三星電子近十年來的發(fā)展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩(wěn)定的運(yùn)營利潤，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。
手機(jī)是帶給三星電子輝煌的產(chǎn)品，但在這個(gè)產(chǎn)品生命周期越來越短的行業(yè)，三星電子賴以自豪的全球化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)——韓國研發(fā)、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應(yīng)鏈條中，既保持研發(fā)能力和制造成本的優(yōu)勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術(shù)所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個(gè)鏈條中注入更多的物流動(dòng)能。
主動(dòng)控制
在三星電子這家位于中國華南的生產(chǎn)基地，研發(fā)部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發(fā)人員對(duì)采購、生產(chǎn)乃至裝船的環(huán)節(jié)必須熟知。而整個(gè)產(chǎn)品鏈條上的成本，從制造、包裝到運(yùn)輸都是由研發(fā)部門負(fù)責(zé)計(jì)算的。這種“由點(diǎn)及面”的供應(yīng)鏈控制機(jī)能，在三星電子并不是第一天建立的。事實(shí)上，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈自下而上的主動(dòng)控制，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)被賦予了越來越大的權(quán)力。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產(chǎn)法人、8家銷售法人、4個(gè)研究機(jī)構(gòu)以及若干辦事處等。這些生產(chǎn)法人擁有很大的自主權(quán)，產(chǎn)品由這里直接輸送全球。平時(shí)，三星電子總部的作用只是指導(dǎo)各個(gè)法人，帶有“檢查團(tuán)”的性質(zhì)，以及對(duì)體系內(nèi)的職員進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)。在這種權(quán)力機(jī)制下，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)法人有機(jī)會(huì)各施手段，因地制宜降低生產(chǎn)成本。據(jù)了解，三星電子曾經(jīng)采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購?，F(xiàn)在的流程是三星電子總部根據(jù)時(shí)間地域與供應(yīng)商聯(lián)系，然后各法人公司自行采購。
在銷售一端，后期的物流也會(huì)被提前考慮在內(nèi)?；葜萑请娮右话闶轻槍?duì)大客戶成批量生產(chǎn)，從下訂單到終端客戶手中，要近八周時(shí)間。這一時(shí)間長度是惠州三星電子根據(jù)自己的生產(chǎn)能力，將備貨、采購、原材料加工、排產(chǎn)等周期和相關(guān)因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運(yùn)的時(shí)間。比如發(fā)往俄羅斯的集裝箱船一般需要8~10天，而發(fā)往歐美的船期需要20~30天。
在研發(fā)、采購和銷售上的放權(quán)，并不代表降低了對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的掌控。事實(shí)上，三星電子在中國和全球的任何一個(gè)物流動(dòng)作，都通過無形的網(wǎng)絡(luò)，與其在韓國的總部相連，并據(jù)此制定有利的供應(yīng)鏈協(xié)同政策。
垂直戰(zhàn)略
三星電子目前采用的物流架構(gòu)，與其產(chǎn)品定位和制造策略不無關(guān)聯(lián)。從半導(dǎo)體起步到掌握存儲(chǔ)、非存儲(chǔ)芯片技術(shù)，發(fā)展到現(xiàn)在的TFT-LCD、PDP、有機(jī)發(fā)光顯示(OLED)、移動(dòng)芯片、閃存芯片等核心技術(shù)，三星均走在業(yè)內(nèi)的前沿。在這些核心技術(shù)的支撐下，目前三星電子的四大支柱業(yè)務(wù)——移動(dòng)、家庭網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、核心部件均取得了長足發(fā)展。
高端手機(jī)利潤相對(duì)豐厚，但生命周期更短，它的屬性既是品牌產(chǎn)品，也是供應(yīng)鏈產(chǎn)品，換句話講，三星電子有條件對(duì)手機(jī)供應(yīng)鏈進(jìn)行投資做出改善，但其運(yùn)作的要求也更高。
三星電子早已意識(shí)到了來自競爭對(duì)手的壓力，并針對(duì)自己的產(chǎn)品特性、制造模式開始加強(qiáng)了上下游之間資源的垂直整合。
2005年，三星電子把收入的9%約為54億美元投入研發(fā)和設(shè)計(jì)。在此之前的2004年的投入約為46億美元，占收入的8.3%。在供應(yīng)鏈管理上采用先進(jìn)的IT系統(tǒng)，讓公司內(nèi)部和主要客戶間共享數(shù)據(jù)和信息。其他舉措還包括，重視商業(yè)合作伙伴，將客戶分出優(yōu)先次序，讓高級(jí)的客戶享受好的待遇。
在物流網(wǎng)絡(luò)上，三星電子著力強(qiáng)化鏈接的有效性。作為三星電子具代表性的盈利路線，傳統(tǒng)產(chǎn)品是在韓國研發(fā)，中國生產(chǎn)，在美國和歐洲市場銷售，但有了SCM系統(tǒng)的支撐，這些分散的布局構(gòu)成了一張無形的網(wǎng)絡(luò)，而這張網(wǎng)也為三星電子提供了不可或缺的資源整合通路。
建立園區(qū)是三星電子完善物流網(wǎng)絡(luò)的又一重要舉措。通常的模式下，三星電子在設(shè)立制造基地的同時(shí)也召集供應(yīng)商入駐園區(qū)，把原來需要空運(yùn)、海運(yùn)采購原材料和零部件的方式變得簡單，不僅節(jié)省了大部分運(yùn)輸成本，還將庫存成本幾乎降為零，高效地保證了生產(chǎn)，提高了產(chǎn)能。目前，三星電子已在全球建立了包括北京在內(nèi)的七個(gè)工業(yè)園區(qū)。
在物流業(yè)務(wù)上的外包嘗試，也提高了三星電子的供應(yīng)鏈效率。通過與第三方物流服務(wù)商EXEL的合作，產(chǎn)品可以通過EXEL在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫周轉(zhuǎn)，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。不僅縮短了交貨期，也提高了交貨率。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，三星電子的平均庫存時(shí)間已從1997年的八周降低到目前的不到三周。不過，這并不是三星電子的終極目標(biāo)?；葜萑请娮討?zhàn)略發(fā)展部的負(fù)責(zé)人表示，“我們大的競爭對(duì)手索尼公司將物流外包后，物流成本已降至不到2%。離索尼我們還有一段距離，但是我們會(huì)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”。
手機(jī)是帶給三星電子輝煌的產(chǎn)品，但在這個(gè)產(chǎn)品生命周期越來越短的行業(yè)，三星電子賴以自豪的全球化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)——韓國研發(fā)、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應(yīng)鏈條中，既保持研發(fā)能力和制造成本的優(yōu)勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術(shù)所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個(gè)鏈條中注入更多的物流動(dòng)能。
主動(dòng)控制
在三星電子這家位于中國華南的生產(chǎn)基地，研發(fā)部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發(fā)人員對(duì)采購、生產(chǎn)乃至裝船的環(huán)節(jié)必須熟知。而整個(gè)產(chǎn)品鏈條上的成本，從制造、包裝到運(yùn)輸都是由研發(fā)部門負(fù)責(zé)計(jì)算的。這種“由點(diǎn)及面”的供應(yīng)鏈控制機(jī)能，在三星電子并不是第一天建立的。事實(shí)上，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈自下而上的主動(dòng)控制，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)被賦予了越來越大的權(quán)力。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產(chǎn)法人、8家銷售法人、4個(gè)研究機(jī)構(gòu)以及若干辦事處等。這些生產(chǎn)法人擁有很大的自主權(quán)，產(chǎn)品由這里直接輸送全球。平時(shí)，三星電子總部的作用只是指導(dǎo)各個(gè)法人，帶有“檢查團(tuán)”的性質(zhì)，以及對(duì)體系內(nèi)的職員進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn)。在這種權(quán)力機(jī)制下，三星電子的各個(gè)生產(chǎn)法人有機(jī)會(huì)各施手段，因地制宜降低生產(chǎn)成本。據(jù)了解，三星電子曾經(jīng)采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購?，F(xiàn)在的流程是三星電子總部根據(jù)時(shí)間地域與供應(yīng)商聯(lián)系，然后各法人公司自行采購。
在銷售一端，后期的物流也會(huì)被提前考慮在內(nèi)?；葜萑请娮右话闶轻槍?duì)大客戶成批量生產(chǎn)，從下訂單到終端客戶手中，要近八周時(shí)間。這一時(shí)間長度是惠州三星電子根據(jù)自己的生產(chǎn)能力，將備貨、采購、原材料加工、排產(chǎn)等周期和相關(guān)因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運(yùn)的時(shí)間。比如發(fā)往俄羅斯的集裝箱船一般需要8~10天，而發(fā)往歐美的船期需要20~30天。
在研發(fā)、采購和銷售上的放權(quán)，并不代表降低了對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的掌控。事實(shí)上，三星電子在中國和全球的任何一個(gè)物流動(dòng)作，都通過無形的網(wǎng)絡(luò)，與其在韓國的總部相連，并據(jù)此制定有利的供應(yīng)鏈協(xié)同政策。
垂直戰(zhàn)略
三星電子目前采用的物流架構(gòu)，與其產(chǎn)品定位和制造策略不無關(guān)聯(lián)。從半導(dǎo)體起步到掌握存儲(chǔ)、非存儲(chǔ)芯片技術(shù)，發(fā)展到現(xiàn)在的TFT-LCD、PDP、有機(jī)發(fā)光顯示(OLED)、移動(dòng)芯片、閃存芯片等核心技術(shù)，三星均走在業(yè)內(nèi)的前沿。在這些核心技術(shù)的支撐下，目前三星電子的四大支柱業(yè)務(wù)——移動(dòng)、家庭網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、核心部件均取得了長足發(fā)展。
高端手機(jī)利潤相對(duì)豐厚，但生命周期更短，它的屬性既是品牌產(chǎn)品，也是供應(yīng)鏈產(chǎn)品，換句話講，三星電子有條件對(duì)手機(jī)供應(yīng)鏈進(jìn)行投資做出改善，但其運(yùn)作的要求也更高。
三星電子早已意識(shí)到了來自競爭對(duì)手的壓力，并針對(duì)自己的產(chǎn)品特性、制造模式開始加強(qiáng)了上下游之間資源的垂直整合。
2005年，三星電子把收入的9%約為54億美元投入研發(fā)和設(shè)計(jì)。在此之前的2004年的投入約為46億美元，占收入的8.3%。在供應(yīng)鏈管理上采用先進(jìn)的IT系統(tǒng)，讓公司內(nèi)部和主要客戶間共享數(shù)據(jù)和信息。其他舉措還包括，重視商業(yè)合作伙伴，將客戶分出優(yōu)先次序，讓高級(jí)的客戶享受好的待遇。
在物流網(wǎng)絡(luò)上，三星電子著力強(qiáng)化鏈接的有效性。作為三星電子具代表性的盈利路線，傳統(tǒng)產(chǎn)品是在韓國研發(fā)，中國生產(chǎn)，在美國和歐洲市場銷售，但有了SCM系統(tǒng)的支撐，這些分散的布局構(gòu)成了一張無形的網(wǎng)絡(luò)，而這張網(wǎng)也為三星電子提供了不可或缺的資源整合通路。
建立園區(qū)是三星電子完善物流網(wǎng)絡(luò)的又一重要舉措。通常的模式下，三星電子在設(shè)立制造基地的同時(shí)也召集供應(yīng)商入駐園區(qū)，把原來需要空運(yùn)、海運(yùn)采購原材料和零部件的方式變得簡單，不僅節(jié)省了大部分運(yùn)輸成本，還將庫存成本幾乎降為零，高效地保證了生產(chǎn)，提高了產(chǎn)能。目前，三星電子已在全球建立了包括北京在內(nèi)的七個(gè)工業(yè)園區(qū)。
在物流業(yè)務(wù)上的外包嘗試，也提高了三星電子的供應(yīng)鏈效率。通過與第三方物流服務(wù)商EXEL的合作，產(chǎn)品可以通過EXEL在洛杉磯、紐約和芝加哥的倉庫周轉(zhuǎn)，這大大縮短了和許多重要客戶之間的距離。不僅縮短了交貨期，也提高了交貨率。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，三星電子的平均庫存時(shí)間已從1997年的八周降低到目前的不到三周。不過，這并不是三星電子的終極目標(biāo)?；葜萑请娮討?zhàn)略發(fā)展部的負(fù)責(zé)人表示，“我們大的競爭對(duì)手索尼公司將物流外包后，物流成本已降至不到2%。離索尼我們還有一段距離，但是我們會(huì)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”。