跨國企業(yè)迅速進入中國市場，在進行大量戰(zhàn)略采購的同時，陸續(xù)建立了很多制造基地，為中國的供應商提供了機遇。中國供應商應該怎樣把握住機遇，迅速融入國際大循環(huán)，在整個供應鏈上贏得收益，提升自己的運營能力和國際競爭力呢？
全球供應基地遷移
中國在許多行業(yè)已經(jīng)成為全球的制造中心。過去幾十年間，全球的制造中心發(fā)生過幾次遷移，從歐洲、美國、南美，最后到東亞國家。從20世紀90年代起，中國逐步成為全球的制造中心。目前，中國是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產(chǎn)品、玩具、電信設備以及化工產(chǎn)品的制造中心，在全球產(chǎn)量所占的份額舉足輕重。以2000年為例，家用空調(diào)占了60%，微波爐和玩具都在50%以上，電腦也有7%的份額。
是什么樣的驅(qū)動力導致了這樣的遷移？最主要的因素是勞動力成本的優(yōu)勢。中國與西方國家的勞動力成本差距非常大，即使和發(fā)展中國家相比，中國仍然具有相當?shù)膭趧恿Τ杀緝?yōu)勢?？鐕髽I(yè)把一些非戰(zhàn)略性、非核心性的營運，放到勞動力成本相對較低的地方，利于它們在激烈的競爭中，充分利用全球資源，同時能夠使它們更靠近新興市場。全球采購的供應地遷移到中國，又可以節(jié)約大量成本。例如汽車零配件的市場，制造中心從墨西哥轉(zhuǎn)移到中國之后，平均可以節(jié)約51%的成本。成本的節(jié)約，即代表著豐厚的利潤。
對于中國的供應商來說，這是一個融入國際大循環(huán)的難得機會。一方面能夠挖掘更大的市場潛力，另一方面，可以和一些跨國公司建立長期的戰(zhàn)略合作關系。
跨國公司的難題
對于跨國公司，中國的物流企業(yè)在可靠性、質(zhì)量和服務三個方面，與他們的要求相差較遠。甚至有跨國公司抱怨說，整個中國的物流市場，就像一個“黑洞”，根本無法知道發(fā)生了什么事情。
的確，中國還缺乏高質(zhì)量的本地物流服務供應商，大多物流企業(yè)的服務僅僅局限于基本的儲存和運輸，增值性很低。很多跨國公司，舍棄成本較低的鐵路，而選擇公路運輸，因為從可靠性的角度講，鐵路的平均按時送貨率很低，大概低于70%，貨損率卻高達15%以上。歐美很多企業(yè)，在中國采購基本硬件產(chǎn)品的時候，物流和庫存的成本，占到岸價格的23%～24%。中國整體的物流水平，與世界先進國家相比，差距明顯。中國的物流成本，占GDP的20%以上，而美國卻不到10%。
另外，中國市場區(qū)域分化明顯，形成了完全不同的區(qū)域市場，因此大大增加了營運和營銷的復雜性。中國的商業(yè)法律體系還不完善，是跨國公司遇到的另一個難題，主要矛盾集中體現(xiàn)在知識產(chǎn)權和企業(yè)所有權兩個方面。
建立國際采購部
以前，跨國公司往往會選擇一種逃避的態(tài)度來解決遇到的問題，比如大規(guī)模地選用一些采購中間商。但隨著對中國采購業(yè)務重視程度的提高，越來越多的跨國公司，在中國直接設立采購部，或者叫國際采購部。例如在零配件市場，無論供應市場是分散的，還是集中的，跨國公司都會采用自己的采購部直接和中國供應商交流。只有在很分散的成品市場，才會選擇一些采購中間商，像玩具、服裝等市場。
跨國公司在中國建立采購部的時候，會采用一些國際上的先進方法來應對它所面臨的挑戰(zhàn)。例如，針對中國的很多企業(yè)沒有透明的質(zhì)量控制機制，跨國企業(yè)會建立現(xiàn)場的質(zhì)量檢驗體系。中國的基礎設施較為薄弱，常常使產(chǎn)品的運輸?shù)托?、昂貴而且不可靠。跨國公司大多選擇與當?shù)貒H供應商合作來解決這個問題。其實跨國公司面臨的挑戰(zhàn)，就是中國供應商的機遇，如果能在某些方面做得有一些優(yōu)勢，就在競爭中取得了先機。
跨國企業(yè)供應鏈精簡
科爾尼就全球采購的調(diào)研結(jié)果表明，不能單純依靠壓低供應商的價格來獲得利益，更多的應該依靠先進的采購策略，與供應商形成長期的戰(zhàn)略合作關系，從而形成共贏的局面。因此，中國的供應商應該更多地與跨國企業(yè)合作，提高供應鏈的效率，降低整個系統(tǒng)的成本，而不是僅僅靠壓低價格。跨國供應鏈的各個環(huán)節(jié)，都有提升運營、贏得收益的巨大機會。
另外一個趨勢是，很多跨國公司在積極地減少供應商的數(shù)量。1992年，在世界500強企業(yè)中，有超過1.4萬家的供應商。到了1998年，只有6500多家，減少了大概60%。這個結(jié)果的最主要的因素是，跨國公司希望程度地集中采購，取得的價格優(yōu)勢。從管理的角度講，供應商的數(shù)量越多，管理的復雜程度越大，管理成本也越高，而且不利于和最重要的供應商形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
中國供應商的定位
有研究證明，近20%的終端客戶定價與供應鏈管理有關，因此供應鏈管理的提升空間。以前成本控制的重點是在原材料和工廠費用，從某種角度講，是靠擠壓供應商來完成的?，F(xiàn)在成本控制已經(jīng)延長到了更長的供應鏈，在整個系統(tǒng)里實現(xiàn)收益。
對中國的供應商而言，如何在這個供應鏈中找到自己的位置成為生存的關鍵。因此能夠綜合有效地管理供應鏈的企業(yè)，在未來將有更大的成功機會。如果能夠做到的供應鏈管理，營業(yè)收入有8%～10%的提升空間，庫存水平有30%的降低空間，運輸成本有10%左右的降低空間，供應到貨時間會有50%的提升空間，客戶服務也會有較大的提升空間，整個生產(chǎn)成本可以有5%～20%的提升空間。
面對這樣的機會，中國供應商首先要解決定位的問題。供應商的發(fā)展大致分為三個階段：
第一階段是把自己定位成一個低成本制造中心，這是絕大部分中國供應商的現(xiàn)狀。這個階段更多地需要產(chǎn)能的規(guī)劃、低成本的勞動力和成本控制能力。這樣的定位，并不是可持續(xù)性的。
第二個階段的定位是服務伙伴，需要企業(yè)資源的規(guī)劃、及時的庫存管理以及全球的物流體系和售后服務等。
第三階段是最完善的階段，這個階段的定位是跨國公司的延伸企業(yè)，共同提升供應鏈的系統(tǒng)，實現(xiàn)共贏。這個階段需要的技能組合相對復雜，需要做一些在線的項目合作，實現(xiàn)訂單履行的自動化以及實時的生產(chǎn)、庫存信息和電子跟蹤系統(tǒng)。另外作為跨國企業(yè)的延伸，還需要互聯(lián)網(wǎng)平臺或者電子平臺，實時地交流信息。
中國供應商需要在不同的階段，找到自己的定位，把握住機遇，在與跨國公司合作的進程中立于不敗之地。
全球供應基地遷移
中國在許多行業(yè)已經(jīng)成為全球的制造中心。過去幾十年間，全球的制造中心發(fā)生過幾次遷移，從歐洲、美國、南美，最后到東亞國家。從20世紀90年代起，中國逐步成為全球的制造中心。目前，中國是全球主要的鋼鐵、煤炭、家電、水泥、電腦、電子產(chǎn)品、玩具、電信設備以及化工產(chǎn)品的制造中心，在全球產(chǎn)量所占的份額舉足輕重。以2000年為例，家用空調(diào)占了60%，微波爐和玩具都在50%以上，電腦也有7%的份額。
是什么樣的驅(qū)動力導致了這樣的遷移？最主要的因素是勞動力成本的優(yōu)勢。中國與西方國家的勞動力成本差距非常大，即使和發(fā)展中國家相比，中國仍然具有相當?shù)膭趧恿Τ杀緝?yōu)勢?？鐕髽I(yè)把一些非戰(zhàn)略性、非核心性的營運，放到勞動力成本相對較低的地方，利于它們在激烈的競爭中，充分利用全球資源，同時能夠使它們更靠近新興市場。全球采購的供應地遷移到中國，又可以節(jié)約大量成本。例如汽車零配件的市場，制造中心從墨西哥轉(zhuǎn)移到中國之后，平均可以節(jié)約51%的成本。成本的節(jié)約，即代表著豐厚的利潤。
對于中國的供應商來說，這是一個融入國際大循環(huán)的難得機會。一方面能夠挖掘更大的市場潛力，另一方面，可以和一些跨國公司建立長期的戰(zhàn)略合作關系。
跨國公司的難題
對于跨國公司，中國的物流企業(yè)在可靠性、質(zhì)量和服務三個方面，與他們的要求相差較遠。甚至有跨國公司抱怨說，整個中國的物流市場，就像一個“黑洞”，根本無法知道發(fā)生了什么事情。
的確，中國還缺乏高質(zhì)量的本地物流服務供應商，大多物流企業(yè)的服務僅僅局限于基本的儲存和運輸，增值性很低。很多跨國公司，舍棄成本較低的鐵路，而選擇公路運輸，因為從可靠性的角度講，鐵路的平均按時送貨率很低，大概低于70%，貨損率卻高達15%以上。歐美很多企業(yè)，在中國采購基本硬件產(chǎn)品的時候，物流和庫存的成本，占到岸價格的23%～24%。中國整體的物流水平，與世界先進國家相比，差距明顯。中國的物流成本，占GDP的20%以上，而美國卻不到10%。
另外，中國市場區(qū)域分化明顯，形成了完全不同的區(qū)域市場，因此大大增加了營運和營銷的復雜性。中國的商業(yè)法律體系還不完善，是跨國公司遇到的另一個難題，主要矛盾集中體現(xiàn)在知識產(chǎn)權和企業(yè)所有權兩個方面。
建立國際采購部
以前，跨國公司往往會選擇一種逃避的態(tài)度來解決遇到的問題，比如大規(guī)模地選用一些采購中間商。但隨著對中國采購業(yè)務重視程度的提高，越來越多的跨國公司，在中國直接設立采購部，或者叫國際采購部。例如在零配件市場，無論供應市場是分散的，還是集中的，跨國公司都會采用自己的采購部直接和中國供應商交流。只有在很分散的成品市場，才會選擇一些采購中間商，像玩具、服裝等市場。
跨國公司在中國建立采購部的時候，會采用一些國際上的先進方法來應對它所面臨的挑戰(zhàn)。例如，針對中國的很多企業(yè)沒有透明的質(zhì)量控制機制，跨國企業(yè)會建立現(xiàn)場的質(zhì)量檢驗體系。中國的基礎設施較為薄弱，常常使產(chǎn)品的運輸?shù)托?、昂貴而且不可靠。跨國公司大多選擇與當?shù)貒H供應商合作來解決這個問題。其實跨國公司面臨的挑戰(zhàn)，就是中國供應商的機遇，如果能在某些方面做得有一些優(yōu)勢，就在競爭中取得了先機。
跨國企業(yè)供應鏈精簡
科爾尼就全球采購的調(diào)研結(jié)果表明，不能單純依靠壓低供應商的價格來獲得利益，更多的應該依靠先進的采購策略，與供應商形成長期的戰(zhàn)略合作關系，從而形成共贏的局面。因此，中國的供應商應該更多地與跨國企業(yè)合作，提高供應鏈的效率，降低整個系統(tǒng)的成本，而不是僅僅靠壓低價格。跨國供應鏈的各個環(huán)節(jié)，都有提升運營、贏得收益的巨大機會。
另外一個趨勢是，很多跨國公司在積極地減少供應商的數(shù)量。1992年，在世界500強企業(yè)中，有超過1.4萬家的供應商。到了1998年，只有6500多家，減少了大概60%。這個結(jié)果的最主要的因素是，跨國公司希望程度地集中采購，取得的價格優(yōu)勢。從管理的角度講，供應商的數(shù)量越多，管理的復雜程度越大，管理成本也越高，而且不利于和最重要的供應商形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
中國供應商的定位
有研究證明，近20%的終端客戶定價與供應鏈管理有關，因此供應鏈管理的提升空間。以前成本控制的重點是在原材料和工廠費用，從某種角度講，是靠擠壓供應商來完成的?，F(xiàn)在成本控制已經(jīng)延長到了更長的供應鏈，在整個系統(tǒng)里實現(xiàn)收益。
對中國的供應商而言，如何在這個供應鏈中找到自己的位置成為生存的關鍵。因此能夠綜合有效地管理供應鏈的企業(yè)，在未來將有更大的成功機會。如果能夠做到的供應鏈管理，營業(yè)收入有8%～10%的提升空間，庫存水平有30%的降低空間，運輸成本有10%左右的降低空間，供應到貨時間會有50%的提升空間，客戶服務也會有較大的提升空間，整個生產(chǎn)成本可以有5%～20%的提升空間。
面對這樣的機會，中國供應商首先要解決定位的問題。供應商的發(fā)展大致分為三個階段：
第一階段是把自己定位成一個低成本制造中心，這是絕大部分中國供應商的現(xiàn)狀。這個階段更多地需要產(chǎn)能的規(guī)劃、低成本的勞動力和成本控制能力。這樣的定位，并不是可持續(xù)性的。
第二個階段的定位是服務伙伴，需要企業(yè)資源的規(guī)劃、及時的庫存管理以及全球的物流體系和售后服務等。
第三階段是最完善的階段，這個階段的定位是跨國公司的延伸企業(yè)，共同提升供應鏈的系統(tǒng)，實現(xiàn)共贏。這個階段需要的技能組合相對復雜，需要做一些在線的項目合作，實現(xiàn)訂單履行的自動化以及實時的生產(chǎn)、庫存信息和電子跟蹤系統(tǒng)。另外作為跨國企業(yè)的延伸，還需要互聯(lián)網(wǎng)平臺或者電子平臺，實時地交流信息。
中國供應商需要在不同的階段，找到自己的定位，把握住機遇，在與跨國公司合作的進程中立于不敗之地。