“宅急送可能什么也沒有，就是學習能力特強、創(chuàng)新能力很強。向偉人學習、向現(xiàn)實生活學習、向競爭對手學習，宅急送成功地走到了今天?！闭彼涂偛藐惼竭@樣總結自己創(chuàng)業(yè)經歷，這也是宅急送從小到大、由弱變強的成功法寶。
1994年，宅急送創(chuàng)立之初，只有三輛車、七個人，什么業(yè)務都做，還時常虧本買教訓，到今天，宅急送擁有近500個分支機構、近8000名員工，車輛1500多輛。宅急送先后做了家政服務（送煤氣罐、蛋糕、烤鴨、鮮花，接送孩子，搬家等）、火車站定車派送業(yè)務、電子商務、全國門對門業(yè)務、小件包裹快遞、物流，等等。然而，快遞市場的競爭日趨嚴峻，2005年底，中國快遞市場對外資全線開放，國際四大快遞巨頭紛紛排開陣勢，而國內上千家民營快遞公司總的市場占有率也只有20%，國內快遞業(yè)還是“小、散、弱”，作為全國民營快遞業(yè)的龍頭企業(yè)，受過部隊磨練的陳平又活學了毛澤東的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”：4月17日，向國內外物流企業(yè)和貨運代理開放歷時12年編織的龐大網(wǎng)絡，包括運輸、倉儲、配送等，同行可以借助宅急送覆蓋國內2000多個城市和地區(qū)的網(wǎng)絡，將自己的貨物送達全國各地。通過這樣的物流平臺整合，宅急送在行業(yè)內逐漸樹立起“領導”企業(yè)的形象。
我們知道，快遞業(yè)的競爭要素有很多，比如速度、網(wǎng)絡、價格、信息、人才等，但是，“快遞業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。”回過頭細想一下，人才是國內快遞崛起的重要保證。但是，本土快遞企業(yè)的人員管理難度非常大：什么人都有，從文盲到博士生，從農民到高干子弟，背景、思想、理念都不一樣，如何讓他們“抱團打天下”？快遞業(yè)務員都是在公司之外奔波，都不在老板的眼皮底下工作，如何保證效率和貨品安全？員工個人面對客戶時能力又有差別，如何提升員工的業(yè)務能力？如何讓優(yōu)秀員工忠誠于企業(yè)……
這些問題嚴重困擾著很多快遞企業(yè)，往往成為企業(yè)進一步發(fā)展、壯大的心病。而宅急送在不斷的發(fā)展和摸索過程中，結合企業(yè)的實際和中國國情，不斷地創(chuàng)新人力資源管理，在這方面獲取了較好經驗和效果。
轉型：先建分公司再建總公司
“國外快遞公司成功的關鍵是速度，速度是生命線，但沒有網(wǎng)絡就不可能有速度，所以終還是取決于網(wǎng)絡建設?！闭彼完惼匠蹙鸵庾R到了這個問題。聯(lián)邦快遞以4億美元現(xiàn)金收購大田集團在雙方從事國際快遞業(yè)務的合資企業(yè)——大田－聯(lián)邦快遞有限公司中的50%股份，以及大田集團在中國的國內快遞網(wǎng)絡。雖然大田80％的網(wǎng)絡是賠錢的，但50%的股份還是賣了4億美元的高價，為什么？聯(lián)邦快遞看重的就是大田的網(wǎng)絡價值。
當陳平認識到網(wǎng)絡的重要性后，一貫喜歡“學習、模仿創(chuàng)新”的他在建立宅急送的網(wǎng)絡建設上又多有創(chuàng)新：要照貓畫虎，不能照葫蘆畫葫蘆，別人是先建總公司再建分公司，宅急送卻反其道而行之，走了一著險棋——先建分公司再建總公司，打破常規(guī)地開拓了一條迅速建設網(wǎng)絡的道路。
宅急送1994年創(chuàng)立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說是“我們是先建分公司，分公司賺了錢后再建總公司”，發(fā)展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國布點，采用的是垂直化管理方式，大膽授權給分公司。分公司完全自負盈虧，只要它們能把從北京運來的貨再送到當?shù)氐娜胰f戶就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網(wǎng)絡。到了2000年，宅急送的網(wǎng)絡大局已經完成，各分公司已經長大，陳平就開始加強管理這些分公司，開始推行扁平化管理，逐步把管理權收歸公司總部，子公司縮編為大區(qū)，不再對其進行獨立核算、單獨考核，并對人員進行了調整，把這些創(chuàng)業(yè)元老都調到北京來，安排適當?shù)穆毼缓拖鄳膱蟪?，把人員穩(wěn)定下來，使企業(yè)順利度過了轉型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區(qū)域壁壘。
如果一開始不敢大膽授權，就沒人愿意去做。但是到了一定的發(fā)展階段，還沒有適當?shù)厥栈毓芾頇嗟脑?，就有可能使分公司的力量過于強大，可能導致脫離母公司。陳平這種“逆做網(wǎng)絡”的方法適合公司發(fā)展的實際需要，也讓宅急送成功地度過了由于資金短缺造成的企業(yè)成長初期的艱難。
當然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰(zhàn)略思想”有關，這些派出去的分公司經理都是人品過硬的，而且家庭都在北京。管理學家華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒評價宅急送這種建設網(wǎng)絡的方法時，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時候再來統(tǒng)一諸侯，是驚險一跳。針對這種創(chuàng)業(yè)元老可能形成諸侯的情況，企業(yè)家一般都采取‘給足榮譽與薪酬，剝奪權力與空間’的辦法，既要對創(chuàng)業(yè)元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創(chuàng)業(yè)元老成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”
培訓：建立人才講習所
宅急送建立人才講習所，與當年毛澤東創(chuàng)辦農*動講習所一脈相承，旨在培養(yǎng)領導干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識。宅急送是在什么背景下創(chuàng)辦了講習所呢？在韋燈明的《快遞爭霸戰(zhàn)》一書中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經理、北京公司副總經理等高層管理人員相繼離職，引發(fā)了個別中層干部和業(yè)務骨干出走的念頭，在公司內外掀起了不小的波瀾。一個具有良好的企業(yè)文化正在高速成長的企業(yè)，為什么會有這樣的事件發(fā)生呢？原來，1999年納斯達克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動，產生了重新創(chuàng)業(yè)的沖動。不是公司福利待遇出了問題，高層管理者的車、房、年終分紅、保險等應有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權重。這次高層動蕩的誘因根本不在企業(yè)，而是個人對財富、未來、人生的認識與理解不同。
事件的產生，對企業(yè)的抗風險性是大考研，也給宅急送積累了寶貴的經驗財富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準軍事化的香山人才講習所，筑起了一道儲備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專業(yè)水準低下的狀況。從此以后，宅急送對人才的培訓、激勵、教育做得更加到位。
定點培訓主要在總公司的“香山人才講習所”，必須脫產，所有員工每年至少要接受培訓1－2次；充分利用每召開經理會、員工會、早點名會、業(yè)務專題會等時間，對員工進行適時培訓，拿出1－2個疑難問題進行案例分析，不斷提高員工的專業(yè)技能水平；不僅組織員工到優(yōu)秀企業(yè)參觀學習，還可選派工作成績突出、有培養(yǎng)前途的員工，赴國外機構參加訓練和學習，以開闊視野，增長知識。
今年，為避開惡性價格競爭的怪圈，宅急送從年初開始實施人才結構高端化戰(zhàn)略。據(jù)宅急送人力資源總監(jiān)熊大海介紹，宅急送采用了培訓、外聘和激勵三管齊下的方式，來全面提升旗下員工的綜合素質。
在培訓方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學商學院合作開設的研究生班，學習與國外接軌的現(xiàn)代化物流經營與管理課程?？己撕细裾邥惶嵘林匾鞘械姆止救温?，對于取得突出成績的老總，宅急送為其配發(fā)專用本田轎車。
宅急送還將旗下員工分為兩類，并因材施教，一類是知識素養(yǎng)普遍較好的管理型員工，一類是文化水平較低而業(yè)務素質優(yōu)秀的基層員工。第一類員工多是宅急送剛剛吸收進來的本科學歷以上的畢業(yè)生，為激勵這類員工，宅急送推出了為其解決進京戶口等多種措施。
激勵：“家”文化增強員工凝聚力
物流快遞企業(yè)的人員組成很復雜，里面形形色色的人都有，從文盲到博士，從農民到高干子弟；加上工作場地在全國各地，員工常年在外面執(zhí)行任務，工作方式分散，各自的能力又有差異；各個層次的人都有，而且高端和低端都在一個企業(yè)系統(tǒng)里，有價值觀、性格、文化的沖突也是必然的。這是本土物流業(yè)人力資源的一個特點，管理不好就可能成了“烏合之眾”。
幫員工實現(xiàn)夢想
而宅急送目前有8000多名員工，該如何讓這些形形色色的人的思想、行為、意志、目標統(tǒng)一起來？“首先就是要幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，”陳平說，“8000個人有8000個理想，你幫他們實現(xiàn)夢想，他們就會幫助宅急送沖上天，這是做人力資源重要的。同時，通過‘幫助員工實現(xiàn)夢想’，激發(fā)我們員工的歸屬感、自豪感和‘以公司為家’的感覺?！?BR> 宅急送致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，形成一套獨特的人才政策和人力資源管理制度。
陳平認為，家族企業(yè)的氛圍就應該是“家庭氛圍”，人心甘情愿付出的是為家庭、親人，所以，把公司作成家庭，員工也就會傾心奉獻。在宅急送里工作很辛苦，員工為什么不走？是為了實現(xiàn)自己的理想而默默去工作，再苦再累也是心甘情愿。
比如，宅急送去年在長城上舉辦了一場婚禮活動，就很能說明其“家”文化。陳平發(fā)現(xiàn)宅急送的員工因為工作原因沒時間去外面找對象，于是很多人就在企業(yè)內部找了。去年一年就有24對結婚了，但由于工作忙，或者離家鄉(xiāng)很遠，他們沒有舉辦婚禮?？吹竭@種情況，陳平就把全國的24對全部叫到北京，同時把雙方父母請過來，給每一位新娘做一套婚紗，安排在長城上為他們舉辦大婚禮，舉辦了集體的大婚宴，還給每一位新郎在賓館里布置了一個洞房。并且把婚禮的全過程拍成DVD，送給新婚夫婦。前段時間，宅急送還做了個追蹤報道，看看這24對里有幾個生孩子了。
現(xiàn)在，宅急送里有2000多員工沒找到對象，陳平還要把他們弄到青島湖邊去搞一個“鵲橋會”，組織這個會就是獎勵他們旅游，放松自己，同時讓他們去找對象。陳平說：“這就是實實在在地幫助他們實現(xiàn)自己的理想，宅急送就是這樣實實在在地去解決事情，做人性化的工作?！?BR> 設立“宅急送高仲裁庭”
為快速、準確、公正地解決公司與公司之間、公司與個人之間、個人與個人之間，以及內部與外部之間的各種爭議、糾紛和投訴，以保護干部員工的合法利益，維護公司的正當權益，依據(jù)有關法律條款，結合公司實際情況，總公司成立了“宅急送高仲裁庭”。
仲裁的范圍包括：公司之間的服務事故投訴；干部員工之間引發(fā)的矛盾沖突；公司與員工之間的勞資糾紛；重大管理問題的責任認定；重大車輛事故的內部責任認定；干部員工個人家庭問題引發(fā)的糾紛；干部員工由于經濟問題需要仲裁的；公司處理問題不公引發(fā)的爭議等。
同時，員工對公司的管理、經營業(yè)務及獎罰有提出投訴和申訴的權利，宅急送在各區(qū)設有納言箱，由總經理直接開啟聽取員工意見。員工反映的問題可以與對口部門聯(lián)系，也可以越級提出投訴與申訴，各種投訴、申訴遲一周內予以答復。有，一位員工在宅急送的網(wǎng)站上罵陳平，陳平秘書說要把它刪除，陳平不讓，他說：“被罵倒的就不是企業(yè)家，企業(yè)都是給企業(yè)家自己整死的?！焙髞砗芏鄦T工都在網(wǎng)上指責這個貼帖子的員工，說他“不應該罵人，有意見可以提”。
高薪、高福利激勵
什么是偉大的公司？陳平坦率地說：“錢掙得多的公司就是偉大的公司。”宅急送雖然只有12年的成長歷程，但是它對員工的薪酬激勵、福利關愛卻是一生——福利到老，關懷到老：對為企業(yè)作出突出貢獻的人配股，將來還要往“合伙人”政策方向發(fā)展；凡轉正的員工都由社會保險，特殊崗位員工有意外傷害醫(yī)療保險，享受帶薪休假待遇，直至退休終老。
在薪酬分配方面，宅急送采用平衡計分法，把分值變成錢，把權職作為百分比。這樣評定下來，宅急送的員工工資落差很大，有的800元/月，有的50萬/年。因為有這樣的薪酬分配方法，員工之間沒有發(fā)生激烈的碰撞，因為他們看到了能力和職責的差距，所以不會產生敵對。
“三線合一”的預期管理
每個人都有自己的理想、期望和夢想，宅急送除了幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，還對員工的預期進行有效的管理——“三線合一”發(fā)展路線。陳平介紹說這種預期管理方式已經做了兩年了，就是給每一個層次的員工的期望值畫三條上升線：一條是直線上升，一條是弧線上升，還有一條是交叉上升。三條線后合成一個點，就是“大家得到高待遇”，每個員工都可以通過這三條線或者其中一條線實現(xiàn)自己的目標。
鏈結：宅急送的企業(yè)文化
經營理念：公司經濟效益與職工實惠同步，企業(yè)發(fā)展與社會使命一致。
經營訓誡：安全、準確、親切、視服務為生命。
企業(yè)精神：不言實行，忠效為先。
力量鼓舞：因為我們不富有，所以更加要努力。
像宅急送這種快遞企業(yè)的人力資源管理對象是很復雜的，相應的就要求整個系統(tǒng)既要有統(tǒng)一性，又要有個性化、人性化。要把來自不同背景的人組合在一起，首先就要靠統(tǒng)一企業(yè)文化和經營理念。
淘汰：打造“馬拉松軍團”
據(jù)《宅急送簡報》主編韋燈明介紹，宅急送有一支馬拉松軍團，宅急送的馬拉松軍團由職業(yè)經理人、高級管理者、管理者、預選干部組成，他們是宅急送的核心。
既然是馬拉松軍團，他們注定要在競技場上不斷地接受考驗。馬拉松一個賽程是42公里，宅急送干部馬拉松賽是1年12個月的賽程考核，首先是任職資格的認定，然后是對照標準述職。以2004年三亞部門經理會議為例，有自我評定、平級評定、上下級評定，360度考核，更重要的是考核從來不流于形式，考核結束，有晉級的，有降級的，也有被淘汰出局的，保持了這支隊伍的競爭力。
“馬拉松軍團”上升的高權限是進入宅急送決策層，而不斷下降的結果只能是淘汰出局。在這個動態(tài)的過程中，沒有人敢確信自己能永遠留在好的一群人當中，他們必須時時刻刻地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。
宅急送創(chuàng)新性地采取這些人性化的人力資源管理手段，增強了其人才戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，激發(fā)了宅急送的活力。這些創(chuàng)新思維也將給本土企業(yè)帶來一些啟示和思考。相信宅急送這顆中國民營快遞之星會給國人和世界帶來更多的新奇。
1994年，宅急送創(chuàng)立之初，只有三輛車、七個人，什么業(yè)務都做，還時常虧本買教訓，到今天，宅急送擁有近500個分支機構、近8000名員工，車輛1500多輛。宅急送先后做了家政服務（送煤氣罐、蛋糕、烤鴨、鮮花，接送孩子，搬家等）、火車站定車派送業(yè)務、電子商務、全國門對門業(yè)務、小件包裹快遞、物流，等等。然而，快遞市場的競爭日趨嚴峻，2005年底，中國快遞市場對外資全線開放，國際四大快遞巨頭紛紛排開陣勢，而國內上千家民營快遞公司總的市場占有率也只有20%，國內快遞業(yè)還是“小、散、弱”，作為全國民營快遞業(yè)的龍頭企業(yè)，受過部隊磨練的陳平又活學了毛澤東的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”：4月17日，向國內外物流企業(yè)和貨運代理開放歷時12年編織的龐大網(wǎng)絡，包括運輸、倉儲、配送等，同行可以借助宅急送覆蓋國內2000多個城市和地區(qū)的網(wǎng)絡，將自己的貨物送達全國各地。通過這樣的物流平臺整合，宅急送在行業(yè)內逐漸樹立起“領導”企業(yè)的形象。
我們知道，快遞業(yè)的競爭要素有很多，比如速度、網(wǎng)絡、價格、信息、人才等，但是，“快遞業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。”回過頭細想一下，人才是國內快遞崛起的重要保證。但是，本土快遞企業(yè)的人員管理難度非常大：什么人都有，從文盲到博士生，從農民到高干子弟，背景、思想、理念都不一樣，如何讓他們“抱團打天下”？快遞業(yè)務員都是在公司之外奔波，都不在老板的眼皮底下工作，如何保證效率和貨品安全？員工個人面對客戶時能力又有差別，如何提升員工的業(yè)務能力？如何讓優(yōu)秀員工忠誠于企業(yè)……
這些問題嚴重困擾著很多快遞企業(yè)，往往成為企業(yè)進一步發(fā)展、壯大的心病。而宅急送在不斷的發(fā)展和摸索過程中，結合企業(yè)的實際和中國國情，不斷地創(chuàng)新人力資源管理，在這方面獲取了較好經驗和效果。
轉型：先建分公司再建總公司
“國外快遞公司成功的關鍵是速度，速度是生命線，但沒有網(wǎng)絡就不可能有速度，所以終還是取決于網(wǎng)絡建設?！闭彼完惼匠蹙鸵庾R到了這個問題。聯(lián)邦快遞以4億美元現(xiàn)金收購大田集團在雙方從事國際快遞業(yè)務的合資企業(yè)——大田－聯(lián)邦快遞有限公司中的50%股份，以及大田集團在中國的國內快遞網(wǎng)絡。雖然大田80％的網(wǎng)絡是賠錢的，但50%的股份還是賣了4億美元的高價，為什么？聯(lián)邦快遞看重的就是大田的網(wǎng)絡價值。
當陳平認識到網(wǎng)絡的重要性后，一貫喜歡“學習、模仿創(chuàng)新”的他在建立宅急送的網(wǎng)絡建設上又多有創(chuàng)新：要照貓畫虎，不能照葫蘆畫葫蘆，別人是先建總公司再建分公司，宅急送卻反其道而行之，走了一著險棋——先建分公司再建總公司，打破常規(guī)地開拓了一條迅速建設網(wǎng)絡的道路。
宅急送1994年創(chuàng)立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說是“我們是先建分公司，分公司賺了錢后再建總公司”，發(fā)展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國布點，采用的是垂直化管理方式，大膽授權給分公司。分公司完全自負盈虧，只要它們能把從北京運來的貨再送到當?shù)氐娜胰f戶就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網(wǎng)絡。到了2000年，宅急送的網(wǎng)絡大局已經完成，各分公司已經長大，陳平就開始加強管理這些分公司，開始推行扁平化管理，逐步把管理權收歸公司總部，子公司縮編為大區(qū)，不再對其進行獨立核算、單獨考核，并對人員進行了調整，把這些創(chuàng)業(yè)元老都調到北京來，安排適當?shù)穆毼缓拖鄳膱蟪?，把人員穩(wěn)定下來，使企業(yè)順利度過了轉型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區(qū)域壁壘。
如果一開始不敢大膽授權，就沒人愿意去做。但是到了一定的發(fā)展階段，還沒有適當?shù)厥栈毓芾頇嗟脑?，就有可能使分公司的力量過于強大，可能導致脫離母公司。陳平這種“逆做網(wǎng)絡”的方法適合公司發(fā)展的實際需要，也讓宅急送成功地度過了由于資金短缺造成的企業(yè)成長初期的艱難。
當然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰(zhàn)略思想”有關，這些派出去的分公司經理都是人品過硬的，而且家庭都在北京。管理學家華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒評價宅急送這種建設網(wǎng)絡的方法時，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時候再來統(tǒng)一諸侯，是驚險一跳。針對這種創(chuàng)業(yè)元老可能形成諸侯的情況，企業(yè)家一般都采取‘給足榮譽與薪酬，剝奪權力與空間’的辦法，既要對創(chuàng)業(yè)元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創(chuàng)業(yè)元老成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”
培訓：建立人才講習所
宅急送建立人才講習所，與當年毛澤東創(chuàng)辦農*動講習所一脈相承，旨在培養(yǎng)領導干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識。宅急送是在什么背景下創(chuàng)辦了講習所呢？在韋燈明的《快遞爭霸戰(zhàn)》一書中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經理、北京公司副總經理等高層管理人員相繼離職，引發(fā)了個別中層干部和業(yè)務骨干出走的念頭，在公司內外掀起了不小的波瀾。一個具有良好的企業(yè)文化正在高速成長的企業(yè)，為什么會有這樣的事件發(fā)生呢？原來，1999年納斯達克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動，產生了重新創(chuàng)業(yè)的沖動。不是公司福利待遇出了問題，高層管理者的車、房、年終分紅、保險等應有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權重。這次高層動蕩的誘因根本不在企業(yè)，而是個人對財富、未來、人生的認識與理解不同。
事件的產生，對企業(yè)的抗風險性是大考研，也給宅急送積累了寶貴的經驗財富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準軍事化的香山人才講習所，筑起了一道儲備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專業(yè)水準低下的狀況。從此以后，宅急送對人才的培訓、激勵、教育做得更加到位。
定點培訓主要在總公司的“香山人才講習所”，必須脫產，所有員工每年至少要接受培訓1－2次；充分利用每召開經理會、員工會、早點名會、業(yè)務專題會等時間，對員工進行適時培訓，拿出1－2個疑難問題進行案例分析，不斷提高員工的專業(yè)技能水平；不僅組織員工到優(yōu)秀企業(yè)參觀學習，還可選派工作成績突出、有培養(yǎng)前途的員工，赴國外機構參加訓練和學習，以開闊視野，增長知識。
今年，為避開惡性價格競爭的怪圈，宅急送從年初開始實施人才結構高端化戰(zhàn)略。據(jù)宅急送人力資源總監(jiān)熊大海介紹，宅急送采用了培訓、外聘和激勵三管齊下的方式，來全面提升旗下員工的綜合素質。
在培訓方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學商學院合作開設的研究生班，學習與國外接軌的現(xiàn)代化物流經營與管理課程?？己撕细裾邥惶嵘林匾鞘械姆止救温?，對于取得突出成績的老總，宅急送為其配發(fā)專用本田轎車。
宅急送還將旗下員工分為兩類，并因材施教，一類是知識素養(yǎng)普遍較好的管理型員工，一類是文化水平較低而業(yè)務素質優(yōu)秀的基層員工。第一類員工多是宅急送剛剛吸收進來的本科學歷以上的畢業(yè)生，為激勵這類員工，宅急送推出了為其解決進京戶口等多種措施。
激勵：“家”文化增強員工凝聚力
物流快遞企業(yè)的人員組成很復雜，里面形形色色的人都有，從文盲到博士，從農民到高干子弟；加上工作場地在全國各地，員工常年在外面執(zhí)行任務，工作方式分散，各自的能力又有差異；各個層次的人都有，而且高端和低端都在一個企業(yè)系統(tǒng)里，有價值觀、性格、文化的沖突也是必然的。這是本土物流業(yè)人力資源的一個特點，管理不好就可能成了“烏合之眾”。
幫員工實現(xiàn)夢想
而宅急送目前有8000多名員工，該如何讓這些形形色色的人的思想、行為、意志、目標統(tǒng)一起來？“首先就是要幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，”陳平說，“8000個人有8000個理想，你幫他們實現(xiàn)夢想，他們就會幫助宅急送沖上天，這是做人力資源重要的。同時，通過‘幫助員工實現(xiàn)夢想’，激發(fā)我們員工的歸屬感、自豪感和‘以公司為家’的感覺?！?BR> 宅急送致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，形成一套獨特的人才政策和人力資源管理制度。
陳平認為，家族企業(yè)的氛圍就應該是“家庭氛圍”，人心甘情愿付出的是為家庭、親人，所以，把公司作成家庭，員工也就會傾心奉獻。在宅急送里工作很辛苦，員工為什么不走？是為了實現(xiàn)自己的理想而默默去工作，再苦再累也是心甘情愿。
比如，宅急送去年在長城上舉辦了一場婚禮活動，就很能說明其“家”文化。陳平發(fā)現(xiàn)宅急送的員工因為工作原因沒時間去外面找對象，于是很多人就在企業(yè)內部找了。去年一年就有24對結婚了，但由于工作忙，或者離家鄉(xiāng)很遠，他們沒有舉辦婚禮?？吹竭@種情況，陳平就把全國的24對全部叫到北京，同時把雙方父母請過來，給每一位新娘做一套婚紗，安排在長城上為他們舉辦大婚禮，舉辦了集體的大婚宴，還給每一位新郎在賓館里布置了一個洞房。并且把婚禮的全過程拍成DVD，送給新婚夫婦。前段時間，宅急送還做了個追蹤報道，看看這24對里有幾個生孩子了。
現(xiàn)在，宅急送里有2000多員工沒找到對象，陳平還要把他們弄到青島湖邊去搞一個“鵲橋會”，組織這個會就是獎勵他們旅游，放松自己，同時讓他們去找對象。陳平說：“這就是實實在在地幫助他們實現(xiàn)自己的理想，宅急送就是這樣實實在在地去解決事情，做人性化的工作?！?BR> 設立“宅急送高仲裁庭”
為快速、準確、公正地解決公司與公司之間、公司與個人之間、個人與個人之間，以及內部與外部之間的各種爭議、糾紛和投訴，以保護干部員工的合法利益，維護公司的正當權益，依據(jù)有關法律條款，結合公司實際情況，總公司成立了“宅急送高仲裁庭”。
仲裁的范圍包括：公司之間的服務事故投訴；干部員工之間引發(fā)的矛盾沖突；公司與員工之間的勞資糾紛；重大管理問題的責任認定；重大車輛事故的內部責任認定；干部員工個人家庭問題引發(fā)的糾紛；干部員工由于經濟問題需要仲裁的；公司處理問題不公引發(fā)的爭議等。
同時，員工對公司的管理、經營業(yè)務及獎罰有提出投訴和申訴的權利，宅急送在各區(qū)設有納言箱，由總經理直接開啟聽取員工意見。員工反映的問題可以與對口部門聯(lián)系，也可以越級提出投訴與申訴，各種投訴、申訴遲一周內予以答復。有，一位員工在宅急送的網(wǎng)站上罵陳平，陳平秘書說要把它刪除，陳平不讓，他說：“被罵倒的就不是企業(yè)家，企業(yè)都是給企業(yè)家自己整死的?！焙髞砗芏鄦T工都在網(wǎng)上指責這個貼帖子的員工，說他“不應該罵人，有意見可以提”。
高薪、高福利激勵
什么是偉大的公司？陳平坦率地說：“錢掙得多的公司就是偉大的公司。”宅急送雖然只有12年的成長歷程，但是它對員工的薪酬激勵、福利關愛卻是一生——福利到老，關懷到老：對為企業(yè)作出突出貢獻的人配股，將來還要往“合伙人”政策方向發(fā)展；凡轉正的員工都由社會保險，特殊崗位員工有意外傷害醫(yī)療保險，享受帶薪休假待遇，直至退休終老。
在薪酬分配方面，宅急送采用平衡計分法，把分值變成錢，把權職作為百分比。這樣評定下來，宅急送的員工工資落差很大，有的800元/月，有的50萬/年。因為有這樣的薪酬分配方法，員工之間沒有發(fā)生激烈的碰撞，因為他們看到了能力和職責的差距，所以不會產生敵對。
“三線合一”的預期管理
每個人都有自己的理想、期望和夢想，宅急送除了幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，還對員工的預期進行有效的管理——“三線合一”發(fā)展路線。陳平介紹說這種預期管理方式已經做了兩年了，就是給每一個層次的員工的期望值畫三條上升線：一條是直線上升，一條是弧線上升，還有一條是交叉上升。三條線后合成一個點，就是“大家得到高待遇”，每個員工都可以通過這三條線或者其中一條線實現(xiàn)自己的目標。
鏈結：宅急送的企業(yè)文化
經營理念：公司經濟效益與職工實惠同步，企業(yè)發(fā)展與社會使命一致。
經營訓誡：安全、準確、親切、視服務為生命。
企業(yè)精神：不言實行，忠效為先。
力量鼓舞：因為我們不富有，所以更加要努力。
像宅急送這種快遞企業(yè)的人力資源管理對象是很復雜的，相應的就要求整個系統(tǒng)既要有統(tǒng)一性，又要有個性化、人性化。要把來自不同背景的人組合在一起，首先就要靠統(tǒng)一企業(yè)文化和經營理念。
淘汰：打造“馬拉松軍團”
據(jù)《宅急送簡報》主編韋燈明介紹，宅急送有一支馬拉松軍團，宅急送的馬拉松軍團由職業(yè)經理人、高級管理者、管理者、預選干部組成，他們是宅急送的核心。
既然是馬拉松軍團，他們注定要在競技場上不斷地接受考驗。馬拉松一個賽程是42公里，宅急送干部馬拉松賽是1年12個月的賽程考核，首先是任職資格的認定，然后是對照標準述職。以2004年三亞部門經理會議為例，有自我評定、平級評定、上下級評定，360度考核，更重要的是考核從來不流于形式，考核結束，有晉級的，有降級的，也有被淘汰出局的，保持了這支隊伍的競爭力。
“馬拉松軍團”上升的高權限是進入宅急送決策層，而不斷下降的結果只能是淘汰出局。在這個動態(tài)的過程中，沒有人敢確信自己能永遠留在好的一群人當中，他們必須時時刻刻地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。
宅急送創(chuàng)新性地采取這些人性化的人力資源管理手段，增強了其人才戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，激發(fā)了宅急送的活力。這些創(chuàng)新思維也將給本土企業(yè)帶來一些啟示和思考。相信宅急送這顆中國民營快遞之星會給國人和世界帶來更多的新奇。