有人說，企業(yè)是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時(shí)而也會受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。
企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營中真正的危機(jī)到來之時(shí)，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無補(bǔ)。
建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個(gè)經(jīng)營者的夢想，從前是，今天也是。
西方管理學(xué)的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們，因?yàn)樗粌H要求船員們在風(fēng)雨來時(shí)堅(jiān)守崗位，而且要求在平時(shí)也能將大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵(lì)到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核——心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運(yùn)而生。在國外，從上個(gè)世紀(jì)起，已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。
早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。
基于這一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。
本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得大的利潤，而工人的目的是獲得大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵(lì)手段走上了舞臺。
1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。
通過一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。
于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。
時(shí)至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時(shí)又產(chǎn)生了許多新的激勵(lì)手段。這已不僅僅是一個(gè)理論問題，在國外許多企業(yè)已確實(shí)實(shí)行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。
馬獅集團(tuán)： 關(guān)心員工的一切問題馬獅是英國大且盈利能力高的百貨零售集團(tuán)。而且它的出名更在于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。
“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團(tuán)董事長的依時(shí)雷。薛福勛爵這樣說道。
馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。
這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關(guān)心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯(cuò)時(shí)，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?BR> 這就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻(xiàn)作出贊賞和鼓勵(lì)；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。
在如此管理下，每個(gè)員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我發(fā)展的機(jī)會；重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸實(shí)際施行的，其間差異極少。
結(jié)果如何呢？
“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時(shí)可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤——有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾?！毖Ω拙羧缡钦f。
IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個(gè)企業(yè)家，/考試大/收集/毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
在IBM的種種措施中，良好的溝通機(jī)制是獨(dú)具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。
對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。
對于下級，則鼓勵(lì)員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。公司還設(shè)立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負(fù)責(zé)，對于切實(shí)可行的建議，對建議者予以重獎。這并不是一個(gè)形式，因?yàn)槭聦?shí)上，IBM每年可收到十萬張意見卡。
通過溝通，使員工確認(rèn)自己在公司中的價(jià)值，是IBM成功的重要因素之一，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益。
惠普： 相信員工威廉。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個(gè)人的誠實(shí)和正直?！?BR> 與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時(shí)有機(jī)會就占公司便宜的雇員。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。
相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)間上，公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤。職工可以從早上六點(diǎn)、七點(diǎn)或八點(diǎn)開始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時(shí)間。
在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)退維谷，投入少，員工水平不會提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維。帕卡特對此卻有獨(dú)到的見解：“對此我們從來不特別擔(dān)心。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人員好吧?！币虼耍萜詹幌С杀具M(jìn)行人才培訓(xùn)。
今日，惠普公司已名列世界五百家大工業(yè)公司第八十一位。惠普近十萬員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。
滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會曾就激勵(lì)情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。
這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關(guān)系。
其實(shí)，美國學(xué)者赫茲伯格早已對此問題進(jìn)行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵(lì)因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時(shí)，會導(dǎo)致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當(dāng)這種因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作”的問題，而對“為何努力工作”作出解答的，是激勵(lì)因素。
無論是馬獅集團(tuán)、IBM、惠普或是其它企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時(shí)又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵(lì)因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。
有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。
同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對員工意見的重視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。
這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！?
企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營中真正的危機(jī)到來之時(shí)，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無補(bǔ)。
建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的企業(yè)組織，是每一個(gè)經(jīng)營者的夢想，從前是，今天也是。
西方管理學(xué)的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們，因?yàn)樗粌H要求船員們在風(fēng)雨來時(shí)堅(jiān)守崗位，而且要求在平時(shí)也能將大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵(lì)到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核——心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運(yùn)而生。在國外，從上個(gè)世紀(jì)起，已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。
早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高于一切。
基于這一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α保髽I(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。
本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得大的利潤，而工人的目的是獲得大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵(lì)手段走上了舞臺。
1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。
通過一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。
于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。
時(shí)至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時(shí)又產(chǎn)生了許多新的激勵(lì)手段。這已不僅僅是一個(gè)理論問題，在國外許多企業(yè)已確實(shí)實(shí)行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。
馬獅集團(tuán)： 關(guān)心員工的一切問題馬獅是英國大且盈利能力高的百貨零售集團(tuán)。而且它的出名更在于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。
“致力發(fā)展與員工的良好的人際關(guān)系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團(tuán)董事長的依時(shí)雷。薛福勛爵這樣說道。
馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。
這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關(guān)心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯(cuò)時(shí)，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?BR> 這就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻(xiàn)作出贊賞和鼓勵(lì)；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。
在如此管理下，每個(gè)員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我發(fā)展的機(jī)會；重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸實(shí)際施行的，其間差異極少。
結(jié)果如何呢？
“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時(shí)可應(yīng)付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤——有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾?！毖Ω拙羧缡钦f。
IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個(gè)企業(yè)家，/考試大/收集/毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
在IBM的種種措施中，良好的溝通機(jī)制是獨(dú)具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。
對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。
對于下級，則鼓勵(lì)員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。公司還設(shè)立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負(fù)責(zé)，對于切實(shí)可行的建議，對建議者予以重獎。這并不是一個(gè)形式，因?yàn)槭聦?shí)上，IBM每年可收到十萬張意見卡。
通過溝通，使員工確認(rèn)自己在公司中的價(jià)值，是IBM成功的重要因素之一，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益。
惠普： 相信員工威廉。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個(gè)人的誠實(shí)和正直?！?BR> 與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時(shí)有機(jī)會就占公司便宜的雇員。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點(diǎn)東西。
相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)間上，公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤。職工可以從早上六點(diǎn)、七點(diǎn)或八點(diǎn)開始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時(shí)間。
在企業(yè)中，員工培訓(xùn)總使領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)退維谷，投入少，員工水平不會提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維。帕卡特對此卻有獨(dú)到的見解：“對此我們從來不特別擔(dān)心。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人員好吧?！币虼耍萜詹幌С杀具M(jìn)行人才培訓(xùn)。
今日，惠普公司已名列世界五百家大工業(yè)公司第八十一位。惠普近十萬員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。
滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會曾就激勵(lì)情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。
這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關(guān)系。
其實(shí)，美國學(xué)者赫茲伯格早已對此問題進(jìn)行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵(lì)因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當(dāng)這種因素缺乏時(shí)，會導(dǎo)致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當(dāng)這種因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作”的問題，而對“為何努力工作”作出解答的，是激勵(lì)因素。
無論是馬獅集團(tuán)、IBM、惠普或是其它企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時(shí)又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵(lì)因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。
有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。
同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對員工意見的重視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。
這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！?