有人說，企業(yè)是一條船，它時而在風和日麗的海面上倘佯，時而也會受到驚濤駭浪的考驗。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結(jié)實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拼搏的精神。
企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠洋與風暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。
建立一個真正能夠風雨與共的企業(yè)組織，是每一個經(jīng)營者的夢想，從前是，今天也是。
西方管理學的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們，因為他不僅要求船員們在風雨來時堅守崗位，而且要求在平時也能將大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核——心理需求，形形色色的管理方法應運而生。在國外，從上個世紀起，已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。
早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。
基于這一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。
本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得大的利潤，而工人的目的是獲得大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵手段走上了舞臺。
1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是的霍桑工廠實驗。
通過一系列的調(diào)查實驗，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。
于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。
時至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時又產(chǎn)生了許多新的激勵手段。這已不僅僅是一個理論問題，在國外許多企業(yè)已確實實行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。
馬獅集團： 關心員工的一切問題馬獅是英國大且盈利能力高的百貨零售集團。而且它的出名更在于它已成為西方管理學界公認的卓越管理典范。
“致力發(fā)展與員工的良好的人際關系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應。高管理層應該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團董事長的依時雷。薛福勛爵這樣說道。
馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細微之處的考慮。
這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯時，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?BR> 這就是馬獅管理的準則：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓練和發(fā)展。
在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發(fā)展的機會；重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚的目標和所付諸實際施行的，其間差異極少。
結(jié)果如何呢？
“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時可應付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤——有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾。”薛福勛爵如是說。
IBM：尊重員工是成功的關鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個企業(yè)家，/考試大/收集/毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
在IBM的種種措施中，良好的溝通機制是獨具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。
對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領導人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復自尊和重建信心。
對于下級，則鼓勵員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強了團結(jié)。公司還設立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負責，對于切實可行的建議，對建議者予以重獎。這并不是一個形式，因為事實上，IBM每年可收到十萬張意見卡。
通過溝通，使員工確認自己在公司中的價值，是IBM成功的重要因素之一，因為對于企業(yè)可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益。
惠普： 相信員工威廉。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個人的誠實和正直?！?BR> 與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。因為惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學到點東西。
相信員工還表現(xiàn)在工作時間上，公司沒有作息表，也不進行考勤。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時間。
在企業(yè)中，員工培訓總使領導層進退維谷，投入少，員工水平不會提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維。帕卡特對此卻有獨到的見解：“對此我們從來不特別擔心。因為你有這種別人愿意要的技術人員總比你有那種別人不愿意要的技術人員好吧?！币虼耍萜詹幌С杀具M行人才培訓。
今日，惠普公司已名列世界五百家大工業(yè)公司第八十一位?；萜战f員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。
滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。
這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關系。
其實，美國學者赫茲伯格早已對此問題進行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當這種因素缺乏時，會導致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當這種因素具備時，也只能解決“為何在此工作”的問題，而對“為何努力工作”作出解答的，是激勵因素。
無論是馬獅集團、IBM、惠普或是其它企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。
有些企業(yè)曾花費了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關系的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。
同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對員工意見的重視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。
這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器?！?
企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠洋與風暴遭遇時，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護這條船，因為這是生存的希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營中真正的危機到來之時，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅固，也于事無補。
建立一個真正能夠風雨與共的企業(yè)組織，是每一個經(jīng)營者的夢想，從前是，今天也是。
西方管理學的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長們，因為他不僅要求船員們在風雨來時堅守崗位，而且要求在平時也能將大潛力發(fā)揮出來。于是，從金錢激勵到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核——心理需求，形形色色的管理方法應運而生。在國外，從上個世紀起，已經(jīng)開始研究對企業(yè)中人的管理。
早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標付出適當?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。
基于這一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。
本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得大的利潤，而工人的目的是獲得大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。從此，金錢作為一種重要的激勵手段走上了舞臺。
1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是的霍桑工廠實驗。
通過一系列的調(diào)查實驗，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。
于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。
時至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時又產(chǎn)生了許多新的激勵手段。這已不僅僅是一個理論問題，在國外許多企業(yè)已確實實行新的管理方式，并且發(fā)揮了巨大的作用。
馬獅集團： 關心員工的一切問題馬獅是英國大且盈利能力高的百貨零售集團。而且它的出名更在于它已成為西方管理學界公認的卓越管理典范。
“致力發(fā)展與員工的良好的人際關系非僅是付予優(yōu)厚薪酬而已。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應。高管理層應該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度?！痹务R獅集團董事長的依時雷。薛福勛爵這樣說道。
馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。其中包括很多從員工的角度于細微之處的考慮。
這樣，福利并不單單是福利，它表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關心。正如各門市部門管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問題有可能犯錯時，那么寧可過于慷慨而不是相反?！?BR> 這就是馬獅管理的準則：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓練和發(fā)展。
在如此管理下，每個員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓練和不斷作自我發(fā)展的機會；重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對地位；他們看到管理高層所宣揚的目標和所付諸實際施行的，其間差異極少。
結(jié)果如何呢？
“我們努力的結(jié)果是員工流失率低，隨時可應付任何轉(zhuǎn)變，提高了生產(chǎn)力和獲得了對誰都有利的利潤——有利于股東、員工、退休員工乃至社會大眾。”薛福勛爵如是說。
IBM：尊重員工是成功的關鍵被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個企業(yè)家，/考試大/收集/毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。
在IBM的種種措施中，良好的溝通機制是獨具特色的。只有良好的溝通，才能確保職工的認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。
對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領導人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復自尊和重建信心。
對于下級，則鼓勵員工向上級，直至向公司總裁陳述。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問題，而且增強了團結(jié)。公司還設立了意見箱，拓寬溝通渠道。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。意見箱有專人負責，對于切實可行的建議，對建議者予以重獎。這并不是一個形式，因為事實上，IBM每年可收到十萬張意見卡。
通過溝通，使員工確認自己在公司中的價值，是IBM成功的重要因素之一，因為對于企業(yè)可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益。
惠普： 相信員工威廉。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個人的誠實和正直?！?BR> 與許多公司不同，惠普顯然將員工視為自己人，而不是隨時有機會就占公司便宜的雇員。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。因為惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做的事是否與其工作有關，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學到點東西。
相信員工還表現(xiàn)在工作時間上，公司沒有作息表，也不進行考勤。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可。這樣每個人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時間。
在企業(yè)中，員工培訓總使領導層進退維谷，投入少，員工水平不會提高很多，投入大，一旦人員流失將得不償失?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維。帕卡特對此卻有獨到的見解：“對此我們從來不特別擔心。因為你有這種別人愿意要的技術人員總比你有那種別人不愿意要的技術人員好吧?！币虼耍萜詹幌С杀具M行人才培訓。
今日，惠普公司已名列世界五百家大工業(yè)公司第八十一位?；萜战f員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。
滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。
這種情況是說，工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁。在工資與干勁之間并不是簡單的函數(shù)關系。
其實，美國學者赫茲伯格早已對此問題進行了分析。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵因素。所謂保健因素是指這樣一種因素，當這種因素缺乏時，會導致員工的不滿，就如同人體患病，包括工資以及住房、醫(yī)療、退休金等福利措施。但是當這種因素具備時，也只能解決“為何在此工作”的問題，而對“為何努力工作”作出解答的，是激勵因素。
無論是馬獅集團、IBM、惠普或是其它企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時又有著良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激勵因素，如良好的工作氛圍、自主的創(chuàng)造精神、全員參與管理的民主意識以及由此所激發(fā)的企業(yè)“主人翁”意識，才是使這些企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因。
有些企業(yè)曾花費了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關系的心理相符合的，所以，員工才會對公司的工作盡心盡力。
同樣，IBM的溝通并不僅僅是組織內(nèi)信息流動通暢與否的問題，它體現(xiàn)出對員工意見的重視；而惠普對員工的信任更是清清楚楚地在對員工說：企業(yè)的一切依賴于你們。
這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助的話來表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器?！?