海爾物流的分撥時間是5天，國際品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，可是荀衛(wèi)說他們只要4天半就夠了。
在李寧公司的一次招標活動上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時消失殆盡，失望而歸。
李寧公司物流總監(jiān)荀衛(wèi)有一個形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀，即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色?！?BR> 標準物流操作
2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節(jié)，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。
李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛(wèi)馬上來了精神。
產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排了。首先，進倉的產(chǎn)品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認。
為了更加清晰地明確這樣一個流程，荀衛(wèi)舉了一個小例子。采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新的產(chǎn)品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發(fā)到全國各地。
李寧在全國有2300多個專賣店、430個點。產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個店，沒有倉庫）。
盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產(chǎn)品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業(yè)內(nèi)的海爾物流還少半天，與國際品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是不少。
難能可貴的是，不僅公司產(chǎn)品的大物流完全按照標準化流程運作，就是具體到某一個地區(qū)的配送服務，李寧公司也有自己一套標準的物流服務協(xié)議作指導。
以北京為例。北京市內(nèi)李寧公司的產(chǎn)品是由李寧公司物流部親自做配送的。配送中心根據(jù)不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什么貨，都被寫入?yún)f(xié)議內(nèi)容。這實際上是內(nèi)部的物流服務協(xié)議，專賣店作為內(nèi)部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。
荀衛(wèi)說，這樣避免了很多麻煩。專賣店知道多長時間來配貨，知道什么樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規(guī)定為12雙。不僅如此，還程度免去了店與店間貨物不均及調(diào)配的煩惱。
“一切皆有可能”
李寧品牌的廣告語是：“一切皆有可能?！敝灰袑?、努力，哪怕是運輸給別人做，一樣可以保證其速度和質(zhì)量。在很多國內(nèi)的服裝鞋帽制造企業(yè)為物流運輸服務的低效、劣質(zhì)頭疼時，李寧公司卻早就有了一套行之有效控制運輸企業(yè)的訣竅了。
第一個要訣是關于挑選物流公司的：不找，只找最適合。國內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，李寧公司有著自己的認識。
李寧選擇的物流服務商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運輸公司，荀衛(wèi)說，這是從過去多次的合作中摸索出來的經(jīng)驗。在最初開始選擇承運商的時候，李寧公司最看重的是規(guī)模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發(fā)現(xiàn)，規(guī)模太大的承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，李寧的貨物比重不能占據(jù)絕對優(yōu)勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。
后來，李寧選擇一些中等規(guī)模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。李寧的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，李寧公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。
以招標來選擇承運商并不是李寧公司的獨門秘方，但招標的合理流程卻是李寧公司擅長的。李寧公司每年都會進行一兩次對承運商的招標，“不能實實在在地掌控過程，招標就會流于形式?！?BR> 這兩年，由于以前中標的企業(yè)做得比較好，除了淘汰補位，李寧公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對于不斷飛速奔跑的李寧來說也是痛苦的。
與李寧合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。貨量大的地區(qū)，由李寧公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業(yè)物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對李寧不同的市場。
如果說，前兩點是李寧公司從宏觀上掌控運輸，那么對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執(zhí)行。“一切皆有可能”的自信來自于細節(jié)上絲絲入扣的把握。
五個指標
常被人用“將在外，軍令有所不受”形容的物流運輸，在李寧公司卻一點也不適用。無論是承運上還是物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態(tài)度以及完美回單率（在要求時間內(nèi)傳回記載經(jīng)銷商、專賣店收貨信息的單據(jù)）。針對專線承運商，李寧物流部會親自監(jiān)控每一個指標的完成，而對于代理公司，則作整體考評。
所有物流承運商都要把他們信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進行對接，及時反饋按要求他們關于運輸監(jiān)控信息，必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。與此同時，李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)一做一個文件，形成承運商在一個月的編程。
參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，每個季度集中一次，把數(shù)據(jù)報表向承運商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴格的末位淘汰制度，承運商的服務水平不斷提高，現(xiàn)在與李寧公司合作的承運商不僅有招標入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認可的。而李寧公司的貨物運輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點送到。
銷售地入倉
提高物流效率，除了運輸，倉庫與配送中心的建設也是擺在李寧公司物流部面前的一個難題。荀衛(wèi)日思夜想的是：如何尋求安全庫存與降低倉儲成本之間的平衡點；面對分散的生產(chǎn)與消費地，配送中心如何布局；產(chǎn)品款式、型號日益增多，怎樣提高撿配時間。
李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平米，負責長江以北地區(qū)；另一個在廣東三水，面積總共12000平米，負責長江以南地區(qū)。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平米左右。
為了集中網(wǎng)絡優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。產(chǎn)品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉庫，再入配送中心的路線。
這種新作法已試行一年，好處顯而易見。在廣東生產(chǎn)的，一部分發(fā)北京，一部分到三水（配送：廣東、廣西、福建等省），分撥距離短、速度快。由于減少了運送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時可到達所有的門店，對當?shù)氐匿N售反應非常及時。
而且整車運輸?shù)某杀拘∮诹闵④嚨某杀?，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發(fā)的車輛運力。大部分里程都是長途干線運輸，整車價格，比小批量送到門店的成本要低很多。
安全庫存
網(wǎng)絡編制好后，零庫存成了荀衛(wèi)的新挑戰(zhàn)，他直言不諱：“零庫存是每一個企業(yè)的夢想，對我們也是，我們一直追求但短期不能達到?！?BR> 減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量?，F(xiàn)階段門對門的配送還不能完全實現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區(qū)設銷售點，不允許再增設大面積倉儲。此外，城市對交通運輸?shù)墓苤?，也使大型車輛在特定時間內(nèi)不能直接配送到門店。
因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時間和庫存，以即時生產(chǎn)、沒有原料庫、成品庫作為目標。從倉庫的內(nèi)部設計上，就能看出李寧公司為了提高物流效率用心良苦。盡管李寧有很多物流指標已經(jīng)達到和超過專業(yè)的第三方物流公司，但李寧公司還是發(fā)現(xiàn)了一項不足，那就是貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。為此，李寧專門投入巨資改造倉庫。
李寧牌產(chǎn)品在國內(nèi)市場上推出新品頻率，現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時，要首先分清產(chǎn)品大類，然后根據(jù)不同的款色碼上架。加之，配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷的拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。
從貨架選擇上就能看出李寧在倉儲設備的投入上著實花了一番心思。為了選擇合適的貨架，相關人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進行了EIQ（屬性分析），然后請來五家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個月。
在李寧公司位于北京的配送中心看到，不同的貨架按不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開，工作景然有序。
信息化助力
物流之難，難在使物真正的流動起來，李寧公司選擇了信息化做為助力。
2000年，北京李寧體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，李寧公司引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）1.0D建立企業(yè)ERP系統(tǒng)。
2002年，李寧公司銷售額預計達到1.21億美元，連續(xù)3年20％的業(yè)務增長。同時，李寧公司的R/3標準系統(tǒng)升級到4.5B，服裝/鞋業(yè)解決方案也升級到AFS 2.5B。
這兩組鮮明數(shù)據(jù)之比，可以反映出ERP系統(tǒng)在李寧公司實施后的效果。舶來的ERP使李寧公司生產(chǎn)銷售更加規(guī)范化、效率化，因此，嘗到甜頭的李寧更加不遺余力的將信息化進行到底，貫徹公司業(yè)務的每一個流程。為了配合物流系統(tǒng)的實施，李寧公司在ERP信息系統(tǒng)的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調(diào)整與優(yōu)化，以期達到更好的應用效果。
對于馬上要上馬新的物流信息系統(tǒng)，李寧公司并不愿透露太多。只是闡明了其意義：“通過完善信息管理系統(tǒng)，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。系統(tǒng)上馬后分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；同時會很大程度節(jié)省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現(xiàn)有的改造基礎已經(jīng)可以滿足需求；以后的運輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來完成?！?BR> 李寧有豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“李寧”。李寧公司飛速發(fā)展的這三年，也是其物流運作發(fā)展的時期，客戶對與物流的投訴率直線下降，而物流成本也一直保持在較低的水平。
做到世界的李寧，除了過硬的產(chǎn)品，后勤保證也是關鍵。物流策略是為銷售服務的，配送中心的布局、流程的設計都要最快地反映市場需求，在最短的時間消除問題，通過對內(nèi)部客戶銷售部的服務服務市場，這就是李寧人對物流的認識。
在李寧公司的一次招標活動上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時消失殆盡，失望而歸。
李寧公司物流總監(jiān)荀衛(wèi)有一個形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀，即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色?！?BR> 標準物流操作
2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節(jié)，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。
李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛(wèi)馬上來了精神。
產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排了。首先，進倉的產(chǎn)品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認。
為了更加清晰地明確這樣一個流程，荀衛(wèi)舉了一個小例子。采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新的產(chǎn)品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發(fā)到全國各地。
李寧在全國有2300多個專賣店、430個點。產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個店，沒有倉庫）。
盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產(chǎn)品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業(yè)內(nèi)的海爾物流還少半天，與國際品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是不少。
難能可貴的是，不僅公司產(chǎn)品的大物流完全按照標準化流程運作，就是具體到某一個地區(qū)的配送服務，李寧公司也有自己一套標準的物流服務協(xié)議作指導。
以北京為例。北京市內(nèi)李寧公司的產(chǎn)品是由李寧公司物流部親自做配送的。配送中心根據(jù)不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什么貨，都被寫入?yún)f(xié)議內(nèi)容。這實際上是內(nèi)部的物流服務協(xié)議，專賣店作為內(nèi)部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。
荀衛(wèi)說，這樣避免了很多麻煩。專賣店知道多長時間來配貨，知道什么樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規(guī)定為12雙。不僅如此，還程度免去了店與店間貨物不均及調(diào)配的煩惱。
“一切皆有可能”
李寧品牌的廣告語是：“一切皆有可能?！敝灰袑?、努力，哪怕是運輸給別人做，一樣可以保證其速度和質(zhì)量。在很多國內(nèi)的服裝鞋帽制造企業(yè)為物流運輸服務的低效、劣質(zhì)頭疼時，李寧公司卻早就有了一套行之有效控制運輸企業(yè)的訣竅了。
第一個要訣是關于挑選物流公司的：不找，只找最適合。國內(nèi)的很多貨主企業(yè)總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，李寧公司有著自己的認識。
李寧選擇的物流服務商都是一些中等規(guī)模的物流公司或是運輸公司，荀衛(wèi)說，這是從過去多次的合作中摸索出來的經(jīng)驗。在最初開始選擇承運商的時候，李寧公司最看重的是規(guī)模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發(fā)現(xiàn)，規(guī)模太大的承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，李寧的貨物比重不能占據(jù)絕對優(yōu)勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。
后來，李寧選擇一些中等規(guī)模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。李寧的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，李寧公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。
以招標來選擇承運商并不是李寧公司的獨門秘方，但招標的合理流程卻是李寧公司擅長的。李寧公司每年都會進行一兩次對承運商的招標，“不能實實在在地掌控過程，招標就會流于形式?！?BR> 這兩年，由于以前中標的企業(yè)做得比較好，除了淘汰補位，李寧公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對于不斷飛速奔跑的李寧來說也是痛苦的。
與李寧合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。貨量大的地區(qū)，由李寧公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業(yè)物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對李寧不同的市場。
如果說，前兩點是李寧公司從宏觀上掌控運輸，那么對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執(zhí)行。“一切皆有可能”的自信來自于細節(jié)上絲絲入扣的把握。
五個指標
常被人用“將在外，軍令有所不受”形容的物流運輸，在李寧公司卻一點也不適用。無論是承運上還是物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態(tài)度以及完美回單率（在要求時間內(nèi)傳回記載經(jīng)銷商、專賣店收貨信息的單據(jù)）。針對專線承運商，李寧物流部會親自監(jiān)控每一個指標的完成，而對于代理公司，則作整體考評。
所有物流承運商都要把他們信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部進行對接，及時反饋按要求他們關于運輸監(jiān)控信息，必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。與此同時，李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)一做一個文件，形成承運商在一個月的編程。
參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，每個季度集中一次，把數(shù)據(jù)報表向承運商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴格的末位淘汰制度，承運商的服務水平不斷提高，現(xiàn)在與李寧公司合作的承運商不僅有招標入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認可的。而李寧公司的貨物運輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點送到。
銷售地入倉
提高物流效率，除了運輸，倉庫與配送中心的建設也是擺在李寧公司物流部面前的一個難題。荀衛(wèi)日思夜想的是：如何尋求安全庫存與降低倉儲成本之間的平衡點；面對分散的生產(chǎn)與消費地，配送中心如何布局；產(chǎn)品款式、型號日益增多，怎樣提高撿配時間。
李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平米，負責長江以北地區(qū)；另一個在廣東三水，面積總共12000平米，負責長江以南地區(qū)。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平米左右。
為了集中網(wǎng)絡優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。產(chǎn)品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉庫，再入配送中心的路線。
這種新作法已試行一年，好處顯而易見。在廣東生產(chǎn)的，一部分發(fā)北京，一部分到三水（配送：廣東、廣西、福建等省），分撥距離短、速度快。由于減少了運送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時可到達所有的門店，對當?shù)氐匿N售反應非常及時。
而且整車運輸?shù)某杀拘∮诹闵④嚨某杀?，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發(fā)的車輛運力。大部分里程都是長途干線運輸，整車價格，比小批量送到門店的成本要低很多。
安全庫存
網(wǎng)絡編制好后，零庫存成了荀衛(wèi)的新挑戰(zhàn)，他直言不諱：“零庫存是每一個企業(yè)的夢想，對我們也是，我們一直追求但短期不能達到?！?BR> 減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量?，F(xiàn)階段門對門的配送還不能完全實現(xiàn)，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區(qū)設銷售點，不允許再增設大面積倉儲。此外，城市對交通運輸?shù)墓苤?，也使大型車輛在特定時間內(nèi)不能直接配送到門店。
因此，李寧在可控范圍內(nèi)壓縮時間和庫存，以即時生產(chǎn)、沒有原料庫、成品庫作為目標。從倉庫的內(nèi)部設計上，就能看出李寧公司為了提高物流效率用心良苦。盡管李寧有很多物流指標已經(jīng)達到和超過專業(yè)的第三方物流公司，但李寧公司還是發(fā)現(xiàn)了一項不足，那就是貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。為此，李寧專門投入巨資改造倉庫。
李寧牌產(chǎn)品在國內(nèi)市場上推出新品頻率，現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時，要首先分清產(chǎn)品大類，然后根據(jù)不同的款色碼上架。加之，配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷的拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。
從貨架選擇上就能看出李寧在倉儲設備的投入上著實花了一番心思。為了選擇合適的貨架，相關人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進行了EIQ（屬性分析），然后請來五家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個月。
在李寧公司位于北京的配送中心看到，不同的貨架按不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開，工作景然有序。
信息化助力
物流之難，難在使物真正的流動起來，李寧公司選擇了信息化做為助力。
2000年，北京李寧體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，李寧公司引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）1.0D建立企業(yè)ERP系統(tǒng)。
2002年，李寧公司銷售額預計達到1.21億美元，連續(xù)3年20％的業(yè)務增長。同時，李寧公司的R/3標準系統(tǒng)升級到4.5B，服裝/鞋業(yè)解決方案也升級到AFS 2.5B。
這兩組鮮明數(shù)據(jù)之比，可以反映出ERP系統(tǒng)在李寧公司實施后的效果。舶來的ERP使李寧公司生產(chǎn)銷售更加規(guī)范化、效率化，因此，嘗到甜頭的李寧更加不遺余力的將信息化進行到底，貫徹公司業(yè)務的每一個流程。為了配合物流系統(tǒng)的實施，李寧公司在ERP信息系統(tǒng)的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調(diào)整與優(yōu)化，以期達到更好的應用效果。
對于馬上要上馬新的物流信息系統(tǒng)，李寧公司并不愿透露太多。只是闡明了其意義：“通過完善信息管理系統(tǒng)，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。系統(tǒng)上馬后分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；同時會很大程度節(jié)省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現(xiàn)有的改造基礎已經(jīng)可以滿足需求；以后的運輸控制也依靠信息系統(tǒng)電子化的手段來完成?！?BR> 李寧有豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“李寧”。李寧公司飛速發(fā)展的這三年，也是其物流運作發(fā)展的時期，客戶對與物流的投訴率直線下降，而物流成本也一直保持在較低的水平。
做到世界的李寧，除了過硬的產(chǎn)品，后勤保證也是關鍵。物流策略是為銷售服務的，配送中心的布局、流程的設計都要最快地反映市場需求，在最短的時間消除問題，通過對內(nèi)部客戶銷售部的服務服務市場，這就是李寧人對物流的認識。