在這類型公司中，國(guó)際任職是一個(gè)成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點(diǎn)是有助于形成大批的具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理；建立跨國(guó)公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報(bào)酬通常高于東道國(guó)籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、業(yè)績(jī)考核以及報(bào)酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括技術(shù)或管理技能（是海外任職取得成功的必要條件）、海外任職動(dòng)力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語(yǔ)言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強(qiáng)外派者及其家屬的交際能力，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語(yǔ)言訓(xùn)練和實(shí)際體驗(yàn)法。（對(duì)各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績(jī)考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評(píng)價(jià)與不同時(shí)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。
例：為了克服對(duì)海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核的困難，必須使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A ． 海外子公司規(guī)模
B． 公司戰(zhàn)略
C． 公司利潤(rùn)率
D． 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率
4）外派人員報(bào)酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力出現(xiàn)差別時(shí)，公司就通過各種補(bǔ)貼或獎(jiǎng)金形式彌補(bǔ)這個(gè)差額，使之達(dá)到平衡。也就是說，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力相等或平衡的報(bào)酬體系。外派員工的報(bào)酬大致可分為基本薪資、補(bǔ)貼、福利和獎(jiǎng)勵(lì)等。
（05年考）跨國(guó)公司可采用的使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力保持平衡的報(bào)酬分配方式是( )。
A.資產(chǎn)負(fù)債表法 B.技能工資制
C.崗位工資制 D.股票期權(quán)
三、的激勵(lì)機(jī)制：（三種：報(bào)酬、控制權(quán)和聲譽(yù)激勵(lì)）
報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計(jì)算和支付報(bào)酬。包括三個(gè)方面內(nèi)容：報(bào)酬結(jié)構(gòu)的合理確定對(duì)行為的影響、報(bào)酬數(shù)量的佳確定對(duì)積極性的影響、報(bào)酬和業(yè)績(jī)掛鉤指標(biāo)的確定對(duì)能力和努力程度的有效衡量。
從報(bào)酬結(jié)構(gòu)看，公司制企業(yè)的年薪由以下三方面構(gòu)成：
固定收入（如基本工資）——穩(wěn)定可靠，起基本保障作用，無風(fēng)險(xiǎn)
短期不固定或風(fēng)險(xiǎn)收入（獎(jiǎng)金、股票）——性支付，起激勵(lì)作用
遠(yuǎn)期收入（股票期權(quán)、退休金計(jì)劃）——激勵(lì)的同時(shí)也約束的長(zhǎng)期化行為，激勵(lì)作用大，但風(fēng)險(xiǎn)也大
注意股票收入與股票期權(quán)的區(qū)別：股票收入指無償送予或以很大折扣出售給的一定數(shù)量的本公司股票，這些股票常受到一定的限制，一般只有在企業(yè)達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才能出售，或只有退休后才能出售。
股票期權(quán)則是指企業(yè)允許以現(xiàn)在某一時(shí)期的價(jià)格購(gòu)買未來某一年份的同等面額的股票，這樣，所得報(bào)酬就是股票現(xiàn)在的買入價(jià)和未來市場(chǎng)交易（賣出價(jià)）之間的差額。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，未來股票升值，這個(gè)差額就為正，給帶來很高收入；但如果經(jīng)營(yíng)不好，未來股票不升值或貶值，這個(gè)差額就為0或?yàn)樨?fù)，收入將無從談起。所以，激勵(lì)的同時(shí)其實(shí)也在約束，激勵(lì)大，風(fēng)險(xiǎn)也大。
年薪制的有效性在很大程度上取決于評(píng)價(jià)和考核業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這類指標(biāo)可分為兩大類：
企業(yè)會(huì)計(jì)指標(biāo)（年度利潤(rùn)、資產(chǎn)收入率、銷售收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率等）
市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)（指公司的股票價(jià)格）
一般來說，都需要把兩類指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考評(píng)。同時(shí)，還應(yīng)注意它們各自的指標(biāo)內(nèi)容即括號(hào)中的內(nèi)容有哪些。
年薪制的設(shè)計(jì)原則共有五點(diǎn)，見書上P180頁(yè)。（需熟悉）
對(duì)于另外兩種激勵(lì)機(jī)制即控制權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制一般了解即可?？刂茩?quán)激勵(lì)和報(bào)酬激勵(lì)一樣也是一種主要激勵(lì)，而且獲得控制權(quán)是對(duì)進(jìn)行激勵(lì)的前提，的報(bào)酬可以看做是對(duì)運(yùn)用控制權(quán)成果的回報(bào)。
聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制：聲譽(yù)（包括對(duì)較高的評(píng)價(jià)和尊重）往往對(duì)其長(zhǎng)期職業(yè)生涯有重要的影響，追求良好的聲譽(yù)是對(duì)尊重的需要和個(gè)人發(fā)展的需要，因此非常重視。
（05年考） 能夠滿足公司個(gè)人發(fā)展需要和尊重需要的激勵(lì)機(jī)制是( )。
A.聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制 B.報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制
C.控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制 D.股票期權(quán)
跨國(guó)公司人力資源管理的內(nèi)容與特點(diǎn)
四、跨國(guó)公司人力資源管理的內(nèi)容與特點(diǎn)
跨國(guó)公司人力資源管理與國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，只是其經(jīng)營(yíng)環(huán)境是國(guó)際化的，因此必須關(guān)注不同的問題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
首先，在人員招聘選拔方面，要解決關(guān)鍵崗位的人員招聘來源問題。一般來說，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實(shí)現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲(chǔ)備。海外子公司管理人員必須在管理知識(shí)、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
其次，在培訓(xùn)和人力資源開發(fā)方面，不僅要對(duì)母國(guó)員工和海外派出人員安排培訓(xùn)計(jì)劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國(guó)際化的人力資源開發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)管理技能 。
第三，在績(jī)效考評(píng)方面，確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮各國(guó)在購(gòu)買力、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、財(cái)務(wù)制度和對(duì)外派人員"艱難處境"的額外補(bǔ)償，不僅要考慮直接物質(zhì)報(bào)酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報(bào)酬的管理作用。
跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式
五、跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點(diǎn)）
1）民族中心型管理模式：即跨國(guó)公司認(rèn)為來自母國(guó)的人力資源管理風(fēng)格、知識(shí)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人員均優(yōu)于東道國(guó)，因此在管理人員和技術(shù)人員的管理上，海外子公司都傾向于遵循母公司的人力資源管理習(xí)慣。其特點(diǎn)在于：人事決策權(quán)等重要決策掌握在跨國(guó)公司總部手中，外派人員難以就當(dāng)?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進(jìn)行溝通，而東道國(guó)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也常常受限。所以在這類型跨國(guó)公司中，國(guó)際任職通常被認(rèn)為不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。
2）多中心型和區(qū)域中心型：對(duì)東道國(guó)人力資源管理習(xí)慣上的差異高度重視，并根據(jù)這種差異調(diào)整公司對(duì)子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現(xiàn)為多中心型按國(guó)別調(diào)整國(guó)際人力資源管理，區(qū)域中心型則按區(qū)域（如北美和歐盟）來調(diào)整。其特點(diǎn)在于經(jīng)理人員從東道國(guó)選拔，考核和晉升傾向于采用當(dāng)?shù)氐某绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，從而可減少外派成本；高層管理人員技術(shù)職位則通常使用母國(guó)公民，并對(duì)母國(guó)外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國(guó)經(jīng)理人員的發(fā)展也受到一定限制。
3）全球?qū)蛐停涸谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格員工的國(guó)家開展招聘和選拔，更重視經(jīng)理是否適合職位要求，而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。因此，在這類型公司中，國(guó)際任職是一個(gè)成功的管理職業(yè)生涯的先決條件。其特點(diǎn)是有助于形成大批的具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理；建立跨國(guó)公司文化；但是培訓(xùn)和工作調(diào)配的成本很高，外派人員的報(bào)酬通常高于東道國(guó)籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、業(yè)績(jī)考核以及報(bào)酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據(jù)包括技術(shù)或管理技能（是海外任職取得成功的必要條件）、海外任職動(dòng)力（興趣、責(zé)任感）、社交能力、家庭狀況、語(yǔ)言能力。
2）外派人員的跨文化培訓(xùn)：主要掌握跨文化培訓(xùn)的重要性和方法。重要性在于增強(qiáng)外派者及其家屬的交際能力，對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)能力。培訓(xùn)方法有專家講授法、角色扮演、語(yǔ)言訓(xùn)練和實(shí)際體驗(yàn)法。（對(duì)各種方法的舉例應(yīng)多加注意P185）
3)外派人員業(yè)績(jī)考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標(biāo)而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)與母公司數(shù)據(jù)缺乏可比性；環(huán)境復(fù)雜可導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。所以考核工作應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)；制定合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；將多渠道評(píng)價(jià)與不同時(shí)期評(píng)價(jià)相結(jié)合。
例：為了克服對(duì)海外子公司經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核的困難，必須使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與（ ）相適應(yīng)。
A ． 海外子公司規(guī)模
B． 公司戰(zhàn)略
C． 公司利潤(rùn)率
D． 產(chǎn)品市場(chǎng)占有率
4）外派人員報(bào)酬管理的方法：資產(chǎn)負(fù)債表法。即一旦外派人員的收入在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力出現(xiàn)差別時(shí)，公司就通過各種補(bǔ)貼或獎(jiǎng)金形式彌補(bǔ)這個(gè)差額，使之達(dá)到平衡。也就是說，資產(chǎn)負(fù)債表法提供了一種使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力相等或平衡的報(bào)酬體系。外派員工的報(bào)酬大致可分為基本薪資、補(bǔ)貼、福利和獎(jiǎng)勵(lì)等。
（05年考）跨國(guó)公司可采用的使外派人員在東道國(guó)購(gòu)買力與其在母國(guó)購(gòu)買力保持平衡的報(bào)酬分配方式是( )。
A.資產(chǎn)負(fù)債表法 B.技能工資制
C.崗位工資制 D.股票期權(quán)