二、滿足經(jīng)營目標要求
有些企業(yè)設置組織機構不考慮本企業(yè)的特點和經(jīng)營目標；有的企業(yè)要進行組織機構調(diào)整，一味要求咨詢?nèi)藛T盡快畫出一張調(diào)整后的組織機構圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生搬硬套地仿效別的企業(yè)組織機構。
(一)組織服務于經(jīng)營目標
經(jīng)營目標不同，組織設置也會有所不同
經(jīng)營目標是企業(yè)在一個時期里，經(jīng)過努力最終要達到的期望或標準。如一個企業(yè)規(guī)定下一個年度內(nèi)要完成利潤100萬元，這就是以利潤為指標，以100萬元為指標值構成一年的經(jīng)營目標。有的企業(yè)提出一年內(nèi)完成100萬元，同時開發(fā)出三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場(新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開發(fā)當年不一定見到效益)，那么該企業(yè)在年度內(nèi)將由三項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。有的企業(yè)提出，在下一年內(nèi)完成利潤100萬元，同時全面推行財務預算控制制度。
(二)經(jīng)營目標的一致性
公司的經(jīng)營目標確定之后，各個部門的目標責任必須和公司的目標保持一致。各個部門的目標實際上也是實現(xiàn)公司目標的措施。只有建立這樣的關系，才能保證公司目標的實現(xiàn)。
三、按工作內(nèi)容設置組織
(一)工作內(nèi)容對組織的影響
這里所說的“工作內(nèi)容”，是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標必須做的管理和業(yè)務方面的事情。
(二)工作內(nèi)容及其分類
一個工業(yè)企業(yè)一般有三大項工作內(nèi)容(見圖3-3)：
第一項是經(jīng)營性業(yè)務工作內(nèi)容，其特點是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或勞務，直接形成
價值和使用價值的業(yè)務工作。
第二項是服務性業(yè)務工作內(nèi)容，其特點是這些業(yè)務工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關系，而是為企業(yè)員工提供必要的工作條件、生活條件和社會服務方面的業(yè)務工作內(nèi)容。
第三項是管理工作內(nèi)容，其特點是處理管理工作的特有對象——信息，從事信息收集、加工、儲存、輸出、決策方案的擬定以及做出決定發(fā)布執(zhí)行等工作。
表3—1是業(yè)務和管理崗位的工作性質(zhì)。這里把從事經(jīng)營性業(yè)務和服務性業(yè)務的作業(yè)崗
位統(tǒng)稱為“作業(yè)崗位”，對應的工作性質(zhì)稱為“作業(yè)”。表3-1 業(yè)務和管理崗位的工作性質(zhì)表
注：*一必須做的工作，◇一可做可不做的工作，x一不能或不需要做的工作
(三)工作內(nèi)容的篩選
對于一家老企業(yè)來說，工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，不可能像新建企業(yè)一樣任意選擇。
業(yè)務和管理工作內(nèi)容篩選要注意以下三個原則：
第一是經(jīng)濟性原則。要根據(jù)企業(yè)實際，走社會化和專業(yè)化的路子。凡是社會上專門機構或其他企業(yè)可以做的事，又有利于提高本企業(yè)經(jīng)濟效益的，要盡量用來為本企業(yè)服務。
第二是可控制性原則。業(yè)務篩選時要使自己的事業(yè)(產(chǎn)品或服務)保持競爭力，把核心技術保護住。
第三是可行性原則。
四、管理的跨度和層次適當
(一)管理跨度和層次
一個直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領導到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗法。管理研究機構通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進行調(diào)查，并進行統(tǒng)計分析，得出一個管轄幾個直接被更適當?shù)慕?jīng)驗數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認為以下六個變量是影響管轄人數(shù)的關鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復雜性：這一因素涉及要完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度；
指導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的程度、授權的多少以及需要親自關心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關系取得—致所需要的時間多少；計劃工作量：管理者制定計劃的時間要求及計劃工作的重要性、復雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個因素加權系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0．07—0．85；
以后每多配一名，其系數(shù)減0．01—0．015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2 變量依據(jù)法表
因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性
1
完全在一起 同在一個辦
公樓 在同工廠的
不同辦公樓 在同地區(qū)的
不同地點
在不同地區(qū)
職能復雜性 2 簡單重復 日常公事 稍微復雜 復雜多變 很復雜多變
指導與控制
工作量
3 管理與訓練
工作量很少 管理工作量
有限 適當工作量
的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不
斷地管理 始終密切地
管理
協(xié)調(diào)工作量
2 與其他人的
關系很少 在規(guī)定的方
面與其他人
有一定關系 適當?shù)谋阌?BR> 控制的相互
關系
相當密切的
相互關系 接觸面廣
但不是一再
發(fā)生
計劃工作量
2 規(guī)模與復雜
性都很小 規(guī)模與復雜
性有限 適當?shù)囊?guī)模
與復雜性 要求相當努
力，需有關
政策指導 要求非常努
力，范圍與
政策未劃定
表3—3 因素得分和管轄人數(shù)關系表
因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40—42 4—5
37—39 4—6
34～36 4—7
31—33 5—8
28—30 6—9
25—27 7—10
22—24 8—11
五、指揮與參謀關系處理得當
(一)指揮和參謀職能的概念
在為完成既定目標而展開的業(yè)務活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權關系稱為直線職能，處在具有指揮權限崗位上的人稱為管理者或稱為。
(二)指揮和參謀關系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權是否得當?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實施過程指導等，相反，這些工作應該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達不到而聘用顧問代勞。。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權，這是不妥的。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應從職責和職權上加以區(qū)別。
第四，參謀部門的領導對本部門的參謀人員能否行使指揮權?應當行使指揮權。例如，財務部是參謀部門，財務部長的職責，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財務會計人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權，1當然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
(三)正確地處理指揮和參謀職能的關系
1．管理者必須行使直線指揮權限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。
管理者對參謀部門(或人員)必須進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，安排計劃，不能因為是參謀部門而放任自流。
2．管理者應充分發(fā)揮參謀機構或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。
3．參謀人員特別是參謀部門的負責人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責。管理過程中許多職責、職權可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施的指導和方案實施情況的檢查等，但業(yè)務工作的決定權和人事指揮權不應該去爭取。
4．參謀人員不應該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結果)和意見強加給直線指揮人員，比較好的方法是推薦自己的意見。
六、職、責、權對等
(一)職、責、權的含義
職是指組織系統(tǒng)中職位或崗位。責，又叫職責，是指組織系統(tǒng)中對應職位或崗位應承擔的責任，亦即必須完成企業(yè)總目標中的一份義務。職責的規(guī)定必須做到邊界清晰，工作結果可以度量。
權，又叫職權，是完成職責所應有的權限。管理中權限內(nèi)容至少包括：信息收集權、建議權、報告權、檢查權、確認權、考核權、決定(決策)權和指揮權等。職位和職責的不同，則所賦予的權限內(nèi)容與運用范圍將是不一樣的。
(二)職、責、權的對等關系
組織中每個部門(或崗位)的職、責、權應保持對等的關系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權限。三者互為條件，又互相制約。當職、責、權之間失去均衡，組織將出現(xiàn)混亂，甚至出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。只有當職、責、權對等，組織才能發(fā)揮效果。表3—4給出職、責、權之間不對等對管理效果的影響。
表3-4 職、責、權不對等時對管理效果的影響表
編號 職、責、權狀態(tài)
管理效果評價
評價分數(shù)
職 責 權
1 有 有 有 效果。 10
2 有 有 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設。 一2
3 有 無 有 破壞性，滋長腐敗。 一10
4 有 無 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設，要干涉正常組織運行。 一2
編號 職、責、權狀態(tài)
管理效果評價
評價分數(shù)
職 責 權
5 無 有 有 非正式組織，長期下去將破壞正式組織，導致混亂。 一2
6 無 有 無 責任不可能完成，但無破壞性。 0
7 無 無 有 特殊人物，破壞性比較大。 一5
8 無 無 無 多余的人員，將無事生非。 一2
說明：1．設管理效果狀態(tài)為10分，最壞為—10分。
2．評價未考慮管理者和被管理者個人素質(zhì)。 (三)職、責、權不等的防止既然職、責、權不等對組織破壞性很大，就應該盡量防止。其主要方法有以下幾項：
1．必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。這些目標責任必須是明確的、可度量的。
2．必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制規(guī)程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流現(xiàn)象的發(fā)生。
3．建立科學的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。
有些企業(yè)設置組織機構不考慮本企業(yè)的特點和經(jīng)營目標；有的企業(yè)要進行組織機構調(diào)整，一味要求咨詢?nèi)藛T盡快畫出一張調(diào)整后的組織機構圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生搬硬套地仿效別的企業(yè)組織機構。
(一)組織服務于經(jīng)營目標
經(jīng)營目標不同，組織設置也會有所不同
經(jīng)營目標是企業(yè)在一個時期里，經(jīng)過努力最終要達到的期望或標準。如一個企業(yè)規(guī)定下一個年度內(nèi)要完成利潤100萬元，這就是以利潤為指標，以100萬元為指標值構成一年的經(jīng)營目標。有的企業(yè)提出一年內(nèi)完成100萬元，同時開發(fā)出三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場(新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開發(fā)當年不一定見到效益)，那么該企業(yè)在年度內(nèi)將由三項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。有的企業(yè)提出，在下一年內(nèi)完成利潤100萬元，同時全面推行財務預算控制制度。
(二)經(jīng)營目標的一致性
公司的經(jīng)營目標確定之后，各個部門的目標責任必須和公司的目標保持一致。各個部門的目標實際上也是實現(xiàn)公司目標的措施。只有建立這樣的關系，才能保證公司目標的實現(xiàn)。
三、按工作內(nèi)容設置組織
(一)工作內(nèi)容對組織的影響
這里所說的“工作內(nèi)容”，是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標必須做的管理和業(yè)務方面的事情。
(二)工作內(nèi)容及其分類
一個工業(yè)企業(yè)一般有三大項工作內(nèi)容(見圖3-3)：
第一項是經(jīng)營性業(yè)務工作內(nèi)容，其特點是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或勞務，直接形成
價值和使用價值的業(yè)務工作。
第二項是服務性業(yè)務工作內(nèi)容，其特點是這些業(yè)務工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關系，而是為企業(yè)員工提供必要的工作條件、生活條件和社會服務方面的業(yè)務工作內(nèi)容。
第三項是管理工作內(nèi)容，其特點是處理管理工作的特有對象——信息，從事信息收集、加工、儲存、輸出、決策方案的擬定以及做出決定發(fā)布執(zhí)行等工作。
表3—1是業(yè)務和管理崗位的工作性質(zhì)。這里把從事經(jīng)營性業(yè)務和服務性業(yè)務的作業(yè)崗
位統(tǒng)稱為“作業(yè)崗位”，對應的工作性質(zhì)稱為“作業(yè)”。表3-1 業(yè)務和管理崗位的工作性質(zhì)表
注：*一必須做的工作，◇一可做可不做的工作，x一不能或不需要做的工作
(三)工作內(nèi)容的篩選
對于一家老企業(yè)來說，工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，不可能像新建企業(yè)一樣任意選擇。
業(yè)務和管理工作內(nèi)容篩選要注意以下三個原則：
第一是經(jīng)濟性原則。要根據(jù)企業(yè)實際，走社會化和專業(yè)化的路子。凡是社會上專門機構或其他企業(yè)可以做的事，又有利于提高本企業(yè)經(jīng)濟效益的，要盡量用來為本企業(yè)服務。
第二是可控制性原則。業(yè)務篩選時要使自己的事業(yè)(產(chǎn)品或服務)保持競爭力，把核心技術保護住。
第三是可行性原則。
四、管理的跨度和層次適當
(一)管理跨度和層次
一個直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從領導到最后的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當企業(yè)人數(shù)確定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
目前，由于企業(yè)管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1．經(jīng)驗法。管理研究機構通過對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)總是進行調(diào)查，并進行統(tǒng)計分析，得出一個管轄幾個直接被更適當?shù)慕?jīng)驗數(shù)值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2．變量依據(jù)法。這種方法(見表3—2)認為以下六個變量是影響管轄人數(shù)的關鍵，即：職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同程度；地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；職能復雜性：這一因素涉及要完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度；
指導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的程度、授權的多少以及需要親自關心的程度；
協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關系取得—致所需要的時間多少；計劃工作量：管理者制定計劃的時間要求及計劃工作的重要性、復雜性。將上述變量按困難程度排成級，賦予每個因素加權系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量，乘上一個修正系數(shù)，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0．07—0．85；
以后每多配一名，其系數(shù)減0．01—0．015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。
表3—2 變量依據(jù)法表
因素 權重 1分 2分 3分 4分 5分
職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
地區(qū)相似性
1
完全在一起 同在一個辦
公樓 在同工廠的
不同辦公樓 在同地區(qū)的
不同地點
在不同地區(qū)
職能復雜性 2 簡單重復 日常公事 稍微復雜 復雜多變 很復雜多變
指導與控制
工作量
3 管理與訓練
工作量很少 管理工作量
有限 適當工作量
的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不
斷地管理 始終密切地
管理
協(xié)調(diào)工作量
2 與其他人的
關系很少 在規(guī)定的方
面與其他人
有一定關系 適當?shù)谋阌?BR> 控制的相互
關系
相當密切的
相互關系 接觸面廣
但不是一再
發(fā)生
計劃工作量
2 規(guī)模與復雜
性都很小 規(guī)模與復雜
性有限 適當?shù)囊?guī)模
與復雜性 要求相當努
力，需有關
政策指導 要求非常努
力，范圍與
政策未劃定
表3—3 因素得分和管轄人數(shù)關系表
因素總得分 建議管轄的人數(shù)
40—42 4—5
37—39 4—6
34～36 4—7
31—33 5—8
28—30 6—9
25—27 7—10
22—24 8—11
五、指揮與參謀關系處理得當
(一)指揮和參謀職能的概念
在為完成既定目標而展開的業(yè)務活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權關系稱為直線職能，處在具有指揮權限崗位上的人稱為管理者或稱為。
(二)指揮和參謀關系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權是否得當?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實施過程指導等，相反，這些工作應該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達不到而聘用顧問代勞。。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權，這是不妥的。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應從職責和職權上加以區(qū)別。
第四，參謀部門的領導對本部門的參謀人員能否行使指揮權?應當行使指揮權。例如，財務部是參謀部門，財務部長的職責，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財務會計人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權，1當然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
(三)正確地處理指揮和參謀職能的關系
1．管理者必須行使直線指揮權限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。
管理者對參謀部門(或人員)必須進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，安排計劃，不能因為是參謀部門而放任自流。
2．管理者應充分發(fā)揮參謀機構或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。
3．參謀人員特別是參謀部門的負責人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責。管理過程中許多職責、職權可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施的指導和方案實施情況的檢查等，但業(yè)務工作的決定權和人事指揮權不應該去爭取。
4．參謀人員不應該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結果)和意見強加給直線指揮人員，比較好的方法是推薦自己的意見。
六、職、責、權對等
(一)職、責、權的含義
職是指組織系統(tǒng)中職位或崗位。責，又叫職責，是指組織系統(tǒng)中對應職位或崗位應承擔的責任，亦即必須完成企業(yè)總目標中的一份義務。職責的規(guī)定必須做到邊界清晰，工作結果可以度量。
權，又叫職權，是完成職責所應有的權限。管理中權限內(nèi)容至少包括：信息收集權、建議權、報告權、檢查權、確認權、考核權、決定(決策)權和指揮權等。職位和職責的不同，則所賦予的權限內(nèi)容與運用范圍將是不一樣的。
(二)職、責、權的對等關系
組織中每個部門(或崗位)的職、責、權應保持對等的關系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權限。三者互為條件，又互相制約。當職、責、權之間失去均衡，組織將出現(xiàn)混亂，甚至出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。只有當職、責、權對等，組織才能發(fā)揮效果。表3—4給出職、責、權之間不對等對管理效果的影響。
表3-4 職、責、權不對等時對管理效果的影響表
編號 職、責、權狀態(tài)
管理效果評價
評價分數(shù)
職 責 權
1 有 有 有 效果。 10
2 有 有 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設。 一2
3 有 無 有 破壞性，滋長腐敗。 一10
4 有 無 無 組織作用無法發(fā)揮，職位虛設，要干涉正常組織運行。 一2
編號 職、責、權狀態(tài)
管理效果評價
評價分數(shù)
職 責 權
5 無 有 有 非正式組織，長期下去將破壞正式組織，導致混亂。 一2
6 無 有 無 責任不可能完成，但無破壞性。 0
7 無 無 有 特殊人物，破壞性比較大。 一5
8 無 無 無 多余的人員，將無事生非。 一2
說明：1．設管理效果狀態(tài)為10分，最壞為—10分。
2．評價未考慮管理者和被管理者個人素質(zhì)。 (三)職、責、權不等的防止既然職、責、權不等對組織破壞性很大，就應該盡量防止。其主要方法有以下幾項：
1．必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。這些目標責任必須是明確的、可度量的。
2．必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制規(guī)程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流現(xiàn)象的發(fā)生。
3．建立科學的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。