2006年11月8日，“2006日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理大會”在東京時裝城召開。本次會議由日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會主辦，吸引了來自紡織、服裝以及零售企業(yè)的代表共280人前來參會。大會的召開標(biāo)志著貫穿整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈管理正式提上議事日程。會議期間，丸井公司介紹了開展供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，包括積極采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、促進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用、自主開發(fā)供應(yīng)鏈管理流程等。
丸井商廈：SCM的先行者
丸井是一家總部設(shè)在東京、主要面向青年顧客的服裝商廈。該公司正在積極推行供應(yīng)鏈管理相關(guān)業(yè)務(wù)，包括在交易中使用日本通用商品碼(簡稱“IAN碼”)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)、強(qiáng)化換季促銷、擴(kuò)大無店鋪銷售等。近年來，上述的積極嘗試為公司帶來了效益的增長，2005年度男女時裝銷售額都實(shí)現(xiàn)了不同程度的增加。因此，公司決定自2006年開始擴(kuò)大采用上述技術(shù)的商品門類和店鋪數(shù)量，為逐步推行供應(yīng)鏈管理打基礎(chǔ)。
首先通過JAN碼和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)賣場信息共享的是男裝領(lǐng)域。具體做法是，公司與供應(yīng)商分享賣場銷售信息，并根據(jù)銷售情況及時對商品策劃進(jìn)行調(diào)整，有效地把握了顧客的需求。從結(jié)果上看，自2004年10月以來，男裝的月銷售額都高于上年同期水平。目前，丸井2／3的男裝商品使用了JAN碼，銷售額也占到男裝銷售總額的80％以上。
換季促銷方面，丸井一改以往提前投放的做法，強(qiáng)調(diào)“在實(shí)需季節(jié)大量投放暢銷商品”。為了做到這一點(diǎn)，公司積極開展市場調(diào)研，以便及時把握顧客的需求。今夏換季銷售中，公司改變了過去“秋裝色彩、夏裝面料”的思路，提出了“秋裝設(shè)計(jì)、夏裝面料”的構(gòu)想，襯衫、T恤等商品的銷售額均實(shí)現(xiàn)了不同程度的增長。
無店鋪銷售方面，丸并公司積極開發(fā)網(wǎng)上購物商品、強(qiáng)化目錄營銷，在無店鋪銷售的訂貨方式中，手機(jī)短信的增幅超過互聯(lián)網(wǎng)。2005年度，丸并的無店鋪銷售額超過140億日元，比2004年度增長了20％左右。
公平交易：SCM的前提
代表丸并公司參加2006日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理大會的進(jìn)貨物流部部長黑澤信悟認(rèn)為，SCM的實(shí)質(zhì)是與客戶之間形成“成果共享，風(fēng)險共擔(dān)”的機(jī)制，因此“如何減少損失成為SCM的重要課題”。與此同時，丸井公司認(rèn)為“SCM成立的前提是公平交易，如果沒有建立在公平交易基礎(chǔ)上的誠信體系，供應(yīng)鏈管理不可能推廣”。
丸并公司從1998年開始就著手與客戶探索公平交易的具體規(guī)則，對合同格式進(jìn)行了修改，尤其是對退貨處理中的責(zé)任問題進(jìn)行了明確界定，并專門制作了說明書發(fā)放給供應(yīng)商。據(jù)介紹，目前公司已經(jīng)與90％的供應(yīng)商簽訂了公平交易合同。在同一時期，丸井公司還致力于改善支付體系，在1997年就實(shí)現(xiàn)了支付系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，2004年全面廢除支票結(jié)算。2005年，為了避免不正當(dāng)退貨現(xiàn)象的發(fā)生，丸井公司形成了退貨通報(bào)系統(tǒng)，要求所有退貨環(huán)節(jié)必須得到公司和客戶的確認(rèn)。
黑澤信悟指出：在推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的過程中，失敗案例也不在少數(shù)，但與供應(yīng)商共同推進(jìn)SCM是零售企業(yè)謀求生存的惟一出路，而公平交易是推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的前提?？梢哉f，經(jīng)過三輪的紡織服裝企業(yè)談判項(xiàng)目(TA Proiect)，公平交易的重要性已成為參加該項(xiàng)目的56家企業(yè)的共識。
合作消化：有效提高銷售效率
在形成公平交易規(guī)則、建立支付體系和退貨管理體系的基礎(chǔ)上，丸井公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的信息技術(shù)，通過與供應(yīng)商的信息共享開展供應(yīng)鏈管理。目前，公司正在積極推進(jìn)一項(xiàng)“合作消化” (簡稱“C消化”)的工作。所謂合作消化，是一種進(jìn)貨管理形式，其基本框架是：通過基于JAN碼的商品管理、基于紡織品標(biāo)準(zhǔn)的VAN連接和互聯(lián)網(wǎng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享，從而實(shí)現(xiàn)商品免檢?，F(xiàn)在，丸井公司實(shí)施單件管理的商品已經(jīng)占總量的55％，其中74％使用了JAN碼，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換的供應(yīng)商達(dá)到160家。
共同消化的優(yōu)勢在于：通過實(shí)施JAN碼、電子數(shù)據(jù)交換和免檢制度，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)單件商品的銷售額、庫存和商品策劃等方面的信息共享。丸井與三陽商會共同開發(fā)的“魯吉爾”牌褲子堪稱共同消化的代表性成果。該商品由雙方研發(fā)人員在信息共享的基礎(chǔ)上開發(fā)，投放市場后，三陽商會根據(jù)丸并提供的銷售數(shù)據(jù)對尺寸、產(chǎn)量及時進(jìn)行調(diào)整，收到了較好的效果。據(jù)介紹，魯吉爾品牌褲子的銷售額呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭。
通過信息共享實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷計(jì)劃調(diào)整的成功案例還包括男襯衫的試銷。具體做法為，服裝生產(chǎn)企業(yè)與丸井公司在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上確定市場投放量，之后根據(jù)銷售動態(tài)對產(chǎn)銷計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，同時對襯衫的設(shè)計(jì)、面料進(jìn)行微調(diào)。據(jù)介紹，2005年秋冬，丸井公司將這種銷售手法擴(kuò)大到其他男裝商品中，相關(guān)商品的銷售額比上一年同期增長了14％。
丸并公司的制造零售業(yè)務(wù)(SPA)也實(shí)現(xiàn)了與上游的紡織企業(yè)、面料生產(chǎn)企業(yè)和縫制工廠的信息共享。今夏大眾品牌泳裝商戰(zhàn)中，丸井收集了與面料、款式、質(zhì)量有關(guān)的大量數(shù)據(jù)，并及時提供給泳裝生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過6次修訂才終確定了商品構(gòu)成。在今年夏季泳裝銷售整體低迷的情況下，丸井的泳裝銷售額實(shí)現(xiàn)了6％的增長。
供應(yīng)鏈管理任重而道遠(yuǎn)
早在今年年初，日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會就召開全體會議，并確定“指定紡織服裝貿(mào)易指南”為2006年度的工作重點(diǎn)。然而，日本紡織服裝領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理可以用“任重道遠(yuǎn)”來形容。其中一個關(guān)鍵在于零售企業(yè)尤其是大賣場還沒有真正參與供應(yīng)鏈管理的討論，供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會與大賣場之間缺乏溝通交流的平臺。因此，服裝百貨企業(yè)與流通企業(yè)在信息共享的范圍、訂貨交貨時期、數(shù)量方面的限制、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、間接交易中的責(zé)任界定等問題還有待進(jìn)一步磋商。
馬場彰一認(rèn)為，三輪的紡織服裝合作項(xiàng)目基本涵蓋了所有貿(mào)易領(lǐng)域，今后的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到“紡織服裝企業(yè)與零售企業(yè)的交易問題上”。日本服裝產(chǎn)業(yè)協(xié)會和日本百貨店協(xié)會已經(jīng)就該問題開始探討。日本百貨店協(xié)會專務(wù)理事平山昭二表示：“有必要克服紡織與服裝、服裝與百貨這種單一框架的局限性，形成貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的合作機(jī)制”。
作為紡織服裝供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會負(fù)責(zé)人，馬場將供應(yīng)鏈管理促進(jìn)工作比成“登富士山”，他形象地指出，如果把登山過程分為10段，現(xiàn)在應(yīng)該說剛到第2—3段，真正的考驗(yàn)還在后面”。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的促進(jìn)工作需要在參與企業(yè)的范圍內(nèi)收到成效，逐漸向尚未參加該項(xiàng)目的紡織服裝企業(yè)和零售企業(yè)滲透。
丸井商廈：SCM的先行者
丸井是一家總部設(shè)在東京、主要面向青年顧客的服裝商廈。該公司正在積極推行供應(yīng)鏈管理相關(guān)業(yè)務(wù)，包括在交易中使用日本通用商品碼(簡稱“IAN碼”)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)、強(qiáng)化換季促銷、擴(kuò)大無店鋪銷售等。近年來，上述的積極嘗試為公司帶來了效益的增長，2005年度男女時裝銷售額都實(shí)現(xiàn)了不同程度的增加。因此，公司決定自2006年開始擴(kuò)大采用上述技術(shù)的商品門類和店鋪數(shù)量，為逐步推行供應(yīng)鏈管理打基礎(chǔ)。
首先通過JAN碼和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)賣場信息共享的是男裝領(lǐng)域。具體做法是，公司與供應(yīng)商分享賣場銷售信息，并根據(jù)銷售情況及時對商品策劃進(jìn)行調(diào)整，有效地把握了顧客的需求。從結(jié)果上看，自2004年10月以來，男裝的月銷售額都高于上年同期水平。目前，丸井2／3的男裝商品使用了JAN碼，銷售額也占到男裝銷售總額的80％以上。
換季促銷方面，丸井一改以往提前投放的做法，強(qiáng)調(diào)“在實(shí)需季節(jié)大量投放暢銷商品”。為了做到這一點(diǎn)，公司積極開展市場調(diào)研，以便及時把握顧客的需求。今夏換季銷售中，公司改變了過去“秋裝色彩、夏裝面料”的思路，提出了“秋裝設(shè)計(jì)、夏裝面料”的構(gòu)想，襯衫、T恤等商品的銷售額均實(shí)現(xiàn)了不同程度的增長。
無店鋪銷售方面，丸并公司積極開發(fā)網(wǎng)上購物商品、強(qiáng)化目錄營銷，在無店鋪銷售的訂貨方式中，手機(jī)短信的增幅超過互聯(lián)網(wǎng)。2005年度，丸并的無店鋪銷售額超過140億日元，比2004年度增長了20％左右。
公平交易：SCM的前提
代表丸并公司參加2006日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理大會的進(jìn)貨物流部部長黑澤信悟認(rèn)為，SCM的實(shí)質(zhì)是與客戶之間形成“成果共享，風(fēng)險共擔(dān)”的機(jī)制，因此“如何減少損失成為SCM的重要課題”。與此同時，丸井公司認(rèn)為“SCM成立的前提是公平交易，如果沒有建立在公平交易基礎(chǔ)上的誠信體系，供應(yīng)鏈管理不可能推廣”。
丸并公司從1998年開始就著手與客戶探索公平交易的具體規(guī)則，對合同格式進(jìn)行了修改，尤其是對退貨處理中的責(zé)任問題進(jìn)行了明確界定，并專門制作了說明書發(fā)放給供應(yīng)商。據(jù)介紹，目前公司已經(jīng)與90％的供應(yīng)商簽訂了公平交易合同。在同一時期，丸井公司還致力于改善支付體系，在1997年就實(shí)現(xiàn)了支付系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，2004年全面廢除支票結(jié)算。2005年，為了避免不正當(dāng)退貨現(xiàn)象的發(fā)生，丸井公司形成了退貨通報(bào)系統(tǒng)，要求所有退貨環(huán)節(jié)必須得到公司和客戶的確認(rèn)。
黑澤信悟指出：在推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的過程中，失敗案例也不在少數(shù)，但與供應(yīng)商共同推進(jìn)SCM是零售企業(yè)謀求生存的惟一出路，而公平交易是推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的前提?？梢哉f，經(jīng)過三輪的紡織服裝企業(yè)談判項(xiàng)目(TA Proiect)，公平交易的重要性已成為參加該項(xiàng)目的56家企業(yè)的共識。
合作消化：有效提高銷售效率
在形成公平交易規(guī)則、建立支付體系和退貨管理體系的基礎(chǔ)上，丸井公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的信息技術(shù)，通過與供應(yīng)商的信息共享開展供應(yīng)鏈管理。目前，公司正在積極推進(jìn)一項(xiàng)“合作消化” (簡稱“C消化”)的工作。所謂合作消化，是一種進(jìn)貨管理形式，其基本框架是：通過基于JAN碼的商品管理、基于紡織品標(biāo)準(zhǔn)的VAN連接和互聯(lián)網(wǎng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享，從而實(shí)現(xiàn)商品免檢?，F(xiàn)在，丸井公司實(shí)施單件管理的商品已經(jīng)占總量的55％，其中74％使用了JAN碼，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換的供應(yīng)商達(dá)到160家。
共同消化的優(yōu)勢在于：通過實(shí)施JAN碼、電子數(shù)據(jù)交換和免檢制度，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)單件商品的銷售額、庫存和商品策劃等方面的信息共享。丸井與三陽商會共同開發(fā)的“魯吉爾”牌褲子堪稱共同消化的代表性成果。該商品由雙方研發(fā)人員在信息共享的基礎(chǔ)上開發(fā)，投放市場后，三陽商會根據(jù)丸并提供的銷售數(shù)據(jù)對尺寸、產(chǎn)量及時進(jìn)行調(diào)整，收到了較好的效果。據(jù)介紹，魯吉爾品牌褲子的銷售額呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭。
通過信息共享實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷計(jì)劃調(diào)整的成功案例還包括男襯衫的試銷。具體做法為，服裝生產(chǎn)企業(yè)與丸井公司在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上確定市場投放量，之后根據(jù)銷售動態(tài)對產(chǎn)銷計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，同時對襯衫的設(shè)計(jì)、面料進(jìn)行微調(diào)。據(jù)介紹，2005年秋冬，丸井公司將這種銷售手法擴(kuò)大到其他男裝商品中，相關(guān)商品的銷售額比上一年同期增長了14％。
丸并公司的制造零售業(yè)務(wù)(SPA)也實(shí)現(xiàn)了與上游的紡織企業(yè)、面料生產(chǎn)企業(yè)和縫制工廠的信息共享。今夏大眾品牌泳裝商戰(zhàn)中，丸井收集了與面料、款式、質(zhì)量有關(guān)的大量數(shù)據(jù)，并及時提供給泳裝生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過6次修訂才終確定了商品構(gòu)成。在今年夏季泳裝銷售整體低迷的情況下，丸井的泳裝銷售額實(shí)現(xiàn)了6％的增長。
供應(yīng)鏈管理任重而道遠(yuǎn)
早在今年年初，日本紡織服裝供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會就召開全體會議，并確定“指定紡織服裝貿(mào)易指南”為2006年度的工作重點(diǎn)。然而，日本紡織服裝領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理可以用“任重道遠(yuǎn)”來形容。其中一個關(guān)鍵在于零售企業(yè)尤其是大賣場還沒有真正參與供應(yīng)鏈管理的討論，供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會與大賣場之間缺乏溝通交流的平臺。因此，服裝百貨企業(yè)與流通企業(yè)在信息共享的范圍、訂貨交貨時期、數(shù)量方面的限制、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、間接交易中的責(zé)任界定等問題還有待進(jìn)一步磋商。
馬場彰一認(rèn)為，三輪的紡織服裝合作項(xiàng)目基本涵蓋了所有貿(mào)易領(lǐng)域，今后的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)移到“紡織服裝企業(yè)與零售企業(yè)的交易問題上”。日本服裝產(chǎn)業(yè)協(xié)會和日本百貨店協(xié)會已經(jīng)就該問題開始探討。日本百貨店協(xié)會專務(wù)理事平山昭二表示：“有必要克服紡織與服裝、服裝與百貨這種單一框架的局限性，形成貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的合作機(jī)制”。
作為紡織服裝供應(yīng)鏈管理促進(jìn)會負(fù)責(zé)人，馬場將供應(yīng)鏈管理促進(jìn)工作比成“登富士山”，他形象地指出，如果把登山過程分為10段，現(xiàn)在應(yīng)該說剛到第2—3段，真正的考驗(yàn)還在后面”。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的促進(jìn)工作需要在參與企業(yè)的范圍內(nèi)收到成效，逐漸向尚未參加該項(xiàng)目的紡織服裝企業(yè)和零售企業(yè)滲透。