一、某局機關因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉(zhuǎn)到行政處。李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他15人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調(diào)還是指導監(jiān)督、對外聯(lián)絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。
在這種情況下，局領導決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構(gòu)，處下設置四個二級機構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室調(diào)進兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務處調(diào)進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。
這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王強經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán)；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關系緊張復雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？
問題：李佳和王強失敗的主要原因是什么？（20分）
答：
任何一個組織內(nèi)部，如果沒有恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，就無法進行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設時的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當。
李佳上任之后，一個人直接領導I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設計組織結(jié)構(gòu)時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理的原則。其次，管理幅度設置得過寬?？缍葹?5人，即使李佳能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。
王強上任后首先進行了人才選拔，重新設置組織結(jié)構(gòu)，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實施權(quán)力下放分層管理的原則有利于調(diào)動下屬的工作積極性．而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結(jié)構(gòu)時，單純地以用人調(diào)動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設置過多，行政處這樣的機構(gòu)，設置2—3個科室就足夠了，沒有必要設4個科室。第二，官多兵少，機構(gòu)頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強領導方法不當，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。
二、A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長大膽改革，聯(lián)合B咨詢公司對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。A公司短時間內(nèi)很快復蘇并恢復生機。閱讀上述資料，請回答：（25分）
1）.你認為這種變革是激進式變革還是漸進式變革，并說明在實施過程中應注意的問題。
2.）請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長與經(jīng)理的關系。
答：1）激進性變革。實施激進性變革應注意以下問題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心；要制定嚴密的實施計劃，尤其是針對實施情況制定獎懲措施；必須要有充足的資源支持；加大培訓力度；要充分發(fā)揮咨詢機構(gòu)的作用。
2.）董事長和經(jīng)理之間關系處理的好壞對公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣影響重大。董事長和經(jīng)理之間的關系，既要依據(jù)公司治理原則進行處理，又要有個人之間的情感融合。
首先，董事長和經(jīng)理的職責是互補的，而不是競爭關系。董事長所關心的是公司的未來和近期(年度)的目標設定及其實現(xiàn)目標的政策；經(jīng)理所關心的是如何很好地實現(xiàn)公司近期的目標。顯然，這是公司經(jīng)營管理中前后互補的兩個階段。本著這樣的原則處理問題，經(jīng)營管理工作就會有條不紊。
第二，董事長和經(jīng)理之間不存在領導和被領導關系。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個人的名義對經(jīng)理下達指令；當董事長代表董事會公布董事會決議后(經(jīng)理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執(zhí)行的是董事會的決議，而不是董事長個人的意見。此外，經(jīng)理有向董事會報告工作的義務，但這不是向董事長個人報告工作。
第三，經(jīng)理的行為是對董事會負責。董事會成員有權(quán)了解公司經(jīng)營管理的真實情況和經(jīng)理對公司重要問題的處理意見；經(jīng)理應該及時向董事提供上述信息，以便接受董事們的監(jiān)督；經(jīng)理不應該向董事們封鎖信息，或提供不真實的信息。
第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關董事進行交流和溝通。這樣做，有利于增進相互理解、相互信任。當然，后的處理決定應由經(jīng)理做出，結(jié)果應由經(jīng)理負責。
三、某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力? （25分）
解：計算過程如下表所示。
由上表可知，該車床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺，甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺。
在這種情況下，局領導決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機構(gòu)，處下設置四個二級機構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再從原來的局辦公室調(diào)進兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務處調(diào)進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調(diào)動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。
這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王強經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權(quán)；有的人認為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關系緊張復雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作？
問題：李佳和王強失敗的主要原因是什么？（20分）
答：
任何一個組織內(nèi)部，如果沒有恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，就無法進行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設時的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當。
李佳上任之后，一個人直接領導I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設計組織結(jié)構(gòu)時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理的原則。其次，管理幅度設置得過寬?？缍葹?5人，即使李佳能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。
王強上任后首先進行了人才選拔，重新設置組織結(jié)構(gòu)，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實施權(quán)力下放分層管理的原則有利于調(diào)動下屬的工作積極性．而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結(jié)構(gòu)時，單純地以用人調(diào)動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設置過多，行政處這樣的機構(gòu)，設置2—3個科室就足夠了，沒有必要設4個科室。第二，官多兵少，機構(gòu)頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強領導方法不當，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。
二、A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長大膽改革，聯(lián)合B咨詢公司對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。A公司短時間內(nèi)很快復蘇并恢復生機。閱讀上述資料，請回答：（25分）
1）.你認為這種變革是激進式變革還是漸進式變革，并說明在實施過程中應注意的問題。
2.）請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長與經(jīng)理的關系。
答：1）激進性變革。實施激進性變革應注意以下問題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心；要制定嚴密的實施計劃，尤其是針對實施情況制定獎懲措施；必須要有充足的資源支持；加大培訓力度；要充分發(fā)揮咨詢機構(gòu)的作用。
2.）董事長和經(jīng)理之間關系處理的好壞對公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣影響重大。董事長和經(jīng)理之間的關系，既要依據(jù)公司治理原則進行處理，又要有個人之間的情感融合。
首先，董事長和經(jīng)理的職責是互補的，而不是競爭關系。董事長所關心的是公司的未來和近期(年度)的目標設定及其實現(xiàn)目標的政策；經(jīng)理所關心的是如何很好地實現(xiàn)公司近期的目標。顯然，這是公司經(jīng)營管理中前后互補的兩個階段。本著這樣的原則處理問題，經(jīng)營管理工作就會有條不紊。
第二，董事長和經(jīng)理之間不存在領導和被領導關系。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個人的名義對經(jīng)理下達指令；當董事長代表董事會公布董事會決議后(經(jīng)理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執(zhí)行的是董事會的決議，而不是董事長個人的意見。此外，經(jīng)理有向董事會報告工作的義務，但這不是向董事長個人報告工作。
第三，經(jīng)理的行為是對董事會負責。董事會成員有權(quán)了解公司經(jīng)營管理的真實情況和經(jīng)理對公司重要問題的處理意見；經(jīng)理應該及時向董事提供上述信息，以便接受董事們的監(jiān)督；經(jīng)理不應該向董事們封鎖信息，或提供不真實的信息。
第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關董事進行交流和溝通。這樣做，有利于增進相互理解、相互信任。當然，后的處理決定應由經(jīng)理做出，結(jié)果應由經(jīng)理負責。
三、某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力? （25分）
解：計算過程如下表所示。
由上表可知，該車床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺，甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺。