一、Case公司物流外包的背景情況
Case公司是一家在全球市場運作的美國農(nóng)用和建筑設(shè)備制造商。年營業(yè)額達50億美元。為了更好的滿足客戶對其產(chǎn)品的交貨更快、產(chǎn)品更好和價格更便宜的需求，凱斯公司于1993年7月宣布將開始一次大規(guī)模的供應(yīng)鏈一體化的重整，與它的供應(yīng)商和客戶一起研究削減成本，減少流動資金需求，大幅度降低存貨水平和縮短訂貨周期的辦法。
凱斯公司實際上已經(jīng)事先已經(jīng)聘請了Booz Allen & Hamilton咨詢公司的專家對公司的資產(chǎn)配置和所有的運營程序進行了仔細的檢查。咨詢公司認為Case公司除了在資源配置和生產(chǎn)制造方面還有改進的余地以外，最主要的問題是公司的物流運作“支離破碎”。公司管理層看到了一個可以促進公司在全球市場增長的重要的機會，那就是要大大的縮短訂貨周期和消除多達20億美元的成品和備件的庫存。
凱斯公司認為，分銷是供應(yīng)鏈管理過程中最難的一部分，但也是絕對必要的部分。凱斯公司認為“物流是黏合劑，一體化的物流管理使得公司可以用信息來取代庫存?！?BR> 凱斯公司一年要處理85萬票貨。零部件從750多個供應(yīng)商那里流入凱斯公司在北美的8個制造廠。成品和備件則運往全世界4100多個經(jīng)銷商和16個倉庫。所有這些貨運過程的可靠性和可見性，以及與有關(guān)方面的聯(lián)系，不僅對凱斯公司，而且對供應(yīng)鏈其它成員包括供應(yīng)商，制造商和客戶都是至關(guān)重要的。凱斯公司認為：“要實現(xiàn)全球市場的增長，物流是關(guān)鍵能力所在。”
二、Case公司的物流外包決策
凱斯公司進行大規(guī)模的物流運作改革的舉動引起物流和運輸界的關(guān)注和積極響應(yīng)。凱斯公司最后決定把自己的所有的物流運作外包給3家第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。雖然這3家物流服務(wù)公司在某些方面也存在競爭，但他們在物流服務(wù)方面也確實是各有所長。結(jié)合在一起，實際上就為凱斯公司提供了全球分銷的專家系統(tǒng)。
與凱斯公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的第三方物流服務(wù)公司有：
飛馳公司（Fritz Cos.），一家知名的國際貨代公司。該公司被指定為供應(yīng)鏈一體化整合的牽頭單位，負責開發(fā)用于聯(lián)系供應(yīng)鏈成員企業(yè)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和相關(guān)的設(shè)備。此外，該公司將負責管理所有的國際貨運業(yè)務(wù)。
施耐得物流公司（SLI）。一家很有名的卡車運輸承運人。負責凱斯公司所有的陸上運輸任務(wù)。
GATX物流公司，一個第三方倉儲物流公司。主要負責管理凱斯公司的倉庫和制造支持中心的零部件和備件的流動。實際上，該公司在1991年就開始為凱斯公司提供服務(wù)，負責運作管理凱斯公司的一處物料接收中心（RMC），接收供應(yīng)商送來的零部件。大約有60％的物料必須重新包裝并打上凱斯公司的標記。這些零部件從物料接收中心運往凱斯公司的9個零部件倉庫。實際上在這此戰(zhàn)略調(diào)整之前，該公司已經(jīng)接管了凱斯公司的5個倉庫的運營管理。
雖然凱斯公司把日常的物流運營管理交給了第三方物流服務(wù)公司，但是，它的物流和供應(yīng)鏈管理外包項目領(lǐng)導小組仍然牢牢的控制住貨主的作業(yè)表現(xiàn)。并負責管理3個第三方物流服務(wù)公司和其它供應(yīng)商的聯(lián)接。
凱斯公司的供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟通過3條途徑把部分整合成一個物流伙伴。在戰(zhàn)略的層次上，凱斯公司與第三方物流服務(wù)公司共同商量為保證實現(xiàn)雙方已經(jīng)商定的物流服務(wù)績效考核要求所必須提供的資源。在戰(zhàn)術(shù)層次上，第三方物流服務(wù)公司派住凱斯公司總部的全職總經(jīng)理每個星期與凱斯公司的項目領(lǐng)導小組會議一次。第三條途徑就是物流服務(wù)合同條款規(guī)定了滿足績效考核標準的第三方物流服務(wù)公司將獲得激勵，而不是僅僅向凱斯公司收取貨運管理費。
每個第三方物流服務(wù)公司都在凱斯公司的總部和其它有業(yè)務(wù)的分支機構(gòu)中派駐全職經(jīng)理。此外，第三方物流服務(wù)公司還可以為自己所負責的物流運作雇人，但是只能處理凱斯公司的業(yè)務(wù)。
三、第三方物流服務(wù)公司的具體分工
飛馳公司的具體任務(wù)包括海運和空運，報關(guān)，退稅，貨物保險，倉儲，打包，板條包裝，分包，制單和信息管理等。在EDI系統(tǒng)全部投入運行后，飛馳公司需要30個全職員工來運行凱斯公司的信息系統(tǒng)，還需要相當于45個全職員工的人員來處理凱斯公司系統(tǒng)的內(nèi)部事務(wù)。
SLI公司雖然負責凱斯公司的陸上運輸，但是實際上必需密切關(guān)注存貨控制、精心管理供應(yīng)商向裝配廠的送貨、工廠之間的運輸和把所有的產(chǎn)品發(fā)給經(jīng)銷商。此外，SLI公司還要與凱斯公司一起研究JIT供應(yīng)問題并制定實施計劃。為此，要與凱斯公司的供應(yīng)商一起安排配送時序，一起改進包裝。SLI公司還要做一些前期工作以便將來為凱斯公司管理在歐洲的運輸。
GATX公司已經(jīng)在靠近凱斯公司的拖拉機和變速箱制造廠的附近設(shè)立了一個物料支持中心。所有回運到拖拉機廠的生產(chǎn)用物料全部由該中心接收和儲存，然后根據(jù)程序安排向工廠配送。有些物料在交叉貨臺上與倉庫的存貨組合后再運往工廠。物料一般是在晚上分揀和編組，然后運到工廠的7個配送點。在配送開始以后，拖車回到物料支持中心并把墊木和可周轉(zhuǎn)的容器帶回來。然后開始白天的配送。
事實上，3個第三方物流服務(wù)公司也在積極的加強協(xié)作。比如，施耐得公司有一個經(jīng)理在GATX公司管理的物料支持中心現(xiàn)場辦公。飛馳公司與GATX公司一起管理運作零部件倉庫的出口工作。GATX 公司負責貨物包裝，飛馳公司負責制單。如果一票貨物正好能夠裝滿一個集裝箱，GATX公司就會在工廠裝貨。如果集裝箱裝不滿，飛馳公司就會主動用其它客戶的貨物來拼箱。
四、Case公司對3PLs公司的選擇
凱斯公司的管理層知道物流運作控制的是運動中的零部件和成品。公司曾經(jīng)計劃整合貨運業(yè)務(wù)和管理物流活動并弄清楚總成本構(gòu)成，但這種運動遍布全世界，僅靠凱斯公司自己所擁有的內(nèi)部資源是遠遠不夠的，必須從公司外部購買物流服務(wù)。
于是，董事會設(shè)定了聘請第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的基本要求：第三方物流服務(wù)供應(yīng)商必須提供一個信息系統(tǒng)，使得凱斯公司能夠看到它在全世界運動的物料和產(chǎn)品。
選擇第三方物流服務(wù)公司的工作用了6個多月時間。最初入圍的第三方物流公司有26個。凱斯公司向這些公司說明了整合全球物流運作的意向。同時要求這些公司提供詳細的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息。
凱斯公司對第三方物流服務(wù)公司的選擇主要是考察他們的組織結(jié)構(gòu)，運營規(guī)模，財務(wù)狀況，和客戶基礎(chǔ)。還要考察潛在的物流成本的節(jié)約水平和具體的物流服務(wù)運作能力。因為凱斯公司希望與選中的物流服務(wù)供應(yīng)商發(fā)展長期的伙伴關(guān)系，所以物流公司的企業(yè)文化與凱斯公司的企業(yè)文化是否能夠較好的融合也是非常重要的。在選擇第三方物流服務(wù)供應(yīng)的過程中，凱斯公司還試圖決定哪個物流服務(wù)供應(yīng)商有的基礎(chǔ)，可以幫助凱斯公司實施JIT物流戰(zhàn)略。最后，凱斯公司僅會考慮那些確實具有運作象自己公司這么大規(guī)模的物流服務(wù)經(jīng)驗的第三方物流公司。
第一輪下來，凱斯公司的目標范圍縮小到8――9個候選物流公司。隨后就是對投標人進行走訪。包括去辦公室，也包括去投標人在北美和歐洲的物流服務(wù)作業(yè)現(xiàn)場考察。
一開始，凱斯公司是打算找一家第三方物流服務(wù)公司來管理其全球物流運作的。但是，當公司經(jīng)歷了候選人評價過程以后改變了主意。因為凱斯公司發(fā)現(xiàn)沒有一個物流服務(wù)公司能夠提供全面的優(yōu)化方案。所以轉(zhuǎn)為與的物流服務(wù)伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
這樣一來，凱斯公司就把選擇的范圍縮小到兩個可能的物流伙伴。隨后就是更加頻繁的現(xiàn)場考察。這時，凱斯公司要求決賽選手完成擴大的承包建議書，有近4厘米厚。收到承包建議書后，選擇的范圍進一步縮小。同時提出問題要求投標人做進一步的分析，給投標人機會，挑戰(zhàn)凱斯公司設(shè)想和提出替代方案。
最后，凱斯公司選擇了GATX公司，飛馳公司和施耐得公司，并與他們簽定了5年的合同。一開始，很多人擔心凱斯公司把3個相互競爭的第三方物流服務(wù)公司弄在一起會引起矛盾，但實際上這樣使得凱斯公司可以更好的實現(xiàn)自己的目標：降低存貨水平和優(yōu)化物流成本。
Case公司是一家在全球市場運作的美國農(nóng)用和建筑設(shè)備制造商。年營業(yè)額達50億美元。為了更好的滿足客戶對其產(chǎn)品的交貨更快、產(chǎn)品更好和價格更便宜的需求，凱斯公司于1993年7月宣布將開始一次大規(guī)模的供應(yīng)鏈一體化的重整，與它的供應(yīng)商和客戶一起研究削減成本，減少流動資金需求，大幅度降低存貨水平和縮短訂貨周期的辦法。
凱斯公司實際上已經(jīng)事先已經(jīng)聘請了Booz Allen & Hamilton咨詢公司的專家對公司的資產(chǎn)配置和所有的運營程序進行了仔細的檢查。咨詢公司認為Case公司除了在資源配置和生產(chǎn)制造方面還有改進的余地以外，最主要的問題是公司的物流運作“支離破碎”。公司管理層看到了一個可以促進公司在全球市場增長的重要的機會，那就是要大大的縮短訂貨周期和消除多達20億美元的成品和備件的庫存。
凱斯公司認為，分銷是供應(yīng)鏈管理過程中最難的一部分，但也是絕對必要的部分。凱斯公司認為“物流是黏合劑，一體化的物流管理使得公司可以用信息來取代庫存?！?BR> 凱斯公司一年要處理85萬票貨。零部件從750多個供應(yīng)商那里流入凱斯公司在北美的8個制造廠。成品和備件則運往全世界4100多個經(jīng)銷商和16個倉庫。所有這些貨運過程的可靠性和可見性，以及與有關(guān)方面的聯(lián)系，不僅對凱斯公司，而且對供應(yīng)鏈其它成員包括供應(yīng)商，制造商和客戶都是至關(guān)重要的。凱斯公司認為：“要實現(xiàn)全球市場的增長，物流是關(guān)鍵能力所在。”
二、Case公司的物流外包決策
凱斯公司進行大規(guī)模的物流運作改革的舉動引起物流和運輸界的關(guān)注和積極響應(yīng)。凱斯公司最后決定把自己的所有的物流運作外包給3家第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。雖然這3家物流服務(wù)公司在某些方面也存在競爭，但他們在物流服務(wù)方面也確實是各有所長。結(jié)合在一起，實際上就為凱斯公司提供了全球分銷的專家系統(tǒng)。
與凱斯公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的第三方物流服務(wù)公司有：
飛馳公司（Fritz Cos.），一家知名的國際貨代公司。該公司被指定為供應(yīng)鏈一體化整合的牽頭單位，負責開發(fā)用于聯(lián)系供應(yīng)鏈成員企業(yè)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和相關(guān)的設(shè)備。此外，該公司將負責管理所有的國際貨運業(yè)務(wù)。
施耐得物流公司（SLI）。一家很有名的卡車運輸承運人。負責凱斯公司所有的陸上運輸任務(wù)。
GATX物流公司，一個第三方倉儲物流公司。主要負責管理凱斯公司的倉庫和制造支持中心的零部件和備件的流動。實際上，該公司在1991年就開始為凱斯公司提供服務(wù)，負責運作管理凱斯公司的一處物料接收中心（RMC），接收供應(yīng)商送來的零部件。大約有60％的物料必須重新包裝并打上凱斯公司的標記。這些零部件從物料接收中心運往凱斯公司的9個零部件倉庫。實際上在這此戰(zhàn)略調(diào)整之前，該公司已經(jīng)接管了凱斯公司的5個倉庫的運營管理。
雖然凱斯公司把日常的物流運營管理交給了第三方物流服務(wù)公司，但是，它的物流和供應(yīng)鏈管理外包項目領(lǐng)導小組仍然牢牢的控制住貨主的作業(yè)表現(xiàn)。并負責管理3個第三方物流服務(wù)公司和其它供應(yīng)商的聯(lián)接。
凱斯公司的供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟通過3條途徑把部分整合成一個物流伙伴。在戰(zhàn)略的層次上，凱斯公司與第三方物流服務(wù)公司共同商量為保證實現(xiàn)雙方已經(jīng)商定的物流服務(wù)績效考核要求所必須提供的資源。在戰(zhàn)術(shù)層次上，第三方物流服務(wù)公司派住凱斯公司總部的全職總經(jīng)理每個星期與凱斯公司的項目領(lǐng)導小組會議一次。第三條途徑就是物流服務(wù)合同條款規(guī)定了滿足績效考核標準的第三方物流服務(wù)公司將獲得激勵，而不是僅僅向凱斯公司收取貨運管理費。
每個第三方物流服務(wù)公司都在凱斯公司的總部和其它有業(yè)務(wù)的分支機構(gòu)中派駐全職經(jīng)理。此外，第三方物流服務(wù)公司還可以為自己所負責的物流運作雇人，但是只能處理凱斯公司的業(yè)務(wù)。
三、第三方物流服務(wù)公司的具體分工
飛馳公司的具體任務(wù)包括海運和空運，報關(guān)，退稅，貨物保險，倉儲，打包，板條包裝，分包，制單和信息管理等。在EDI系統(tǒng)全部投入運行后，飛馳公司需要30個全職員工來運行凱斯公司的信息系統(tǒng)，還需要相當于45個全職員工的人員來處理凱斯公司系統(tǒng)的內(nèi)部事務(wù)。
SLI公司雖然負責凱斯公司的陸上運輸，但是實際上必需密切關(guān)注存貨控制、精心管理供應(yīng)商向裝配廠的送貨、工廠之間的運輸和把所有的產(chǎn)品發(fā)給經(jīng)銷商。此外，SLI公司還要與凱斯公司一起研究JIT供應(yīng)問題并制定實施計劃。為此，要與凱斯公司的供應(yīng)商一起安排配送時序，一起改進包裝。SLI公司還要做一些前期工作以便將來為凱斯公司管理在歐洲的運輸。
GATX公司已經(jīng)在靠近凱斯公司的拖拉機和變速箱制造廠的附近設(shè)立了一個物料支持中心。所有回運到拖拉機廠的生產(chǎn)用物料全部由該中心接收和儲存，然后根據(jù)程序安排向工廠配送。有些物料在交叉貨臺上與倉庫的存貨組合后再運往工廠。物料一般是在晚上分揀和編組，然后運到工廠的7個配送點。在配送開始以后，拖車回到物料支持中心并把墊木和可周轉(zhuǎn)的容器帶回來。然后開始白天的配送。
事實上，3個第三方物流服務(wù)公司也在積極的加強協(xié)作。比如，施耐得公司有一個經(jīng)理在GATX公司管理的物料支持中心現(xiàn)場辦公。飛馳公司與GATX公司一起管理運作零部件倉庫的出口工作。GATX 公司負責貨物包裝，飛馳公司負責制單。如果一票貨物正好能夠裝滿一個集裝箱，GATX公司就會在工廠裝貨。如果集裝箱裝不滿，飛馳公司就會主動用其它客戶的貨物來拼箱。
四、Case公司對3PLs公司的選擇
凱斯公司的管理層知道物流運作控制的是運動中的零部件和成品。公司曾經(jīng)計劃整合貨運業(yè)務(wù)和管理物流活動并弄清楚總成本構(gòu)成，但這種運動遍布全世界，僅靠凱斯公司自己所擁有的內(nèi)部資源是遠遠不夠的，必須從公司外部購買物流服務(wù)。
于是，董事會設(shè)定了聘請第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的基本要求：第三方物流服務(wù)供應(yīng)商必須提供一個信息系統(tǒng)，使得凱斯公司能夠看到它在全世界運動的物料和產(chǎn)品。
選擇第三方物流服務(wù)公司的工作用了6個多月時間。最初入圍的第三方物流公司有26個。凱斯公司向這些公司說明了整合全球物流運作的意向。同時要求這些公司提供詳細的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息。
凱斯公司對第三方物流服務(wù)公司的選擇主要是考察他們的組織結(jié)構(gòu)，運營規(guī)模，財務(wù)狀況，和客戶基礎(chǔ)。還要考察潛在的物流成本的節(jié)約水平和具體的物流服務(wù)運作能力。因為凱斯公司希望與選中的物流服務(wù)供應(yīng)商發(fā)展長期的伙伴關(guān)系，所以物流公司的企業(yè)文化與凱斯公司的企業(yè)文化是否能夠較好的融合也是非常重要的。在選擇第三方物流服務(wù)供應(yīng)的過程中，凱斯公司還試圖決定哪個物流服務(wù)供應(yīng)商有的基礎(chǔ)，可以幫助凱斯公司實施JIT物流戰(zhàn)略。最后，凱斯公司僅會考慮那些確實具有運作象自己公司這么大規(guī)模的物流服務(wù)經(jīng)驗的第三方物流公司。
第一輪下來，凱斯公司的目標范圍縮小到8――9個候選物流公司。隨后就是對投標人進行走訪。包括去辦公室，也包括去投標人在北美和歐洲的物流服務(wù)作業(yè)現(xiàn)場考察。
一開始，凱斯公司是打算找一家第三方物流服務(wù)公司來管理其全球物流運作的。但是，當公司經(jīng)歷了候選人評價過程以后改變了主意。因為凱斯公司發(fā)現(xiàn)沒有一個物流服務(wù)公司能夠提供全面的優(yōu)化方案。所以轉(zhuǎn)為與的物流服務(wù)伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
這樣一來，凱斯公司就把選擇的范圍縮小到兩個可能的物流伙伴。隨后就是更加頻繁的現(xiàn)場考察。這時，凱斯公司要求決賽選手完成擴大的承包建議書，有近4厘米厚。收到承包建議書后，選擇的范圍進一步縮小。同時提出問題要求投標人做進一步的分析，給投標人機會，挑戰(zhàn)凱斯公司設(shè)想和提出替代方案。
最后，凱斯公司選擇了GATX公司，飛馳公司和施耐得公司，并與他們簽定了5年的合同。一開始，很多人擔心凱斯公司把3個相互競爭的第三方物流服務(wù)公司弄在一起會引起矛盾，但實際上這樣使得凱斯公司可以更好的實現(xiàn)自己的目標：降低存貨水平和優(yōu)化物流成本。