由美國(guó)次貸導(dǎo)致的席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)深深影響了世界的每一個(gè)角落，中國(guó)當(dāng)然也不例外。隨著針對(duì)這場(chǎng)危機(jī)認(rèn)識(shí)的深入，我們不僅需要從業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行反思，更需要從管理模式上進(jìn)行反思。如何構(gòu)建具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式，讓中國(guó)式管理形成獨(dú)有的體系，并為企業(yè)在風(fēng)暴過(guò)去之后的快速崛起提供卓越的管理平臺(tái)支持，是我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)暴虐的今天，需要提前思考并找到答案的必需選擇。
從業(yè)務(wù)模式思考，目前中國(guó)先倒閉或者深受波及的企業(yè)，往往都處于全球價(jià)值鏈的末端。這類企業(yè)的共同特征是利潤(rùn)低化、出口牽引化。隨著國(guó)外消費(fèi)能力的大面積萎縮，銷售訂單急劇減少，從而出現(xiàn)開工不足的現(xiàn)象，由此導(dǎo)致現(xiàn)金流的減少，加劇企業(yè)的生存危機(jī)。
從管理模式思考，這些企業(yè)管理機(jī)制非常落后，基本屬于人治管理和經(jīng)驗(yàn)管理。這種管理模式危機(jī)在銷售增長(zhǎng)的情況下一般都會(huì)淡化，但只要出現(xiàn)市場(chǎng)波動(dòng)，先受影響的就是這些沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的企業(yè)。市場(chǎng)變動(dòng)是不可控的，但企業(yè)管理模式的更新和提升，卻是經(jīng)營(yíng)者必需應(yīng)對(duì)并可以主動(dòng)改進(jìn)的方向。
看待任何事物，我們都要善于應(yīng)用辯證的眼光。比如這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，確實(shí)導(dǎo)致銷售銳減，贏利下滑。但換一個(gè)角度，由經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的市場(chǎng)低迷，對(duì)于想提升內(nèi)部管理水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是難得的喘息機(jī)會(huì)。在銷售暴漲或者出口猛增的時(shí)候，企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)和交付，沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力來(lái)考慮管理問(wèn)題，所以很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱。這種薄弱的管理機(jī)制，肯定無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)更大的擴(kuò)張。未來(lái)發(fā)展到一定階段，即使沒(méi)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也極有可能因?yàn)閮?nèi)部管理危機(jī)而產(chǎn)生一系列經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)。
正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談?wù)勗诮?jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺(tái)，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲(chǔ)備。
一、構(gòu)建從職位到勝任特征到知識(shí)的逐層演進(jìn)的人力資源可持續(xù)化管理提升體系。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響企業(yè)的利潤(rùn)和生存，而職位將影響企業(yè)人力資源管理機(jī)制的健康狀況。在現(xiàn)階段，無(wú)論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒(méi)有科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構(gòu)建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺(tái)。在職位體系完善的基礎(chǔ)上，再根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關(guān)鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識(shí)共享平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)人力資源知本化管理體系。
很多企業(yè)管理者對(duì)職務(wù)分析的認(rèn)識(shí)還停留在比較膚淺的層面上，認(rèn)為職務(wù)分析無(wú)非就是寫一份崗位說(shuō)明書。而實(shí)際上，崗位說(shuō)明書只是成果的展現(xiàn)，更關(guān)鍵的內(nèi)容在于崗位職責(zé)的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責(zé)必需和崗位產(chǎn)出密切相關(guān)，所以需要從業(yè)務(wù)流程和管理流程入手。同時(shí)，一份完好的崗位說(shuō)明書，需要能對(duì)崗位進(jìn)行準(zhǔn)確定位，通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的挖掘梳理出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，為崗位產(chǎn)出的價(jià)值衡量提供重要的依據(jù)。這段時(shí)間我們先后為數(shù)家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，他們都有現(xiàn)成的崗位說(shuō)明書，但在咨詢過(guò)程中無(wú)一例外都是從職位入手。可見(jiàn)，企業(yè)現(xiàn)有的職務(wù)分析尚不能支撐人力資源新模式的構(gòu)建，需要從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理模式特性、未來(lái)適應(yīng)性等角度重新進(jìn)行評(píng)估。
二、因應(yīng)企業(yè)管理精細(xì)化的發(fā)展，人力資源管理度量化成為企業(yè)越來(lái)越迫切和現(xiàn)實(shí)的需求。
在我們?yōu)榭蛻籼峁┳稍兊倪^(guò)程中，企業(yè)大的管理困惑就是工作量化問(wèn)題。如何科學(xué)評(píng)估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。
所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關(guān)鍵指標(biāo)并建立數(shù)學(xué)分析模型，從數(shù)量化的角度對(duì)工作進(jìn)行分析和評(píng)估。比如工作方面的利潤(rùn)完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內(nèi)部管控上的員工滿意度、能力測(cè)評(píng)等，人力資源管理方面的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效益、招聘成本、薪資成本、員工結(jié)構(gòu)分析等。
人力資源度量化要求每項(xiàng)工作都能抓住核心的指標(biāo)，并設(shè)計(jì)可操性強(qiáng)、準(zhǔn)確率高的數(shù)學(xué)分析模型，通過(guò)客觀的數(shù)學(xué)分析對(duì)工作進(jìn)行全方位的評(píng)估。當(dāng)然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標(biāo)如果實(shí)在無(wú)法找到合適的數(shù)學(xué)分析模型，或者如果采用度量化會(huì)加大不必要的管理成本時(shí)，可以考慮采用德?tīng)柗品ɑ蛘咂渌ぞ摺１热缥覀冊(cè)诮o某家公司提供咨詢時(shí)，客戶要求對(duì)中層干部的部門管理水平進(jìn)行評(píng)估。我們?cè)O(shè)計(jì)了部門關(guān)鍵員工流失率和部門工作效率兩個(gè)指標(biāo)，而部門工作效率就沒(méi)有建立數(shù)學(xué)模型，而是由主管上級(jí)根據(jù)日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
三、從權(quán)力驅(qū)動(dòng)型人力資源管理，轉(zhuǎn)變到以員工為客戶的價(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理，實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)和員工價(jià)值的大化。
傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理模式，通過(guò)組織架構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分配實(shí)現(xiàn)管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對(duì)立面，讓員工感覺(jué)是在被動(dòng)的狀態(tài)下服從和遵守。而客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責(zé)就是為員工提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。
在客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的管理模式下，人力資源管理將通過(guò)有效溝通更加關(guān)注員工需求，讓自己提供的培訓(xùn)、招聘、績(jī)效等產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近員工的實(shí)際需要，真正構(gòu)建以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理模式，需要建立包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人力資源價(jià)值管理體系。在該體系范圍內(nèi)，不僅關(guān)注人力資源產(chǎn)品和服務(wù)為員工創(chuàng)造的價(jià)值，也關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并通過(guò)績(jī)效管理、獎(jiǎng)懲管理等工具對(duì)價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)和衡量，通過(guò)薪資管理、激勵(lì)管理等工具對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值給予相應(yīng)的回報(bào)。
四、構(gòu)建人力資源知本化管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識(shí)共享，讓企業(yè)知識(shí)在組織內(nèi)發(fā)揮大的效用。
在人力資源知本化管理體系建設(shè)中，員工是創(chuàng)造知識(shí)的主體，組織是積淀知識(shí)的母體，流程是傳遞知識(shí)的載體。
員工知識(shí)和能力的差異化，導(dǎo)致他們?cè)跒槠髽I(yè)服務(wù)的過(guò)程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領(lǐng)域豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。人力資源管理者需要將這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務(wù)工作，在幫助員工業(yè)績(jī)大化的同時(shí)，也能讓組織效益大化。
人力資源知本化管理的核心并不在于知識(shí)的積累，而在于通過(guò)借鑒實(shí)現(xiàn)知識(shí)的再創(chuàng)造，并由此來(lái)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持鮮活的創(chuàng)造力。要想成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的公司，企業(yè)就必需構(gòu)建知識(shí)的共享平臺(tái)，讓員工在分享的同時(shí)進(jìn)行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識(shí)的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)拓展才能獲得更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
五、建立不僅適合企業(yè)管理現(xiàn)狀，還能滿足未來(lái)管理提升的人力資源信息系統(tǒng)，幫助人力資源管理者為員工提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源信息系統(tǒng)從基礎(chǔ)階段發(fā)展到目前的管控階段，解決重心還在于業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化處理和協(xié)同化操作。要應(yīng)對(duì)未來(lái)的管理提升，就需要在軟件定位上更進(jìn)一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建多樣化的人力資源管理模型，比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。
從管控階段提升到革新階段，建議企業(yè)通過(guò)咨詢引入對(duì)現(xiàn)有管理模式進(jìn)行重構(gòu)，并將信息系統(tǒng)作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統(tǒng)才能真正煥發(fā)管理的光芒。
總而言之，經(jīng)濟(jì)危機(jī)只是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中邂逅的一場(chǎng)暴雨。它督促著我們建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺(tái)，在經(jīng)濟(jì)低迷期夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，那么，當(dāng)風(fēng)雨過(guò)后，一定能比別人更早迎來(lái)絢麗的彩虹。
從業(yè)務(wù)模式思考，目前中國(guó)先倒閉或者深受波及的企業(yè)，往往都處于全球價(jià)值鏈的末端。這類企業(yè)的共同特征是利潤(rùn)低化、出口牽引化。隨著國(guó)外消費(fèi)能力的大面積萎縮，銷售訂單急劇減少，從而出現(xiàn)開工不足的現(xiàn)象，由此導(dǎo)致現(xiàn)金流的減少，加劇企業(yè)的生存危機(jī)。
從管理模式思考，這些企業(yè)管理機(jī)制非常落后，基本屬于人治管理和經(jīng)驗(yàn)管理。這種管理模式危機(jī)在銷售增長(zhǎng)的情況下一般都會(huì)淡化，但只要出現(xiàn)市場(chǎng)波動(dòng)，先受影響的就是這些沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的企業(yè)。市場(chǎng)變動(dòng)是不可控的，但企業(yè)管理模式的更新和提升，卻是經(jīng)營(yíng)者必需應(yīng)對(duì)并可以主動(dòng)改進(jìn)的方向。
看待任何事物，我們都要善于應(yīng)用辯證的眼光。比如這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，確實(shí)導(dǎo)致銷售銳減，贏利下滑。但換一個(gè)角度，由經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的市場(chǎng)低迷，對(duì)于想提升內(nèi)部管理水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是難得的喘息機(jī)會(huì)。在銷售暴漲或者出口猛增的時(shí)候，企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)和交付，沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力來(lái)考慮管理問(wèn)題，所以很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱。這種薄弱的管理機(jī)制，肯定無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)更大的擴(kuò)張。未來(lái)發(fā)展到一定階段，即使沒(méi)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也極有可能因?yàn)閮?nèi)部管理危機(jī)而產(chǎn)生一系列經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)。
正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談?wù)勗诮?jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺(tái)，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲(chǔ)備。
一、構(gòu)建從職位到勝任特征到知識(shí)的逐層演進(jìn)的人力資源可持續(xù)化管理提升體系。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響企業(yè)的利潤(rùn)和生存，而職位將影響企業(yè)人力資源管理機(jī)制的健康狀況。在現(xiàn)階段，無(wú)論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒(méi)有科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構(gòu)建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺(tái)。在職位體系完善的基礎(chǔ)上，再根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關(guān)鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識(shí)共享平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)人力資源知本化管理體系。
很多企業(yè)管理者對(duì)職務(wù)分析的認(rèn)識(shí)還停留在比較膚淺的層面上，認(rèn)為職務(wù)分析無(wú)非就是寫一份崗位說(shuō)明書。而實(shí)際上，崗位說(shuō)明書只是成果的展現(xiàn)，更關(guān)鍵的內(nèi)容在于崗位職責(zé)的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責(zé)必需和崗位產(chǎn)出密切相關(guān)，所以需要從業(yè)務(wù)流程和管理流程入手。同時(shí)，一份完好的崗位說(shuō)明書，需要能對(duì)崗位進(jìn)行準(zhǔn)確定位，通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的挖掘梳理出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，為崗位產(chǎn)出的價(jià)值衡量提供重要的依據(jù)。這段時(shí)間我們先后為數(shù)家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，他們都有現(xiàn)成的崗位說(shuō)明書，但在咨詢過(guò)程中無(wú)一例外都是從職位入手。可見(jiàn)，企業(yè)現(xiàn)有的職務(wù)分析尚不能支撐人力資源新模式的構(gòu)建，需要從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理模式特性、未來(lái)適應(yīng)性等角度重新進(jìn)行評(píng)估。
二、因應(yīng)企業(yè)管理精細(xì)化的發(fā)展，人力資源管理度量化成為企業(yè)越來(lái)越迫切和現(xiàn)實(shí)的需求。
在我們?yōu)榭蛻籼峁┳稍兊倪^(guò)程中，企業(yè)大的管理困惑就是工作量化問(wèn)題。如何科學(xué)評(píng)估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。
所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關(guān)鍵指標(biāo)并建立數(shù)學(xué)分析模型，從數(shù)量化的角度對(duì)工作進(jìn)行分析和評(píng)估。比如工作方面的利潤(rùn)完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內(nèi)部管控上的員工滿意度、能力測(cè)評(píng)等，人力資源管理方面的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效益、招聘成本、薪資成本、員工結(jié)構(gòu)分析等。
人力資源度量化要求每項(xiàng)工作都能抓住核心的指標(biāo)，并設(shè)計(jì)可操性強(qiáng)、準(zhǔn)確率高的數(shù)學(xué)分析模型，通過(guò)客觀的數(shù)學(xué)分析對(duì)工作進(jìn)行全方位的評(píng)估。當(dāng)然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標(biāo)如果實(shí)在無(wú)法找到合適的數(shù)學(xué)分析模型，或者如果采用度量化會(huì)加大不必要的管理成本時(shí)，可以考慮采用德?tīng)柗品ɑ蛘咂渌ぞ摺１热缥覀冊(cè)诮o某家公司提供咨詢時(shí)，客戶要求對(duì)中層干部的部門管理水平進(jìn)行評(píng)估。我們?cè)O(shè)計(jì)了部門關(guān)鍵員工流失率和部門工作效率兩個(gè)指標(biāo)，而部門工作效率就沒(méi)有建立數(shù)學(xué)模型，而是由主管上級(jí)根據(jù)日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
三、從權(quán)力驅(qū)動(dòng)型人力資源管理，轉(zhuǎn)變到以員工為客戶的價(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理，實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)和員工價(jià)值的大化。
傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理模式，通過(guò)組織架構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分配實(shí)現(xiàn)管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對(duì)立面，讓員工感覺(jué)是在被動(dòng)的狀態(tài)下服從和遵守。而客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責(zé)就是為員工提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。
在客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的管理模式下，人力資源管理將通過(guò)有效溝通更加關(guān)注員工需求，讓自己提供的培訓(xùn)、招聘、績(jī)效等產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近員工的實(shí)際需要，真正構(gòu)建以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理模式，需要建立包含價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人力資源價(jià)值管理體系。在該體系范圍內(nèi)，不僅關(guān)注人力資源產(chǎn)品和服務(wù)為員工創(chuàng)造的價(jià)值，也關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并通過(guò)績(jī)效管理、獎(jiǎng)懲管理等工具對(duì)價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)和衡量，通過(guò)薪資管理、激勵(lì)管理等工具對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值給予相應(yīng)的回報(bào)。
四、構(gòu)建人力資源知本化管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識(shí)共享，讓企業(yè)知識(shí)在組織內(nèi)發(fā)揮大的效用。
在人力資源知本化管理體系建設(shè)中，員工是創(chuàng)造知識(shí)的主體，組織是積淀知識(shí)的母體，流程是傳遞知識(shí)的載體。
員工知識(shí)和能力的差異化，導(dǎo)致他們?cè)跒槠髽I(yè)服務(wù)的過(guò)程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領(lǐng)域豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。人力資源管理者需要將這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務(wù)工作，在幫助員工業(yè)績(jī)大化的同時(shí)，也能讓組織效益大化。
人力資源知本化管理的核心并不在于知識(shí)的積累，而在于通過(guò)借鑒實(shí)現(xiàn)知識(shí)的再創(chuàng)造，并由此來(lái)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持鮮活的創(chuàng)造力。要想成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的公司，企業(yè)就必需構(gòu)建知識(shí)的共享平臺(tái)，讓員工在分享的同時(shí)進(jìn)行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識(shí)的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)拓展才能獲得更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
五、建立不僅適合企業(yè)管理現(xiàn)狀，還能滿足未來(lái)管理提升的人力資源信息系統(tǒng)，幫助人力資源管理者為員工提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源信息系統(tǒng)從基礎(chǔ)階段發(fā)展到目前的管控階段，解決重心還在于業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化處理和協(xié)同化操作。要應(yīng)對(duì)未來(lái)的管理提升，就需要在軟件定位上更進(jìn)一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過(guò)人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建多樣化的人力資源管理模型，比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。
從管控階段提升到革新階段，建議企業(yè)通過(guò)咨詢引入對(duì)現(xiàn)有管理模式進(jìn)行重構(gòu)，并將信息系統(tǒng)作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統(tǒng)才能真正煥發(fā)管理的光芒。
總而言之，經(jīng)濟(jì)危機(jī)只是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中邂逅的一場(chǎng)暴雨。它督促著我們建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺(tái)，在經(jīng)濟(jì)低迷期夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，那么，當(dāng)風(fēng)雨過(guò)后，一定能比別人更早迎來(lái)絢麗的彩虹。