樂萬家公司是一家大型的糧油生產(chǎn)企業(yè)，其主要的產(chǎn)品是食用油。目前，樂萬家公司的食用油在國內(nèi)市場位列三甲之列，但是由于市場原因近些年的市場增長緩慢，明顯不及前幾年銷售火爆。
8月，王強從一家休閑食品企業(yè)跳槽來到樂萬家公司ZZ市做KA(重點零售客戶)經(jīng)理，負責與大賣場進行客戶銷售工作。王強在前一個企業(yè)做的就是重點客戶經(jīng)理的角色，因此對于ZZ市的數(shù)十家大中小型零售企業(yè)都很熟悉。該市是一個北方的省會城市，城市的人口總數(shù)在600萬左右。在這個城市里有四個大型連鎖綜合超市的零售企業(yè)，分別是本土零售企業(yè)好生活、外來的國內(nèi)零售企業(yè)眾樂和家福、外資零售企業(yè)愛家超市，其中本土零售企業(yè)好生活在ZZ市開設了9家大型綜合超市，眾樂和家福分別是5家和2家，外資零售企業(yè)愛家只有一家。
面對上述企業(yè)，王強深知外來的零售企業(yè)都比較好合作，畢竟他們的經(jīng)營管理都比較正規(guī)，所有的銷售和合作都是按照固定的流程進行發(fā)展，只要按照規(guī)定提交了對方需要的各項資料，就可以安心等結(jié)果了。而本土零售企業(yè)好生活卻是一個非常難伺候的主兒。
好生活超市成立于2001年，是一家經(jīng)銷機電設備的企業(yè)投資開設的。企業(yè)當時看到國內(nèi)大型綜合超市是一個很好的投資項目，于是邀請了北京一個知名的管理咨詢公司全權(quán)管理該超市的發(fā)展。好生活超市開業(yè)一年后，銷售異?；鸨幌抡碱I了ZZ市的城東市場。于是，投資方干脆來了個卸磨殺驢，辭掉了原來的管理咨詢公司，由自己近些年培養(yǎng)的人員進行管理。雖然看著超市和以前沒有什么太大變化，但是由于企業(yè)發(fā)展速度快，人員素質(zhì)不高，存在很多經(jīng)營商的問題，只是這些所有的問題如今都被飛速增長的銷售額所掩蓋。在這些年中，企業(yè)3年開了8家過萬平米的門店，年銷售額超過了12億元，一舉成為ZZ市的零售企業(yè)。
欲要取之，必先給之
王強此次上任樂萬家公司首先要解決的就是與好生活超市的合作問題。雖然樂萬家企業(yè)在當?shù)氐募Z油市場占有率位列第二，但是由于以前的合作問題，好生活超市與樂萬家企業(yè)的競爭對手、位列市場第三的錦源糧油達成了伙伴關系。由于錦源糧油近期在終端投入了大量的資金支持，因此，在好生活總是會將錦源的食用油放在醒目的位置上。
如何攻下這一關成為衡量王強工作能力的“試金石”。
好生活超市負責糧油商品的采購是孫浩，他在好生活超市已經(jīng)工作了3個年頭了。在與孫浩的首次接觸之前，王強先是對好生活超市糧油品類的商品銷售情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)糧油類商品在好生活超市中銷售業(yè)績一直不佳。孫浩在采購部的所有15個采購中位列倒數(shù)第二，排名僅次于圖書。
眼看著中秋國慶將至，孫浩也正在發(fā)愁通過什么方式才能讓自己在采購部中的位置能有所改變。與合作伙伴錦源商量？好像不合適，這種事情不是要政策就是要費用，這不成了與虎謀皮了嗎？正在孫浩發(fā)愁之際，樂萬家公司的王強來了。孫浩心中暗樂，看來有人給我出招了。
王強的此次拜訪絕非匆忙之舉。他根據(jù)以往在方便面企業(yè)的工作經(jīng)驗和對本地糧油行業(yè)的市場分析，制定了一個“阻斷錦源”的作戰(zhàn)計劃。一見到孫浩，王強與他客套了一番，畢竟以前做休閑食品銷售的時候也經(jīng)常遇到孫浩。此次會談王強采取了“開門見山”的方式直接提到目前超市中糧油品類的銷售不暢的問題：
首先，超市的商品結(jié)構(gòu)與市場需求脫節(jié)：好生活超市作為一家大型綜合超市，食用油品類的商品由4個供應商、7個品牌組成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28個SKU市場，商品價格從9.9元到67元不等，其中2升以下的小包裝油品占有16個，占整個品類的57％，5升包裝的有12個單品，價格集中在40～67元的檔次上。而從目前的市場銷售統(tǒng)計來看，食用油市場上小包裝油品的銷售在該地區(qū)的銷售占比為28％，5升包裝的油品占到了一多半的市場份額。同時由于好生活超市面對的多是一次性購物的家庭主婦，他們更希望購買到便宜而實惠的商品，因此大包裝的商品明顯要比小包裝油品的銷售更好。
其次，好生活超市存在定位不準確的問題：超市的商品組合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的價格定位主要集中在市場競爭最為激烈的中地端市場，雖然有時看著企業(yè)的銷售很好，但是普遍存在利潤較低的情況。以2005年上半年的銷售統(tǒng)計來看，好生活超市的糧油銷售在ZZ市KA渠道的市場份額不到10％，而該超市其他品類占據(jù)KA渠道的市場份額在16％左右，糧油已經(jīng)明顯成為了好生活超市的一個短板。
第三，當糧油品類銷售日益下滑的時候，廠家對于好生活超市的資金投入和費用支持也是越來越少，就連富錦糧油現(xiàn)在也明顯沒有以前那么出手闊綽了。
第四，由于好生活超市糧油銷售不佳，只能通過收取廠商費用來彌補經(jīng)營上的不足，導致廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，供應商對待零售商提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏廠商與零售商的合作意識。
……
孫浩原本只是想和王強進行10分鐘左右的簡單會談，結(jié)果隨著王強對于超市糧油品類商品的深入分析，不知不覺兩個小時過去了。后來還是因為超市下午的緊急會議中斷了這次會談。最后，王強非常誠懇的將樂萬家公司購買的當?shù)厥袌鍪秤糜驼{(diào)查報告和銷售趨勢預測的資料送給了孫浩，建議他可以好好了解一下目前的情況。
三天后，孫浩非常高興的告訴王強，那個資料是他從事至今看到的最專業(yè)、最翔實的市場報告，讓他對于終端的零售市場有了更多的理解。結(jié)合市場報告的分析，孫浩計劃采取引入、退出、重新組合的方式，對現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，希望與王強所在的樂萬家公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，一同完成好生活超市的食用油品類計劃的調(diào)整工作，由樂萬家公司擔任該品類的品類艦長，負責對該品類進行市場和門店的銷售分析和調(diào)整建議。
一周后，孫浩非常高興的告訴王強，自己根據(jù)王強的建議制定了好生活超市食用油品類的商品調(diào)整計劃，已經(jīng)得到了公司的批準，下面他們準備用一周的時間集中調(diào)整商品庫存結(jié)構(gòu)問題，同時還計劃引入一批新品來應對國慶的銷售高峰。
此時王強借助商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的機會將樂萬家公司的一系列新品介紹給了孫浩，其中包括定位高端的橄欖油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通過此次調(diào)整好生活超市的擴大了商品的品種和價格帶分布，從中低端的市場競爭中走了出來，當然其中收益較大的也有樂萬家公司，他們成功在將新品引入了終端。
王強的同事看著他近期來忙碌的工作終于見到了回報也非常高興，紛紛討教如何應對賣場的策略。王強對于自己近期的工作做出如下的總結(jié)：
與零售商合作不能總是被動的應對，應當積極主動的去引導零售商。雖然對于零售商來說可能認為自己比較了解終端需求，其實并不是這樣。在零售與供給需求上，廠商和供應商相對更加了解市場上的風吹草動，尤其是在整體市場的控制力上，廠商相對更加具有優(yōu)勢。如今很多零售商過分關注上游市場供給的情況下，忽視了終端市場的需求。這是很危險的，好生活超市就是這樣，因為他們過分擠壓上游的市場，只是知道向廠家獲取費用，卻忘記了自己作為一個零售商應當更加關注終端的市場變化，此次，我給王強ZZ市食用油市場分析報告就是這個原因，希望他們意識到自己的問題?？磥砦疫@一步走對了。
“欲要取之，必先予之。”
我們公司的目的是要將商品如何通過零售商銷售給消費者。成功取道零售商的方式并非是支付費用，是要與零售商合作。雖然我們在這次合作中相對付出較多，例如：新品進場費(雖然因為戰(zhàn)略合作伙伴的原因減免了一半，但是還是一個不小的開支)、資料的收集費用以及人工費用，但是通過此次事件我們樹立了在好生活超市中的經(jīng)營地位，而且打破了好生活超市與富錦的伙伴關系，一箭雙雕，既打擊了別人又發(fā)展自己的。
走在零售商的前面
王強與好生活超市的第一步合作算是圓滿結(jié)束，下面應當說市觸及了廠商最為關注的問題，就是應當如何提高銷售了。畢竟對于零售商而言，沒有盈利，所有的運作方式都是白搭。
那么，王強應該怎么辦呢？像其他的廠商一樣，等著孫浩提出營銷計劃，然后將所有的費用向下分攤？眼看馬上就要過節(jié)了，年底的銷售抓不住，那全年的銷售任務都可能受到影響。因此，年底的銷售商機不能坐等著失去。
此時，王強的同事說：“我記得有一個美國的廠商經(jīng)理這樣評價零售商近年來的變化，十年前，零售商只是在制造商腳后，跟著一條汪汪叫的狗，雖然有妨礙，但是稍有刺激，你喂食給他，它就走開了；現(xiàn)在它是一頭公牛，并且它想撕裂你的手和腳。你很想它踉蹌而去，然而，你太忙于防御以至于無能為力。”
“對于我們廠商和供應商來說，春節(jié)是一個讓人歡喜讓人憂的節(jié)日，春節(jié)到來，所有的商品銷售都會呈現(xiàn)大幅度上升，同時，春節(jié)的到來也給商家?guī)砀嗨饕吆蜅l件的機會，這個時候的零售商可能比誰都牛，如果你不滿足他的條件，他可能馬上停止采購你的商品，撤下你的堆頭，畢竟這個時候大部分的零售商生意都會好的一塌糊涂，什么東西只要放在盒子里面，貼個喜慶標志，就能有不錯的銷售……”那名同事接著說道。
“所以啊，我覺得我們對于零售商的策略只能逆來順受，他們怎么說，我們怎么做就是了，終端為王一點也不假?！?BR> 聽著上面的話，王強心理其實早就有了打算：與其讓零售商主動的想你要費用，苛扣你的貨款，不如你主動出擊，尋找商家的真正目的。其實收費只是形式，商家希望盈利，希望能夠獲得市場空間，希望能夠得到消費者的認可才是最為關鍵的。因此供應商和廠商應當從終端消費者的角度出發(fā)，去影響零售商，爭取獲得促銷活動的主動權(quán)，之后從自身角度出發(fā)，根據(jù)商家的實際情況，提交自己的促銷合作方案，必要的時候費用是需要的支付的，沒有投入怎么會有產(chǎn)出呢？但是投入的目的當然是為了產(chǎn)出，每一筆市場費用的投入都應該有所計劃，并非所有的投入都會立刻兌現(xiàn)，但是投入和產(chǎn)出需要有所計劃，未必非要從“一城一池”的爭奪中獲得片刻的商機，更多的是需要廠商在與零售商的合作中有所計劃和戰(zhàn)略發(fā)展的眼光。
8月，王強從一家休閑食品企業(yè)跳槽來到樂萬家公司ZZ市做KA(重點零售客戶)經(jīng)理，負責與大賣場進行客戶銷售工作。王強在前一個企業(yè)做的就是重點客戶經(jīng)理的角色，因此對于ZZ市的數(shù)十家大中小型零售企業(yè)都很熟悉。該市是一個北方的省會城市，城市的人口總數(shù)在600萬左右。在這個城市里有四個大型連鎖綜合超市的零售企業(yè)，分別是本土零售企業(yè)好生活、外來的國內(nèi)零售企業(yè)眾樂和家福、外資零售企業(yè)愛家超市，其中本土零售企業(yè)好生活在ZZ市開設了9家大型綜合超市，眾樂和家福分別是5家和2家，外資零售企業(yè)愛家只有一家。
面對上述企業(yè)，王強深知外來的零售企業(yè)都比較好合作，畢竟他們的經(jīng)營管理都比較正規(guī)，所有的銷售和合作都是按照固定的流程進行發(fā)展，只要按照規(guī)定提交了對方需要的各項資料，就可以安心等結(jié)果了。而本土零售企業(yè)好生活卻是一個非常難伺候的主兒。
好生活超市成立于2001年，是一家經(jīng)銷機電設備的企業(yè)投資開設的。企業(yè)當時看到國內(nèi)大型綜合超市是一個很好的投資項目，于是邀請了北京一個知名的管理咨詢公司全權(quán)管理該超市的發(fā)展。好生活超市開業(yè)一年后，銷售異?；鸨幌抡碱I了ZZ市的城東市場。于是，投資方干脆來了個卸磨殺驢，辭掉了原來的管理咨詢公司，由自己近些年培養(yǎng)的人員進行管理。雖然看著超市和以前沒有什么太大變化，但是由于企業(yè)發(fā)展速度快，人員素質(zhì)不高，存在很多經(jīng)營商的問題，只是這些所有的問題如今都被飛速增長的銷售額所掩蓋。在這些年中，企業(yè)3年開了8家過萬平米的門店，年銷售額超過了12億元，一舉成為ZZ市的零售企業(yè)。
欲要取之，必先給之
王強此次上任樂萬家公司首先要解決的就是與好生活超市的合作問題。雖然樂萬家企業(yè)在當?shù)氐募Z油市場占有率位列第二，但是由于以前的合作問題，好生活超市與樂萬家企業(yè)的競爭對手、位列市場第三的錦源糧油達成了伙伴關系。由于錦源糧油近期在終端投入了大量的資金支持，因此，在好生活總是會將錦源的食用油放在醒目的位置上。
如何攻下這一關成為衡量王強工作能力的“試金石”。
好生活超市負責糧油商品的采購是孫浩，他在好生活超市已經(jīng)工作了3個年頭了。在與孫浩的首次接觸之前，王強先是對好生活超市糧油品類的商品銷售情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)糧油類商品在好生活超市中銷售業(yè)績一直不佳。孫浩在采購部的所有15個采購中位列倒數(shù)第二，排名僅次于圖書。
眼看著中秋國慶將至，孫浩也正在發(fā)愁通過什么方式才能讓自己在采購部中的位置能有所改變。與合作伙伴錦源商量？好像不合適，這種事情不是要政策就是要費用，這不成了與虎謀皮了嗎？正在孫浩發(fā)愁之際，樂萬家公司的王強來了。孫浩心中暗樂，看來有人給我出招了。
王強的此次拜訪絕非匆忙之舉。他根據(jù)以往在方便面企業(yè)的工作經(jīng)驗和對本地糧油行業(yè)的市場分析，制定了一個“阻斷錦源”的作戰(zhàn)計劃。一見到孫浩，王強與他客套了一番，畢竟以前做休閑食品銷售的時候也經(jīng)常遇到孫浩。此次會談王強采取了“開門見山”的方式直接提到目前超市中糧油品類的銷售不暢的問題：
首先，超市的商品結(jié)構(gòu)與市場需求脫節(jié)：好生活超市作為一家大型綜合超市，食用油品類的商品由4個供應商、7個品牌組成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28個SKU市場，商品價格從9.9元到67元不等，其中2升以下的小包裝油品占有16個，占整個品類的57％，5升包裝的有12個單品，價格集中在40～67元的檔次上。而從目前的市場銷售統(tǒng)計來看，食用油市場上小包裝油品的銷售在該地區(qū)的銷售占比為28％，5升包裝的油品占到了一多半的市場份額。同時由于好生活超市面對的多是一次性購物的家庭主婦，他們更希望購買到便宜而實惠的商品，因此大包裝的商品明顯要比小包裝油品的銷售更好。
其次，好生活超市存在定位不準確的問題：超市的商品組合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的價格定位主要集中在市場競爭最為激烈的中地端市場，雖然有時看著企業(yè)的銷售很好，但是普遍存在利潤較低的情況。以2005年上半年的銷售統(tǒng)計來看，好生活超市的糧油銷售在ZZ市KA渠道的市場份額不到10％，而該超市其他品類占據(jù)KA渠道的市場份額在16％左右，糧油已經(jīng)明顯成為了好生活超市的一個短板。
第三，當糧油品類銷售日益下滑的時候，廠家對于好生活超市的資金投入和費用支持也是越來越少，就連富錦糧油現(xiàn)在也明顯沒有以前那么出手闊綽了。
第四，由于好生活超市糧油銷售不佳，只能通過收取廠商費用來彌補經(jīng)營上的不足，導致廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，供應商對待零售商提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏廠商與零售商的合作意識。
……
孫浩原本只是想和王強進行10分鐘左右的簡單會談，結(jié)果隨著王強對于超市糧油品類商品的深入分析，不知不覺兩個小時過去了。后來還是因為超市下午的緊急會議中斷了這次會談。最后，王強非常誠懇的將樂萬家公司購買的當?shù)厥袌鍪秤糜驼{(diào)查報告和銷售趨勢預測的資料送給了孫浩，建議他可以好好了解一下目前的情況。
三天后，孫浩非常高興的告訴王強，那個資料是他從事至今看到的最專業(yè)、最翔實的市場報告，讓他對于終端的零售市場有了更多的理解。結(jié)合市場報告的分析，孫浩計劃采取引入、退出、重新組合的方式，對現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，希望與王強所在的樂萬家公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，一同完成好生活超市的食用油品類計劃的調(diào)整工作，由樂萬家公司擔任該品類的品類艦長，負責對該品類進行市場和門店的銷售分析和調(diào)整建議。
一周后，孫浩非常高興的告訴王強，自己根據(jù)王強的建議制定了好生活超市食用油品類的商品調(diào)整計劃，已經(jīng)得到了公司的批準，下面他們準備用一周的時間集中調(diào)整商品庫存結(jié)構(gòu)問題，同時還計劃引入一批新品來應對國慶的銷售高峰。
此時王強借助商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的機會將樂萬家公司的一系列新品介紹給了孫浩，其中包括定位高端的橄欖油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通過此次調(diào)整好生活超市的擴大了商品的品種和價格帶分布，從中低端的市場競爭中走了出來，當然其中收益較大的也有樂萬家公司，他們成功在將新品引入了終端。
王強的同事看著他近期來忙碌的工作終于見到了回報也非常高興，紛紛討教如何應對賣場的策略。王強對于自己近期的工作做出如下的總結(jié)：
與零售商合作不能總是被動的應對，應當積極主動的去引導零售商。雖然對于零售商來說可能認為自己比較了解終端需求，其實并不是這樣。在零售與供給需求上，廠商和供應商相對更加了解市場上的風吹草動，尤其是在整體市場的控制力上，廠商相對更加具有優(yōu)勢。如今很多零售商過分關注上游市場供給的情況下，忽視了終端市場的需求。這是很危險的，好生活超市就是這樣，因為他們過分擠壓上游的市場，只是知道向廠家獲取費用，卻忘記了自己作為一個零售商應當更加關注終端的市場變化，此次，我給王強ZZ市食用油市場分析報告就是這個原因，希望他們意識到自己的問題?？磥砦疫@一步走對了。
“欲要取之，必先予之。”
我們公司的目的是要將商品如何通過零售商銷售給消費者。成功取道零售商的方式并非是支付費用，是要與零售商合作。雖然我們在這次合作中相對付出較多，例如：新品進場費(雖然因為戰(zhàn)略合作伙伴的原因減免了一半，但是還是一個不小的開支)、資料的收集費用以及人工費用，但是通過此次事件我們樹立了在好生活超市中的經(jīng)營地位，而且打破了好生活超市與富錦的伙伴關系，一箭雙雕，既打擊了別人又發(fā)展自己的。
走在零售商的前面
王強與好生活超市的第一步合作算是圓滿結(jié)束，下面應當說市觸及了廠商最為關注的問題，就是應當如何提高銷售了。畢竟對于零售商而言，沒有盈利，所有的運作方式都是白搭。
那么，王強應該怎么辦呢？像其他的廠商一樣，等著孫浩提出營銷計劃，然后將所有的費用向下分攤？眼看馬上就要過節(jié)了，年底的銷售抓不住，那全年的銷售任務都可能受到影響。因此，年底的銷售商機不能坐等著失去。
此時，王強的同事說：“我記得有一個美國的廠商經(jīng)理這樣評價零售商近年來的變化，十年前，零售商只是在制造商腳后，跟著一條汪汪叫的狗，雖然有妨礙，但是稍有刺激，你喂食給他，它就走開了；現(xiàn)在它是一頭公牛，并且它想撕裂你的手和腳。你很想它踉蹌而去，然而，你太忙于防御以至于無能為力。”
“對于我們廠商和供應商來說，春節(jié)是一個讓人歡喜讓人憂的節(jié)日，春節(jié)到來，所有的商品銷售都會呈現(xiàn)大幅度上升，同時，春節(jié)的到來也給商家?guī)砀嗨饕吆蜅l件的機會，這個時候的零售商可能比誰都牛，如果你不滿足他的條件，他可能馬上停止采購你的商品，撤下你的堆頭，畢竟這個時候大部分的零售商生意都會好的一塌糊涂，什么東西只要放在盒子里面，貼個喜慶標志，就能有不錯的銷售……”那名同事接著說道。
“所以啊，我覺得我們對于零售商的策略只能逆來順受，他們怎么說，我們怎么做就是了，終端為王一點也不假?！?BR> 聽著上面的話，王強心理其實早就有了打算：與其讓零售商主動的想你要費用，苛扣你的貨款，不如你主動出擊，尋找商家的真正目的。其實收費只是形式，商家希望盈利，希望能夠獲得市場空間，希望能夠得到消費者的認可才是最為關鍵的。因此供應商和廠商應當從終端消費者的角度出發(fā)，去影響零售商，爭取獲得促銷活動的主動權(quán)，之后從自身角度出發(fā)，根據(jù)商家的實際情況，提交自己的促銷合作方案，必要的時候費用是需要的支付的，沒有投入怎么會有產(chǎn)出呢？但是投入的目的當然是為了產(chǎn)出，每一筆市場費用的投入都應該有所計劃，并非所有的投入都會立刻兌現(xiàn)，但是投入和產(chǎn)出需要有所計劃，未必非要從“一城一池”的爭奪中獲得片刻的商機，更多的是需要廠商在與零售商的合作中有所計劃和戰(zhàn)略發(fā)展的眼光。