為何寶馬如此受寵？為何這個(gè)有近百年歷史企業(yè)至今依然欣欣向榮？如果說它的成功是一個(gè)謎，那我們豈能止于霧里看花…… 前些日子與一位友人聊天，忽提到購買私家車的問題。他饒有興致地大侃了一通他心儀的汽車——寶馬（BMW）。這一德國名車，世界車很快地勾起了我對(duì)它的興趣。除卻朋友的介紹，我查閱了相關(guān)的資料，對(duì)于這一國際品牌車也算是有了些了解，而它的成功之道也可以為我國汽車物流界借鑒一二。
寶馬從何而來，將向何處去？
有位業(yè)內(nèi)有士說：“講到我們的汽車發(fā)展史，更準(zhǔn)確的一種說法應(yīng)該是德國汽車工業(yè)在中國的發(fā)展史”。鐘愛寶馬的人未必都知道寶馬的誕生時(shí)代及其發(fā)展史。寶馬公司總部設(shè)在慕尼黑，以生產(chǎn)高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)飛機(jī)引擎、越野車、摩托車和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。要問BMW從何處來得先了解BFW。BFW始創(chuàng)于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工廠。BMW集團(tuán)于1922年收購了BFW，但是BMW一直以來都在沿用BFW的創(chuàng)建實(shí)踐作為其始創(chuàng)年代。時(shí)至今日，寶馬已有近100年的歷史，它已經(jīng)成功地發(fā)展成為當(dāng)今汽車制造業(yè)的水平已是不爭的事實(shí)，它成為消費(fèi)者鐘愛的品牌車也是有目共睹的。
據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出：在世界40家大的汽車制造商中，目前只有10家賺錢，世界汽車生產(chǎn)能力過剩30%，約為1800余萬輛……。而另一則來自北京汽車市場的消息稱，寶馬的平均價(jià)已由去年末、今年初的80萬元左右上升到90多萬元，寶馬的一些經(jīng)銷商表示進(jìn)口寶馬車的一些系列都已經(jīng)斷貨了。我們并不難想象寶馬在中國消費(fèi)者心目中的鐘愛程度，從一些媒體的報(bào)道或是身邊愛車一族的講述，這一品牌車確實(shí)讓讓消費(fèi)者很慷慨地掏了腰包。而筆者更關(guān)注的是其受寵的原因和它的成功之路。從媒體對(duì)于此事的關(guān)注程度也可以看出中國消費(fèi)者對(duì)于寶馬品牌的鐘愛程度。目前，德國寶馬汽車與華晨集團(tuán)的全線產(chǎn)品已經(jīng)上市，我們都清楚寶馬的工廠已經(jīng)開到了中國市場。隨著它在中國市場的進(jìn)一步發(fā)展，寶馬走向如何呢？發(fā)展至今，它在物流方面自然有有其獨(dú)到之處，它的成功的經(jīng)驗(yàn)也正是我們所想知道的。
寶馬的銷售模式
作為一個(gè)成功的企業(yè)，德國BMW公司有其獨(dú)特的海外公司的直接營銷策略和國內(nèi)市場的雙重分銷體系。 BMW公司的產(chǎn)品有大約一半內(nèi)銷，另一半外銷。1973年，BMW公司重新制定了其國內(nèi)外營銷策略，因?yàn)楣靖械剿亩鄬哟蔚姆咒N導(dǎo)致了營銷活動(dòng)的低效率。
BMW在國內(nèi)的分銷體系。自1963年開始，BMW公司在國內(nèi)建立了一個(gè)雙重分銷體系。一方面，雇傭了一個(gè)龐大的批發(fā)商體系；另一方面，又由BMW公司對(duì)一些大公司進(jìn)行直接分銷。這種分銷體系看起來工作得很奏效，因?yàn)锽MW公司在聯(lián)邦德國的市場份額，從1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司發(fā)現(xiàn)，這種雙重分銷體系導(dǎo)致了嚴(yán)重的競爭扭曲行為。例如，由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務(wù)的報(bào)酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)的報(bào)酬相等，因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競爭。有時(shí)那些大的直接經(jīng)銷商折銷售額大于批發(fā)商的銷售額，但所得的報(bào)酬卻比較少。這些由BMW公司分銷策略導(dǎo)致的問題，使得BMW公司于1973年取消了其在國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng)，擴(kuò)大了直接經(jīng)銷系統(tǒng)，原來由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)改由經(jīng)銷商經(jīng)營。
BMW公司在國外的業(yè)務(wù)。BMW公司打算在國外市場上，也像國內(nèi)市場一樣采取更為直接的銷售方式。公司懂得，在國際市場上必須謹(jǐn)慎從事，以免造成各國已有的進(jìn)口渠道混亂。但公司認(rèn)為有必要取消在國外市場上的獨(dú)立進(jìn)口商，而由公司自己的海外營銷子公司取而代之。海外市場上的獨(dú)立的進(jìn)口商從聯(lián)邦德國進(jìn)口汽車，然后轉(zhuǎn)賣給特許經(jīng)銷商，再由他們向公眾出售。改用公司自己的海外營銷子公司，意味著BMW公司，也取代了伏爾卡斯瓦根公司和戴姆-奔馳公司的國際營銷方式。采用直接分銷方式的主要優(yōu)點(diǎn)之一，是公司可以節(jié)省付給國外進(jìn)口代理商的15%的傭金。
法國市場：為了落實(shí)在海外市場上采用直接分銷的策略，BMW法國公司于1973年在法國建立了進(jìn)口商（該公司在過去一直被稱為BMW公司，后更名為SFAM法國公司）。SFAM法國公司繼續(xù)通過其設(shè)在巴黎及其他省份的零售網(wǎng)，向消費(fèi)者出售BMW公司的汽車。而向經(jīng)銷商出售汽車的業(yè)務(wù)，卻由BMW公司的海外經(jīng)營子公司BMW/IMPORT/SA一手經(jīng)營。
美國市場：在向美國市場實(shí)施新的營銷策略時(shí)，BMW公司面臨著兩個(gè)選擇。一是買下在美國的進(jìn)口商；二是像法國一樣成立一個(gè)新的、單純的BMW營銷子公司。公司首先考慮了哪一套方案更適合于美國這個(gè)重要市場。BMW公司1973年在美國共有250個(gè)代銷商。
寶馬的三大秘笈
汽車制造工業(yè)對(duì)物流供應(yīng)要求相當(dāng)高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對(duì)顧客個(gè)別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個(gè)在德國境內(nèi)負(fù)責(zé)3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達(dá)4萬個(gè)運(yùn)輸容器，供貨商上千家。面對(duì)如此龐大的供應(yīng)鏈，非有一套錦囊妙計(jì)不可為之。相關(guān)報(bào)道稱德國寶馬的成功有賴于其成功的物流秘笈，筆者也甚認(rèn)同此觀點(diǎn)。
1、在定單方面，BMW挖掘“當(dāng)日需要量”潛力
在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。當(dāng)然，這得隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會(huì)更明確地知道需要量。
針對(duì)送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當(dāng)日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送，由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此適用在大量，高價(jià)值或是變化大的零件?！ ?duì)于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當(dāng)天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為“前置運(yùn)送”，而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運(yùn)送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式化。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃埽訠MW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)化進(jìn)行研究。
2、在倉儲(chǔ)方面，BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本
為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運(yùn)成本提高?！扒爸眠\(yùn)送”及“主要運(yùn)送”的費(fèi)用計(jì)算有所不同，前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程、等待及裝載時(shí)間都列入計(jì)算，與運(yùn)送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費(fèi)用計(jì)算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本。同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理、各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動(dòng)影響，出發(fā)點(diǎn)不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
3、供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。BMW公司很審慎地選擇自己的合作伙伴，它把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴，納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。這個(gè)成本方程式是建立在化計(jì)算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附加條件，例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載、每周固定時(shí)間送貨等。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本化。此外，運(yùn)送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運(yùn)輸工具及倉儲(chǔ)達(dá)到使用率，這樣就不會(huì)影響等待進(jìn)貨時(shí)間。
寶馬從何而來，將向何處去？
有位業(yè)內(nèi)有士說：“講到我們的汽車發(fā)展史，更準(zhǔn)確的一種說法應(yīng)該是德國汽車工業(yè)在中國的發(fā)展史”。鐘愛寶馬的人未必都知道寶馬的誕生時(shí)代及其發(fā)展史。寶馬公司總部設(shè)在慕尼黑，以生產(chǎn)高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)飛機(jī)引擎、越野車、摩托車和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。要問BMW從何處來得先了解BFW。BFW始創(chuàng)于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工廠。BMW集團(tuán)于1922年收購了BFW，但是BMW一直以來都在沿用BFW的創(chuàng)建實(shí)踐作為其始創(chuàng)年代。時(shí)至今日，寶馬已有近100年的歷史，它已經(jīng)成功地發(fā)展成為當(dāng)今汽車制造業(yè)的水平已是不爭的事實(shí)，它成為消費(fèi)者鐘愛的品牌車也是有目共睹的。
據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出：在世界40家大的汽車制造商中，目前只有10家賺錢，世界汽車生產(chǎn)能力過剩30%，約為1800余萬輛……。而另一則來自北京汽車市場的消息稱，寶馬的平均價(jià)已由去年末、今年初的80萬元左右上升到90多萬元，寶馬的一些經(jīng)銷商表示進(jìn)口寶馬車的一些系列都已經(jīng)斷貨了。我們并不難想象寶馬在中國消費(fèi)者心目中的鐘愛程度，從一些媒體的報(bào)道或是身邊愛車一族的講述，這一品牌車確實(shí)讓讓消費(fèi)者很慷慨地掏了腰包。而筆者更關(guān)注的是其受寵的原因和它的成功之路。從媒體對(duì)于此事的關(guān)注程度也可以看出中國消費(fèi)者對(duì)于寶馬品牌的鐘愛程度。目前，德國寶馬汽車與華晨集團(tuán)的全線產(chǎn)品已經(jīng)上市，我們都清楚寶馬的工廠已經(jīng)開到了中國市場。隨著它在中國市場的進(jìn)一步發(fā)展，寶馬走向如何呢？發(fā)展至今，它在物流方面自然有有其獨(dú)到之處，它的成功的經(jīng)驗(yàn)也正是我們所想知道的。
寶馬的銷售模式
作為一個(gè)成功的企業(yè)，德國BMW公司有其獨(dú)特的海外公司的直接營銷策略和國內(nèi)市場的雙重分銷體系。 BMW公司的產(chǎn)品有大約一半內(nèi)銷，另一半外銷。1973年，BMW公司重新制定了其國內(nèi)外營銷策略，因?yàn)楣靖械剿亩鄬哟蔚姆咒N導(dǎo)致了營銷活動(dòng)的低效率。
BMW在國內(nèi)的分銷體系。自1963年開始，BMW公司在國內(nèi)建立了一個(gè)雙重分銷體系。一方面，雇傭了一個(gè)龐大的批發(fā)商體系；另一方面，又由BMW公司對(duì)一些大公司進(jìn)行直接分銷。這種分銷體系看起來工作得很奏效，因?yàn)锽MW公司在聯(lián)邦德國的市場份額，從1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司發(fā)現(xiàn)，這種雙重分銷體系導(dǎo)致了嚴(yán)重的競爭扭曲行為。例如，由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務(wù)的報(bào)酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)的報(bào)酬相等，因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競爭。有時(shí)那些大的直接經(jīng)銷商折銷售額大于批發(fā)商的銷售額，但所得的報(bào)酬卻比較少。這些由BMW公司分銷策略導(dǎo)致的問題，使得BMW公司于1973年取消了其在國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng)，擴(kuò)大了直接經(jīng)銷系統(tǒng)，原來由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)改由經(jīng)銷商經(jīng)營。
BMW公司在國外的業(yè)務(wù)。BMW公司打算在國外市場上，也像國內(nèi)市場一樣采取更為直接的銷售方式。公司懂得，在國際市場上必須謹(jǐn)慎從事，以免造成各國已有的進(jìn)口渠道混亂。但公司認(rèn)為有必要取消在國外市場上的獨(dú)立進(jìn)口商，而由公司自己的海外營銷子公司取而代之。海外市場上的獨(dú)立的進(jìn)口商從聯(lián)邦德國進(jìn)口汽車，然后轉(zhuǎn)賣給特許經(jīng)銷商，再由他們向公眾出售。改用公司自己的海外營銷子公司，意味著BMW公司，也取代了伏爾卡斯瓦根公司和戴姆-奔馳公司的國際營銷方式。采用直接分銷方式的主要優(yōu)點(diǎn)之一，是公司可以節(jié)省付給國外進(jìn)口代理商的15%的傭金。
法國市場：為了落實(shí)在海外市場上采用直接分銷的策略，BMW法國公司于1973年在法國建立了進(jìn)口商（該公司在過去一直被稱為BMW公司，后更名為SFAM法國公司）。SFAM法國公司繼續(xù)通過其設(shè)在巴黎及其他省份的零售網(wǎng)，向消費(fèi)者出售BMW公司的汽車。而向經(jīng)銷商出售汽車的業(yè)務(wù)，卻由BMW公司的海外經(jīng)營子公司BMW/IMPORT/SA一手經(jīng)營。
美國市場：在向美國市場實(shí)施新的營銷策略時(shí)，BMW公司面臨著兩個(gè)選擇。一是買下在美國的進(jìn)口商；二是像法國一樣成立一個(gè)新的、單純的BMW營銷子公司。公司首先考慮了哪一套方案更適合于美國這個(gè)重要市場。BMW公司1973年在美國共有250個(gè)代銷商。
寶馬的三大秘笈
汽車制造工業(yè)對(duì)物流供應(yīng)要求相當(dāng)高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對(duì)顧客個(gè)別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個(gè)在德國境內(nèi)負(fù)責(zé)3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達(dá)4萬個(gè)運(yùn)輸容器，供貨商上千家。面對(duì)如此龐大的供應(yīng)鏈，非有一套錦囊妙計(jì)不可為之。相關(guān)報(bào)道稱德國寶馬的成功有賴于其成功的物流秘笈，筆者也甚認(rèn)同此觀點(diǎn)。
1、在定單方面，BMW挖掘“當(dāng)日需要量”潛力
在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。當(dāng)然，這得隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會(huì)更明確地知道需要量。
針對(duì)送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當(dāng)日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送，由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此適用在大量，高價(jià)值或是變化大的零件?！ ?duì)于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當(dāng)天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為“前置運(yùn)送”，而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運(yùn)送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式化。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃埽訠MW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)化進(jìn)行研究。
2、在倉儲(chǔ)方面，BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本
為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運(yùn)成本提高?！扒爸眠\(yùn)送”及“主要運(yùn)送”的費(fèi)用計(jì)算有所不同，前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程、等待及裝載時(shí)間都列入計(jì)算，與運(yùn)送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費(fèi)用計(jì)算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本。同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理、各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動(dòng)影響，出發(fā)點(diǎn)不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
3、供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。BMW公司很審慎地選擇自己的合作伙伴，它把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴，納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。這個(gè)成本方程式是建立在化計(jì)算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附加條件，例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載、每周固定時(shí)間送貨等。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本化。此外，運(yùn)送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運(yùn)輸工具及倉儲(chǔ)達(dá)到使用率，這樣就不會(huì)影響等待進(jìn)貨時(shí)間。