盡管戴爾被近日的“郵件門”事件弄得有些紛擾，但這并不妨礙它繼續(xù)我行我素地進(jìn)行著別人難以模仿的直銷、標(biāo)準(zhǔn)化以及獨到的供應(yīng)鏈管理。
從表面看，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面地接觸，和顧客建立起直接的溝通和服務(wù)支持渠道。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，戴爾使上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存。
而進(jìn)一步看，其商業(yè)模式的成功離不開供應(yīng)鏈的有效管理。供應(yīng)鏈管理原來是對商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動管理，然而戴爾的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，既去掉了中間商所賺取的利潤，也降低了成本，準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，還通過網(wǎng)上支付解決了現(xiàn)金流問題，使其幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，戴爾還采取把服務(wù)外包的辦法，這又降低了一部分運(yùn)營成本。供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。
按需生產(chǎn)動態(tài)平衡
從戴爾在廈門的中國客戶中心可以管窺供應(yīng)鏈管理的效率。據(jù)中國客戶中心總經(jīng)理李元均介紹，戴爾把重點放在為客戶把市場上性價比的資源進(jìn)行組合，并與一流合作伙伴無縫整合，因此這里不叫工廠，而是“客戶中心”。
一般情況下戴爾產(chǎn)品7天就送到用戶手上，而傳統(tǒng)一層層的產(chǎn)品從廠商抵達(dá)用戶需要30天，現(xiàn)在IT成本降價平均每周在0.5%左右波動，低庫存周期可以盡量保證客戶買到由零部件組成的整機(jī)。
在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。李元均表示，“戴爾在統(tǒng)一平臺上可以看到供應(yīng)商的工廠備料及倉庫情況，每個信息環(huán)節(jié)都同時平行，通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整，這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡。戴爾會定期預(yù)測市場需求及評估產(chǎn)量，讓供應(yīng)鏈中各成員的風(fēng)險減低?！?BR> 從狹義的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理來看，戴爾最與眾不同的就是訂制化按單生產(chǎn)，因為每一臺在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是“名花有主”，通常出來之后就由第三方物流送到客戶手上。而一般的鏈條式生產(chǎn)線，每個操作員只負(fù)責(zé)加入某個零件的單一環(huán)節(jié)，彈性比較差。
記者在中國客戶服務(wù)中心看到，戴爾每一個操作員面前擺了裝滿各種各樣零件及不同規(guī)格要求的盒子，一個人要完成整個機(jī)子的裝配，然后再送到檢驗環(huán)節(jié)，經(jīng)專有軟件進(jìn)行2-10小時的自動測試、然后包裝，最后再送到特定區(qū)域分區(qū)配送，貨柜滿載后就從專門的閘門出貨。通常，生產(chǎn)材料在戴爾車間停留的時間非常短，只有幾個小時就從零件變成產(chǎn)品。
從廣義的供應(yīng)鏈管理上，戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計和制造，而是根據(jù)市場定義新產(chǎn)品，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。戴爾非常了解在內(nèi)地設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點方面也配合客戶的要求，因此戴爾幾乎主導(dǎo)著臺商到內(nèi)地來設(shè)廠的腳步快慢以及地點選擇。
戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)
戴爾的服務(wù)模式與其營銷模式一樣，都是直接的。而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有直銷。
為了進(jìn)一步改善對中國市場的企業(yè)級服務(wù)，去年9月戴爾在廈門成立了中國企業(yè)服務(wù)指揮中心(ECC)，如今已成為中國內(nèi)地及港澳地區(qū)服務(wù)器與存儲產(chǎn)品服務(wù)的“中樞神經(jīng)”，可以7x24x365實現(xiàn)客服電話、技術(shù)人員以及各部門運(yùn)作情況的實時追蹤，并實時監(jiān)測整個服務(wù)的過程，處理關(guān)鍵性的故障，甚至主動發(fā)現(xiàn)故障隱患，協(xié)助客戶有效縮短系統(tǒng)宕機(jī)時間。
目前ECC共有400名工程師，每月處理1000多個案，一線的技術(shù)支持平均有2～3年工作經(jīng)驗，并獲得專業(yè)認(rèn)證，二線工程師有3～8年工作經(jīng)驗，能對疑難問題進(jìn)行診斷，此外還與其他國際品牌合作，針對成批的產(chǎn)品問題進(jìn)行技術(shù)支持。記者看到，ECC的工作人員通過可視的圖像化監(jiān)控工具來跟蹤、管理全國各地的服務(wù)訂單，Call Center中大部分是男性，據(jù)介紹他們都是有本科技術(shù)背景的工程師，目前有78%的問題都通過電話解決，而現(xiàn)場服務(wù)一次性解決率達(dá)99.8%，備件服務(wù)的及時響應(yīng)達(dá)98%，可在中國2149個市縣提供上門服務(wù)和技術(shù)支持，4小時現(xiàn)場響應(yīng)服務(wù)的覆蓋范圍也擴(kuò)大到50個市縣。
不過，記者也了解到，目前針對個人服務(wù)的指標(biāo)還不能做到像企業(yè)級服務(wù)這樣及時監(jiān)測。因為一旦將這種在大客戶市場占據(jù)優(yōu)勢地位的模式擴(kuò)展到中小客戶，運(yùn)營成本會飛速地提高。
針對不同客戶，從初級的安裝到高級的金牌企業(yè)服務(wù)，戴爾有多種不同層次的服務(wù)方案。其中高級企業(yè)服務(wù)包括白金、金牌、銀牌和銅牌四個等級，“單一聯(lián)絡(luò)人”負(fù)責(zé)制強(qiáng)化了服務(wù)的兌現(xiàn)，從而實現(xiàn)“客戶體驗”。同樣是出于成本考慮，目前對上門維修服務(wù)，在內(nèi)地分包給5個本地服務(wù)提供商，但一些核心的高端服務(wù)器的維護(hù)則直接由戴爾自己的工程師做。不過，他們對故障的解決進(jìn)展情況都通過ECC實時調(diào)度監(jiān)控，加強(qiáng)了現(xiàn)場的溝通與協(xié)作，甚至連發(fā)生熱帶風(fēng)暴這樣的緊急情況都可以及時調(diào)度處理。在緊急狀況會商室，戴爾員工可以通過電話會議或直接討論等將微軟、甲骨文和EMC等各個專家團(tuán)隊集中在一起，確定協(xié)助客戶處理此類緊急事故的途徑和最快行動。
相關(guān)鏈接
由于戴爾沒有專有產(chǎn)品，而都采用標(biāo)準(zhǔn)化，因此不需要推給客戶，培育市場。而惠普在全球的銷售覆蓋170多個國家，產(chǎn)品線覆蓋從掌上型到大型的不間斷服務(wù)器，從電腦到打印機(jī)，再到服務(wù)。企業(yè)用不同的價值鏈和流程為客戶服務(wù)的效益是完全不一樣的。因此惠普分別采取5種供應(yīng)鏈管理模式，一是合同制造模式；二是高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應(yīng)鏈”模式；三是增值系統(tǒng)解決方案模式；四是服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式；五是直銷模式。
過去的聯(lián)想依靠一套出色的適合中小客戶的業(yè)務(wù)模式與流程雄踞中國市場十年，而大企業(yè)市場長期是聯(lián)想與戴爾競爭最為激烈的市場，聯(lián)想要面對的問題是，如何在產(chǎn)業(yè)變化期做好創(chuàng)新和效率的平衡，如何在效率和規(guī)模上趕超者。
從表面看，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面地接觸，和顧客建立起直接的溝通和服務(wù)支持渠道。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，戴爾使上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存。
而進(jìn)一步看，其商業(yè)模式的成功離不開供應(yīng)鏈的有效管理。供應(yīng)鏈管理原來是對商品、信息和資金在由供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動管理，然而戴爾的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，既去掉了中間商所賺取的利潤，也降低了成本，準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，還通過網(wǎng)上支付解決了現(xiàn)金流問題，使其幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，戴爾還采取把服務(wù)外包的辦法，這又降低了一部分運(yùn)營成本。供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。
按需生產(chǎn)動態(tài)平衡
從戴爾在廈門的中國客戶中心可以管窺供應(yīng)鏈管理的效率。據(jù)中國客戶中心總經(jīng)理李元均介紹，戴爾把重點放在為客戶把市場上性價比的資源進(jìn)行組合，并與一流合作伙伴無縫整合，因此這里不叫工廠，而是“客戶中心”。
一般情況下戴爾產(chǎn)品7天就送到用戶手上，而傳統(tǒng)一層層的產(chǎn)品從廠商抵達(dá)用戶需要30天，現(xiàn)在IT成本降價平均每周在0.5%左右波動，低庫存周期可以盡量保證客戶買到由零部件組成的整機(jī)。
在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。李元均表示，“戴爾在統(tǒng)一平臺上可以看到供應(yīng)商的工廠備料及倉庫情況，每個信息環(huán)節(jié)都同時平行，通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整，這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡。戴爾會定期預(yù)測市場需求及評估產(chǎn)量，讓供應(yīng)鏈中各成員的風(fēng)險減低?！?BR> 從狹義的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理來看，戴爾最與眾不同的就是訂制化按單生產(chǎn)，因為每一臺在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是“名花有主”，通常出來之后就由第三方物流送到客戶手上。而一般的鏈條式生產(chǎn)線，每個操作員只負(fù)責(zé)加入某個零件的單一環(huán)節(jié)，彈性比較差。
記者在中國客戶服務(wù)中心看到，戴爾每一個操作員面前擺了裝滿各種各樣零件及不同規(guī)格要求的盒子，一個人要完成整個機(jī)子的裝配，然后再送到檢驗環(huán)節(jié)，經(jīng)專有軟件進(jìn)行2-10小時的自動測試、然后包裝，最后再送到特定區(qū)域分區(qū)配送，貨柜滿載后就從專門的閘門出貨。通常，生產(chǎn)材料在戴爾車間停留的時間非常短，只有幾個小時就從零件變成產(chǎn)品。
從廣義的供應(yīng)鏈管理上，戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計和制造，而是根據(jù)市場定義新產(chǎn)品，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。戴爾非常了解在內(nèi)地設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點方面也配合客戶的要求，因此戴爾幾乎主導(dǎo)著臺商到內(nèi)地來設(shè)廠的腳步快慢以及地點選擇。
戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)
戴爾的服務(wù)模式與其營銷模式一樣，都是直接的。而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有直銷。
為了進(jìn)一步改善對中國市場的企業(yè)級服務(wù)，去年9月戴爾在廈門成立了中國企業(yè)服務(wù)指揮中心(ECC)，如今已成為中國內(nèi)地及港澳地區(qū)服務(wù)器與存儲產(chǎn)品服務(wù)的“中樞神經(jīng)”，可以7x24x365實現(xiàn)客服電話、技術(shù)人員以及各部門運(yùn)作情況的實時追蹤，并實時監(jiān)測整個服務(wù)的過程，處理關(guān)鍵性的故障，甚至主動發(fā)現(xiàn)故障隱患，協(xié)助客戶有效縮短系統(tǒng)宕機(jī)時間。
目前ECC共有400名工程師，每月處理1000多個案，一線的技術(shù)支持平均有2～3年工作經(jīng)驗，并獲得專業(yè)認(rèn)證，二線工程師有3～8年工作經(jīng)驗，能對疑難問題進(jìn)行診斷，此外還與其他國際品牌合作，針對成批的產(chǎn)品問題進(jìn)行技術(shù)支持。記者看到，ECC的工作人員通過可視的圖像化監(jiān)控工具來跟蹤、管理全國各地的服務(wù)訂單，Call Center中大部分是男性，據(jù)介紹他們都是有本科技術(shù)背景的工程師，目前有78%的問題都通過電話解決，而現(xiàn)場服務(wù)一次性解決率達(dá)99.8%，備件服務(wù)的及時響應(yīng)達(dá)98%，可在中國2149個市縣提供上門服務(wù)和技術(shù)支持，4小時現(xiàn)場響應(yīng)服務(wù)的覆蓋范圍也擴(kuò)大到50個市縣。
不過，記者也了解到，目前針對個人服務(wù)的指標(biāo)還不能做到像企業(yè)級服務(wù)這樣及時監(jiān)測。因為一旦將這種在大客戶市場占據(jù)優(yōu)勢地位的模式擴(kuò)展到中小客戶，運(yùn)營成本會飛速地提高。
針對不同客戶，從初級的安裝到高級的金牌企業(yè)服務(wù)，戴爾有多種不同層次的服務(wù)方案。其中高級企業(yè)服務(wù)包括白金、金牌、銀牌和銅牌四個等級，“單一聯(lián)絡(luò)人”負(fù)責(zé)制強(qiáng)化了服務(wù)的兌現(xiàn)，從而實現(xiàn)“客戶體驗”。同樣是出于成本考慮，目前對上門維修服務(wù)，在內(nèi)地分包給5個本地服務(wù)提供商，但一些核心的高端服務(wù)器的維護(hù)則直接由戴爾自己的工程師做。不過，他們對故障的解決進(jìn)展情況都通過ECC實時調(diào)度監(jiān)控，加強(qiáng)了現(xiàn)場的溝通與協(xié)作，甚至連發(fā)生熱帶風(fēng)暴這樣的緊急情況都可以及時調(diào)度處理。在緊急狀況會商室，戴爾員工可以通過電話會議或直接討論等將微軟、甲骨文和EMC等各個專家團(tuán)隊集中在一起，確定協(xié)助客戶處理此類緊急事故的途徑和最快行動。
相關(guān)鏈接
由于戴爾沒有專有產(chǎn)品，而都采用標(biāo)準(zhǔn)化，因此不需要推給客戶，培育市場。而惠普在全球的銷售覆蓋170多個國家，產(chǎn)品線覆蓋從掌上型到大型的不間斷服務(wù)器，從電腦到打印機(jī)，再到服務(wù)。企業(yè)用不同的價值鏈和流程為客戶服務(wù)的效益是完全不一樣的。因此惠普分別采取5種供應(yīng)鏈管理模式，一是合同制造模式；二是高端產(chǎn)品“縱向整合高速供應(yīng)鏈”模式；三是增值系統(tǒng)解決方案模式；四是服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式；五是直銷模式。
過去的聯(lián)想依靠一套出色的適合中小客戶的業(yè)務(wù)模式與流程雄踞中國市場十年，而大企業(yè)市場長期是聯(lián)想與戴爾競爭最為激烈的市場，聯(lián)想要面對的問題是，如何在產(chǎn)業(yè)變化期做好創(chuàng)新和效率的平衡，如何在效率和規(guī)模上趕超者。