從德國(guó)郵政(Deutsche Post)40層的總經(jīng)理辦公室向窗外眺望：萊茵河谷盡頭直到科隆大教堂尖頂，都可以一覽無余，甚至包括隔壁由DP控股的郵政銀行(Postbank)和德國(guó)郵政CEO崇文禮擔(dān)任監(jiān)事長(zhǎng)的德國(guó)電信大樓。
這一景色突顯了德國(guó)郵政的地位——德國(guó)電信是德國(guó)市值的公司，郵政銀行則是德國(guó)的零售銀行。1995年以前，德國(guó)郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機(jī)構(gòu)。10年后，出資55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國(guó)物流集團(tuán)Exel，德國(guó)郵政不但成為營(yíng)收430億歐元的全球郵政行業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上的物流集團(tuán)。
是什么將它點(diǎn)石成金？
成功五步驟
英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》理查德·米爾恩(Richard Milne)在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國(guó)郵政如何成為歐洲郵遞集團(tuán)的時(shí)候，崇文禮圈點(diǎn)了五個(gè)成功的因素。
√ 實(shí)現(xiàn)全球化：只有在全球各地都能提供服務(wù)，你才能支持你的顧客。崇文禮甚至表示，郵政企業(yè)不能因?yàn)槟承┑貐^(qū)成本太高或風(fēng)險(xiǎn)太大，就避開這些地區(qū)，這些機(jī)會(huì)浪費(fèi)不起，因?yàn)樗鼈兊念櫩蜁?huì)直接把業(yè)務(wù)交給別人。
√ 技巧嫻熟地整合：擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，要謹(jǐn)慎地整合，并警惕政治上出現(xiàn)對(duì)抗性反應(yīng)的可能。如果事態(tài)不妙，管理者應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備采取行動(dòng)。崇文禮自己舉例，2004年美國(guó)敦豪虧損加劇，他就撤換了美國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。德國(guó)郵政在收購美國(guó)安邦快遞公司時(shí)，成功抵制了來自聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的政治壓力。
√ 不要為了規(guī)模去尋求并購：盡管全球化很重要，但在每個(gè)國(guó)家或每項(xiàng)業(yè)務(wù)上做到業(yè)界第一并不是最重要的，重要的是公司處在能夠贏利的適當(dāng)規(guī)模。
√ 要像盟友而不是敵人那樣對(duì)待工會(huì)：?jiǎn)T工對(duì)于一家服務(wù)機(jī)構(gòu)至關(guān)重要，只要和他們保持良好關(guān)系，即使像在德國(guó)裁員這樣的艱難舉措，也能得以實(shí)施。形勢(shì)大好時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該放棄增加靈活性，而應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展這種靈活性。
√ 對(duì)監(jiān)管的解除善加利用：自由化給先前的壟斷企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇一樣多。德國(guó)郵政正瞄準(zhǔn)在其它歐盟成員國(guó)的機(jī)會(huì)，這可以幫它彌補(bǔ)德國(guó)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)造成的損失。自由化也迫使它更專注于基本的東西，比如服務(wù)質(zhì)量以及可通過外包實(shí)現(xiàn)的靈活性等。
看來的確如此，從凈收入來看，德國(guó)郵政的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對(duì)于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國(guó)、法國(guó)、意大利和歐洲其他國(guó)家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實(shí)現(xiàn)了全球化。
1997年市場(chǎng)化改革成功后，由郵政、市場(chǎng)直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟地整合在了一起，通過水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)遍及德國(guó)的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心有效的為客戶提供服務(wù)，并越來越重視高成長(zhǎng)的市場(chǎng)直銷業(yè)務(wù)。速遞部門通過Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球郵政和國(guó)際郵政業(yè)務(wù)部門提供覆蓋歐洲的快遞業(yè)務(wù)；通過與DHL的合作提供全球業(yè)務(wù)。
第三點(diǎn)放在物流上似乎看起來有點(diǎn)不合適了，但德國(guó)郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細(xì)觀察下來，補(bǔ)充自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為德國(guó)郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并清理、組合公司的資產(chǎn)。
瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略
崇文禮9月19日在倫敦宣布收購Exel時(shí)，套用第一個(gè)登月的美國(guó)人阿姆斯特朗的名句，“這個(gè)收購是整個(gè)人類邁出了一小步，但是對(duì)世界物流業(yè)卻是一個(gè)大躍進(jìn)”。
的確，與荷蘭郵政(TPG)、瑞士德迅集團(tuán)(K&N)等物流巨頭一樣，德國(guó)郵政這個(gè)物流集團(tuán)的成功源起也是當(dāng)年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴(kuò)張?jiān)炀土私裉斓牡聡?guó)郵政。
德國(guó)郵政1990年開始進(jìn)行市場(chǎng)化改革，但是初期物流業(yè)務(wù)并不是段改革的重點(diǎn)內(nèi)容。但是隨著兩德的統(tǒng)一，此時(shí)的德國(guó)正進(jìn)入80年代以來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最迅速的時(shí)期。由于利潤(rùn)率的上升，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)?；且粋€(gè)成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業(yè)大型企業(yè)之間的并購浪潮和網(wǎng)上貿(mào)易的迅速發(fā)展，使國(guó)際貿(mào)易的貨物流動(dòng)加速向全球化方向前進(jìn)。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，德國(guó)郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發(fā)展物流配送業(yè)務(wù)之初，受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和設(shè)施裝備的限制，德國(guó)郵政的物流配送僅僅以簡(jiǎn)單的開展制造商和分銷商的包裹儲(chǔ)存、分裝、運(yùn)輸和投遞業(yè)務(wù)為主。
但同時(shí)，90年代中期開始，歐美的一些大型物流企業(yè)跨越國(guó)境，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國(guó)際物流市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。同時(shí)，歐洲國(guó)家普遍國(guó)土小，人口少，郵政企業(yè)如果純粹的以本國(guó)市場(chǎng)為發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，將無法發(fā)展成為國(guó)際化企業(yè)，無法增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。由于企業(yè)通過自身力量建立全球運(yùn)遞網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)將花費(fèi)時(shí)間，不利于現(xiàn)代物流配送市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要，為了盡快獲得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，郵政經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入市場(chǎng)的速度顯得十分關(guān)鍵，在此情況下，并購成為郵政經(jīng)營(yíng)者迅速在全球物流配送市場(chǎng)打開局面的重要手段。受此啟發(fā)，德國(guó)郵政也開始通過并購重點(diǎn)建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，逐步建立起從歐洲物流配送市場(chǎng)開始，遍及全球的物流配送網(wǎng)絡(luò)。而這也就拉開了德國(guó)郵政瘋狂并購擴(kuò)展戰(zhàn)略的開始。
1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。
1998年3月25日，購買DHL22%(后增至25%)的股份，將其快遞服務(wù)與DHL的全球空運(yùn)快遞網(wǎng)相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國(guó)郵政進(jìn)入全球物流配送市場(chǎng)的載體。德國(guó)郵政以DANZAS為基點(diǎn)，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、南美貨車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
1999年德國(guó)郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務(wù)，并提供整個(gè)物流鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。
1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運(yùn)輸與分撥公司(ETD)，將其包裹分公司并入德國(guó)郵政，物流配送和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)并入DANZAS。
1999年4月19日，收購專門服務(wù)于時(shí)裝業(yè)的簽約物流配送公司——德國(guó)ITG國(guó)際快運(yùn)的主要股份。
1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐物流配送與國(guó)際運(yùn)輸服務(wù)商——瑞典ASG集團(tuán)，將其網(wǎng)絡(luò)與ETD的網(wǎng)絡(luò)一體化。
1999年5月3日，收購美國(guó)的未上市國(guó)際出版物分撥公司——芝加歌黃石國(guó)際公司。
1999年11月，與美國(guó)的航空貨運(yùn)公司——航空快運(yùn)國(guó)際公司(AEI)簽署收購協(xié)議，成為全球的航空貨運(yùn)服務(wù)提供商。
1999之后，歐洲物流市場(chǎng)規(guī)模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運(yùn)輸、物流市場(chǎng)每年共發(fā)生超過300宗大大小小的收購、并購和結(jié)盟活動(dòng)，幾乎每天都發(fā)生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發(fā)生。德國(guó)郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結(jié)盟活動(dòng)。這些并購使得德國(guó)郵政通過更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了成本，并且成功的防止了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意收購。于是，一個(gè)地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)。
長(zhǎng)期以來，德國(guó)郵政的戰(zhàn)略版圖中一直缺少美國(guó)這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經(jīng)得到彌補(bǔ)：在收購之后，DHL已經(jīng)一躍成為美國(guó)快遞市場(chǎng)上的第三大供應(yīng)商。
與此同時(shí)，德國(guó)郵政也在考慮進(jìn)入非核心的新興市場(chǎng)，擴(kuò)充自己的版圖。而且德國(guó)郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時(shí)的發(fā)言：“如果有合適的企業(yè)，當(dāng)然可以考慮。德國(guó)郵政收購企業(yè)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是收購對(duì)象必須會(huì)加強(qiáng)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，而且和德國(guó)郵政的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合；二是被收購企業(yè)的投資回報(bào)率應(yīng)當(dāng)高于15%。”也就是說，德國(guó)郵政已經(jīng)開始考慮采取怎樣的投資結(jié)構(gòu)來降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，和采取怎樣的方式來降低企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)的代價(jià)。2004年DHL收購Blue Dart就是比較明顯的一例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度的國(guó)內(nèi)快遞公司藍(lán)標(biāo)快遞(Blue Dart)。這一價(jià)格明顯比華爾街的預(yù)測(cè)要低很多。
同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略
在對(duì)外收購和兼并的同時(shí)，德國(guó)郵政同時(shí)也在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和調(diào)整，其目的在崇文禮看來“是我們能夠提供真正的一站式服務(wù)”。
2003年4月，在經(jīng)過多次收購和兼并之后，德國(guó)郵政的所有與物流和快遞相關(guān)的業(yè)務(wù)都被技巧嫻熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快遞業(yè)務(wù)、DHL的物流快遞業(yè)務(wù)以及Danzas的物流業(yè)務(wù)。
而消息傳出讓人百般費(fèi)解，要知道，Danzas公司要遠(yuǎn)比1969年才創(chuàng)立于舊金山的DHL的品牌影響力大，甚至可以視為德國(guó)郵政的物流部。與剛剛搭建好全球網(wǎng)絡(luò)的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空運(yùn)出口市場(chǎng)份額就已經(jīng)高達(dá)6.2%，位居全球的首要位置。同時(shí)，Danzas也保持了地區(qū)地位，如在歐洲的市場(chǎng)份額為10.3%；北美為8.2%；在南美洲的7.1%；都位居第一；在亞洲和大洋洲的市場(chǎng)份額為4%，保持了第三名的強(qiáng)勢(shì)
這一景色突顯了德國(guó)郵政的地位——德國(guó)電信是德國(guó)市值的公司，郵政銀行則是德國(guó)的零售銀行。1995年以前，德國(guó)郵政還是一家以臃腫不堪，效率低下“聞名于世”的官僚機(jī)構(gòu)。10年后，出資55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國(guó)物流集團(tuán)Exel，德國(guó)郵政不但成為營(yíng)收430億歐元的全球郵政行業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上的物流集團(tuán)。
是什么將它點(diǎn)石成金？
成功五步驟
英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》理查德·米爾恩(Richard Milne)在2005年8月采訪了崇文禮。在問及：德國(guó)郵政如何成為歐洲郵遞集團(tuán)的時(shí)候，崇文禮圈點(diǎn)了五個(gè)成功的因素。
√ 實(shí)現(xiàn)全球化：只有在全球各地都能提供服務(wù)，你才能支持你的顧客。崇文禮甚至表示，郵政企業(yè)不能因?yàn)槟承┑貐^(qū)成本太高或風(fēng)險(xiǎn)太大，就避開這些地區(qū)，這些機(jī)會(huì)浪費(fèi)不起，因?yàn)樗鼈兊念櫩蜁?huì)直接把業(yè)務(wù)交給別人。
√ 技巧嫻熟地整合：擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，要謹(jǐn)慎地整合，并警惕政治上出現(xiàn)對(duì)抗性反應(yīng)的可能。如果事態(tài)不妙，管理者應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備采取行動(dòng)。崇文禮自己舉例，2004年美國(guó)敦豪虧損加劇，他就撤換了美國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。德國(guó)郵政在收購美國(guó)安邦快遞公司時(shí)，成功抵制了來自聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的政治壓力。
√ 不要為了規(guī)模去尋求并購：盡管全球化很重要，但在每個(gè)國(guó)家或每項(xiàng)業(yè)務(wù)上做到業(yè)界第一并不是最重要的，重要的是公司處在能夠贏利的適當(dāng)規(guī)模。
√ 要像盟友而不是敵人那樣對(duì)待工會(huì)：?jiǎn)T工對(duì)于一家服務(wù)機(jī)構(gòu)至關(guān)重要，只要和他們保持良好關(guān)系，即使像在德國(guó)裁員這樣的艱難舉措，也能得以實(shí)施。形勢(shì)大好時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該放棄增加靈活性，而應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展這種靈活性。
√ 對(duì)監(jiān)管的解除善加利用：自由化給先前的壟斷企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇一樣多。德國(guó)郵政正瞄準(zhǔn)在其它歐盟成員國(guó)的機(jī)會(huì)，這可以幫它彌補(bǔ)德國(guó)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)造成的損失。自由化也迫使它更專注于基本的東西，比如服務(wù)質(zhì)量以及可通過外包實(shí)現(xiàn)的靈活性等。
看來的確如此，從凈收入來看，德國(guó)郵政的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對(duì)于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國(guó)、法國(guó)、意大利和歐洲其他國(guó)家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實(shí)現(xiàn)了全球化。
1997年市場(chǎng)化改革成功后，由郵政、市場(chǎng)直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成郵政體系和物流體系技巧嫻熟地整合在了一起，通過水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)遍及德國(guó)的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心有效的為客戶提供服務(wù)，并越來越重視高成長(zhǎng)的市場(chǎng)直銷業(yè)務(wù)。速遞部門通過Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球郵政和國(guó)際郵政業(yè)務(wù)部門提供覆蓋歐洲的快遞業(yè)務(wù)；通過與DHL的合作提供全球業(yè)務(wù)。
第三點(diǎn)放在物流上似乎看起來有點(diǎn)不合適了，但德國(guó)郵政的物流并購雖然瘋狂，但仔細(xì)觀察下來，補(bǔ)充自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為德國(guó)郵政物流并購的重心。合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并清理、組合公司的資產(chǎn)。
瘋狂的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略
崇文禮9月19日在倫敦宣布收購Exel時(shí)，套用第一個(gè)登月的美國(guó)人阿姆斯特朗的名句，“這個(gè)收購是整個(gè)人類邁出了一小步，但是對(duì)世界物流業(yè)卻是一個(gè)大躍進(jìn)”。
的確，與荷蘭郵政(TPG)、瑞士德迅集團(tuán)(K&N)等物流巨頭一樣，德國(guó)郵政這個(gè)物流集團(tuán)的成功源起也是當(dāng)年歐洲物流并購大潮。瘋狂的并購擴(kuò)張?jiān)炀土私裉斓牡聡?guó)郵政。
德國(guó)郵政1990年開始進(jìn)行市場(chǎng)化改革，但是初期物流業(yè)務(wù)并不是段改革的重點(diǎn)內(nèi)容。但是隨著兩德的統(tǒng)一，此時(shí)的德國(guó)正進(jìn)入80年代以來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最迅速的時(shí)期。由于利潤(rùn)率的上升，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)規(guī)?；且粋€(gè)成功的要素。加之90年代以來，世界上各行業(yè)大型企業(yè)之間的并購浪潮和網(wǎng)上貿(mào)易的迅速發(fā)展，使國(guó)際貿(mào)易的貨物流動(dòng)加速向全球化方向前進(jìn)。為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，德國(guó)郵政1994年試探性的成立了物流配送部門。但在發(fā)展物流配送業(yè)務(wù)之初，受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和設(shè)施裝備的限制，德國(guó)郵政的物流配送僅僅以簡(jiǎn)單的開展制造商和分銷商的包裹儲(chǔ)存、分裝、運(yùn)輸和投遞業(yè)務(wù)為主。
但同時(shí)，90年代中期開始，歐美的一些大型物流企業(yè)跨越國(guó)境，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國(guó)際物流市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。同時(shí)，歐洲國(guó)家普遍國(guó)土小，人口少，郵政企業(yè)如果純粹的以本國(guó)市場(chǎng)為發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，將無法發(fā)展成為國(guó)際化企業(yè)，無法增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。由于企業(yè)通過自身力量建立全球運(yùn)遞網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)將花費(fèi)時(shí)間，不利于現(xiàn)代物流配送市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要，為了盡快獲得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，郵政經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入市場(chǎng)的速度顯得十分關(guān)鍵，在此情況下，并購成為郵政經(jīng)營(yíng)者迅速在全球物流配送市場(chǎng)打開局面的重要手段。受此啟發(fā)，德國(guó)郵政也開始通過并購重點(diǎn)建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，逐步建立起從歐洲物流配送市場(chǎng)開始，遍及全球的物流配送網(wǎng)絡(luò)。而這也就拉開了德國(guó)郵政瘋狂并購擴(kuò)展戰(zhàn)略的開始。
1997年12月9日，收購瑞士第二大包裹投遞公司PAKET DIENST GP PAKET LOGISTIK的主要股份。
1998年3月25日，購買DHL22%(后增至25%)的股份，將其快遞服務(wù)與DHL的全球空運(yùn)快遞網(wǎng)相連，最近，又把持有DHL的股份提高到50.6%，取得了控股地位。
1998年12月10日，11億美金購入世界性物流配送公司DANZAS。而DANZAS物流配送公司也就成為了德國(guó)郵政進(jìn)入全球物流配送市場(chǎng)的載體。德國(guó)郵政以DANZAS為基點(diǎn)，相繼并購了歐洲、南美洲的一些物流配送公司，組建了泛歐陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、南美貨車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
1999年德國(guó)郵政成立了物流部門。該部門提供一站式的服務(wù)，并提供整個(gè)物流鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。
1999年3月8日，從荷蘭ROYAL NEDLLOYD手中收購歐洲運(yùn)輸與分撥公司(ETD)，將其包裹分公司并入德國(guó)郵政，物流配送和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)并入DANZAS。
1999年4月19日，收購專門服務(wù)于時(shí)裝業(yè)的簽約物流配送公司——德國(guó)ITG國(guó)際快運(yùn)的主要股份。
1999年4月26日，下屬的DANZAS收購北歐物流配送與國(guó)際運(yùn)輸服務(wù)商——瑞典ASG集團(tuán)，將其網(wǎng)絡(luò)與ETD的網(wǎng)絡(luò)一體化。
1999年5月3日，收購美國(guó)的未上市國(guó)際出版物分撥公司——芝加歌黃石國(guó)際公司。
1999年11月，與美國(guó)的航空貨運(yùn)公司——航空快運(yùn)國(guó)際公司(AEI)簽署收購協(xié)議，成為全球的航空貨運(yùn)服務(wù)提供商。
1999之后，歐洲物流市場(chǎng)規(guī)模化走到了極致。1999、2000、2002年歐洲運(yùn)輸、物流市場(chǎng)每年共發(fā)生超過300宗大大小小的收購、并購和結(jié)盟活動(dòng)，幾乎每天都發(fā)生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并購事件發(fā)生。德國(guó)郵政自然也不甘落后，2001年-2002年就涉及到22宗收購和結(jié)盟活動(dòng)。這些并購使得德國(guó)郵政通過更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低了成本，并且成功的防止了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意收購。于是，一個(gè)地方性的郵政公司通過連橫合縱式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)。
長(zhǎng)期以來，德國(guó)郵政的戰(zhàn)略版圖中一直缺少美國(guó)這一塊。2003年收購安邦快遞(Airborne)后，這一不足已經(jīng)得到彌補(bǔ)：在收購之后，DHL已經(jīng)一躍成為美國(guó)快遞市場(chǎng)上的第三大供應(yīng)商。
與此同時(shí)，德國(guó)郵政也在考慮進(jìn)入非核心的新興市場(chǎng)，擴(kuò)充自己的版圖。而且德國(guó)郵政也開始在物流并購方面注重考慮的因素是：安全和成本。正如崇文禮在上海時(shí)的發(fā)言：“如果有合適的企業(yè)，當(dāng)然可以考慮。德國(guó)郵政收購企業(yè)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是收購對(duì)象必須會(huì)加強(qiáng)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，而且和德國(guó)郵政的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合；二是被收購企業(yè)的投資回報(bào)率應(yīng)當(dāng)高于15%。”也就是說，德國(guó)郵政已經(jīng)開始考慮采取怎樣的投資結(jié)構(gòu)來降低投資的風(fēng)險(xiǎn)，和采取怎樣的方式來降低企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)的代價(jià)。2004年DHL收購Blue Dart就是比較明顯的一例子——DHL出資53億盧比(合1.22億美元)，控股印度的國(guó)內(nèi)快遞公司藍(lán)標(biāo)快遞(Blue Dart)。這一價(jià)格明顯比華爾街的預(yù)測(cè)要低很多。
同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略
在對(duì)外收購和兼并的同時(shí)，德國(guó)郵政同時(shí)也在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和調(diào)整，其目的在崇文禮看來“是我們能夠提供真正的一站式服務(wù)”。
2003年4月，在經(jīng)過多次收購和兼并之后，德國(guó)郵政的所有與物流和快遞相關(guān)的業(yè)務(wù)都被技巧嫻熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快遞業(yè)務(wù)、DHL的物流快遞業(yè)務(wù)以及Danzas的物流業(yè)務(wù)。
而消息傳出讓人百般費(fèi)解，要知道，Danzas公司要遠(yuǎn)比1969年才創(chuàng)立于舊金山的DHL的品牌影響力大，甚至可以視為德國(guó)郵政的物流部。與剛剛搭建好全球網(wǎng)絡(luò)的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空運(yùn)出口市場(chǎng)份額就已經(jīng)高達(dá)6.2%，位居全球的首要位置。同時(shí)，Danzas也保持了地區(qū)地位，如在歐洲的市場(chǎng)份額為10.3%；北美為8.2%；在南美洲的7.1%；都位居第一；在亞洲和大洋洲的市場(chǎng)份額為4%，保持了第三名的強(qiáng)勢(shì)