安泰達的優(yōu)勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流成本。
在高爾夫球場，中遠的魏家?？粗粨糁卸w向目標的高爾夫球，對和他一起打球的科龍原老板徐鐵峰說：“怎么樣，聯(lián)合搞個家電第三方物流？也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。”
徐鐵峰覺得很不錯，于是打完球，就跑去找小天鵝商量，小天鵝正有此意，只是還不知怎樣下手而已。
眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造成本越來越接近，利潤空間正在逐漸緊縮。作為國內(nèi)洗衣機龍頭企業(yè)，從不打價格戰(zhàn)的小天鵝怎么辦？WTO以后，企業(yè)還能拼什么？看來只有小天鵝換一種飛法，去降低成本了。況且物流也是第三利潤源，能與物流業(yè)老大一起做自個兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流，肥水不流外人田，何樂而不為？一拍即合，三家聯(lián)手托起中國家電業(yè)第三方物流——安泰達。
四年來，這全國首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來了什么？當初是怎么想的，如今的發(fā)展和當時預期是否一樣？對行業(yè)起怎樣的作用。
達成協(xié)議：2：2：6
節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤源”、提高勞動生產(chǎn)率是企業(yè)的“第二利潤源”，而建立高效物流系統(tǒng)則是企業(yè)的“第三利潤源”。物流作為“第三利潤源”已為成熟企業(yè)所關(guān)注。小天鵝和科龍兩大家電企業(yè)都有其獨到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機年銷量當時在260萬臺以上，行業(yè)領(lǐng)頭雁科龍冰箱年銷量在200萬臺以上，每年這兩家公司的物流成本超過4億元，占生產(chǎn)成本的4%，這4個億散在外面成不了氣候，集中起來就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務(wù)的競爭力，把非核心部分的業(yè)務(wù)委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴地適應(yīng)變化，謀求發(fā)展。
這一切按小天鵝副總裁徐源的話說：“人與資本一相逢，便生出故事無數(shù)?！敝羞h是中國運輸行業(yè)的旗艦企業(yè)，新型綜銜锪髕笠怠Ｋ蒼諢盟塹奈锪髑肯鈦扒笥胛锪髯試捶岣壞鈉笠到岢燒鉸粵?。三家公司经过充分沟通终釉燂抽W私岢燒鉸粵說男椋閡恢巒餼齠ㄒ?：2：6的比例組建第三方物流公司，由中遠物流做資源整合、供應(yīng)鏈重組。安泰達的物流運作戰(zhàn)略，不必添置運輸車隊，安泰達物流管理是客戶企業(yè)供應(yīng)鏈流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務(wù)及相關(guān)信息進行有效的計?、实施和控制，以满足客户的袟栿。三方利益一謹n滴翊锏轎薹熗櫻鲆惶踔泄業(yè)繾ㄒ滴锪韉男侶紛櫻康氖竊鑾恐泄笠翟謔瀾緹靡惶寤械木赫盜陀Ρ淠芰Α?/p>
安泰達公司所做的業(yè)務(wù)模式在中國還沒有先例，它不同于傳統(tǒng)的運輸或倉儲企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流供應(yīng)商。相對國內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)自己做的小而全的儲運公司來說，安泰達的優(yōu)勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。
安泰達是怎么操作的？
一個平臺(物流信息平臺)，兩個整合(倉儲系統(tǒng)、運輸系統(tǒng))，三個流動和四個考核。
物流信息平臺：
安泰達首先根據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進行認真的調(diào)研，選擇供應(yīng)商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途貨物、有效利用倉庫、確定庫存量、確定庫存時間、提高服務(wù)水平做好自動補貨、訂單管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息傳輸、整理、統(tǒng)計、分析、控制的整合。
兩個整合：
(1)、倉儲系統(tǒng)整合
小天鵝和科龍原有的倉儲系統(tǒng)管理比較凌亂，主要體現(xiàn)在租用倉庫分散不均勻，租用面積利用率低，倉庫信息化程度低，倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司正在整合倉儲系統(tǒng)，建立一套物流中心、物流基地選址模式，根據(jù)兩家企業(yè)的實際情況，分析規(guī)劃、優(yōu)化物流中心的分布。同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、庫存量的確定、庫存時間的確定、自動補貨的設(shè)置等進行了科學規(guī)劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、盤點(循環(huán)盤點、總盤點)，商品轉(zhuǎn)庫、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過、小于最小庫存預警，商品保質(zhì)期預警等。
(2)、運輸系統(tǒng)整合
安泰達公司的運輸管理并不是簡單地將運輸任務(wù)交給原企業(yè)自備車隊或社會運輸服務(wù)機構(gòu)。而是經(jīng)過認真的綜合分析，確定設(shè)計運輸批次、規(guī)模，確定規(guī)劃運輸路徑、確定選擇運輸單位和控制運輸質(zhì)量的標準，以及提高裝載率和實車率等等。安泰達在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做到物流、配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下達到物流成本最低的目標。
有效控制和三個流動：
安泰達公司認真做好供應(yīng)商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進行有效的控制和管理，實現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的化。
安泰達公司四方面的服務(wù)監(jiān)控：
安泰達公司努力做好到貨率、經(jīng)濟性、信息性和安全性，對物流進行有效的監(jiān)控，確?？蛻衾?。
安泰達公司以品牌作為基礎(chǔ)，向加盟者收取加盟費，這是加盟者為獲取品牌經(jīng)營權(quán)必須付出的費用；
通過物流連鎖網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，利潤產(chǎn)生于提供全程物流價格與內(nèi)部控制實際分項成本(倉儲、運輸、配送)的差額。
迅速擴大企業(yè)的運作規(guī)模，使業(yè)績與融資能力相應(yīng)提高，逐步爭取上市，進一步增強公司的競爭力。
小天鵝是最先的受益者
小天鵝集團的物流在進入安泰達以后，嘗試著邁出第一步，首先拿出2002年度100萬臺洗衣機、約合3000多萬元的一級運輸合同(從無錫到各省會城市)，面向全國公開招標，全國8家物流公司最終中標。這樣就使用了社會秀的資源。這次招標實現(xiàn)了重要的突破，時間和空間上得到保證：貨要6小時出廠，并在指定時間到達指定城市。比企業(yè)自己做時嚴格得多。雙方責任清楚。而且費用大大降低。以前，一臺洗衣機從無錫運到北京，小天鵝每臺要支付40元，現(xiàn)在只需付19.68元。據(jù)初步測算，招標后每臺洗衣機平均運輸單價比原來降低25%，小天鵝公司全年可節(jié)約運輸費用700萬元。初戰(zhàn)告捷，成本大降25%，這足以使人認識到，安泰達公司的成立將對家電業(yè)物流模式產(chǎn)生重大影響。保守地預計，一年內(nèi)，科龍、小天鵝物流整體成本將降低10%到20%。
徐源說：“我相信魏家福說的，也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。中遠到現(xiàn)在都還沒賺錢。其實最先的受益者是小天鵝?！?BR> 以上并非是小天鵝的受益之處，小天鵝物流實現(xiàn)第三方托管后，整個組織的管理也更加規(guī)范化了，顯著表現(xiàn)為有力地遏制了竄貨。在這之前，小天鵝和其他家電企業(yè)一樣，業(yè)務(wù)主管有很大的自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)“飛天過?！钡默F(xiàn)象隨處可見。比如從無錫出運，發(fā)往東北，業(yè)務(wù)主管就常會將貨在無錫就地消化，中間節(jié)省的價差讓利給經(jīng)銷商，自己還可從中牟取光彩的業(yè)績報表。但物流外包后，歸口管理就從根本上杜絕了這些業(yè)務(wù)主管的投機。
此外，小天鵝還實現(xiàn)了四個優(yōu)化：
第一個優(yōu)化是目前小天鵝己采用了與國際接軌的第三方物流，使小天鵝物流產(chǎn)業(yè)融入全球性物流產(chǎn)業(yè)跨國化、大型化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟化的潮流之中。安泰達物流用扎扎實實的步子給小天鵝等貨主以強有力的支持，物流組織整合和流程進一步優(yōu)化。這改變了過去冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電四大類產(chǎn)品子公司物流的獨立運作體系。企業(yè)還按專業(yè)將各物流部門合并起來，組成了一個物流部門。人員由過去的20多人減少到了4人。
第二，公司原來有一個內(nèi)部的車隊，改制以后，全部推向市場，通過聯(lián)合招標，將小天鵝旗下的冰箱、空調(diào)、冰柜和小家電四類產(chǎn)品的干線運輸進行整合，同時將對戰(zhàn)略合作方的逆向物流進行招標，使采購物流、生產(chǎn)物流、分銷物流統(tǒng)籌起來，提高了物流的整體效率和效益。小天鵝物流運輸整合和系統(tǒng)的優(yōu)化，享受了中遠物流IT管理、運用條碼和細節(jié)管理，提高了信息傳遞追蹤和反饋的效率。同時運輸質(zhì)量有了突破性的進展，安全、準點到達，可靠率達到99.2%。物流成本有所降低(平均降低38%)，而且加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，平均提高了5%。
第三，物流倉儲整合和資源的優(yōu)化。根據(jù)生產(chǎn)計劃及時調(diào)整原來的作業(yè)半徑，通過調(diào)倉、換倉、拆小取大，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運片區(qū)，進行集中管理，同時與戰(zhàn)略合作方聯(lián)手進行招標。
第四，整個信息資源的整合和效率的優(yōu)化。同時促進了小天鵝內(nèi)部營銷和運營管理的優(yōu)化，特別是減少了監(jiān)督成本，對小天鵝的貿(mào)易和生產(chǎn)布局產(chǎn)生深遠的影響。
在實現(xiàn)四個優(yōu)化的同時，小天鵝還完成了兩個延伸：
第一個延伸是物流向二次配送延伸。家電在大城市的競爭非常激烈，目前小天鵝把冰箱、小家電推到農(nóng)村去。根據(jù)高、中、低端全面覆蓋的營銷戰(zhàn)略，安泰達公司在一些重點城市，嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，實現(xiàn)以銷售指導配送、以配送促進銷售的良性循環(huán)。第二個延伸是向外部物流的延伸。安泰達以小天鵝的物流為平臺開拓了伊萊克斯、惠爾普等業(yè)務(wù)。
小天鵝通過全球采購已經(jīng)與世界500強中的8家家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這表明小天鵝的制造能力和全球采購已達到國際先進水準。小天鵝在全球采購、全球家電資源整合中發(fā)揮了積極作用，小天鵝之所以成為全球家電市場的重要供應(yīng)商，不能簡單地理解為是一個量的概念。如果沒有全球采購，如果沒有多品種、多檔次，小天鵝也不會如此快速的增長。
在高爾夫球場，中遠的魏家?？粗粨糁卸w向目標的高爾夫球，對和他一起打球的科龍原老板徐鐵峰說：“怎么樣，聯(lián)合搞個家電第三方物流？也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。”
徐鐵峰覺得很不錯，于是打完球，就跑去找小天鵝商量，小天鵝正有此意，只是還不知怎樣下手而已。
眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造成本越來越接近，利潤空間正在逐漸緊縮。作為國內(nèi)洗衣機龍頭企業(yè)，從不打價格戰(zhàn)的小天鵝怎么辦？WTO以后，企業(yè)還能拼什么？看來只有小天鵝換一種飛法，去降低成本了。況且物流也是第三利潤源，能與物流業(yè)老大一起做自個兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流，肥水不流外人田，何樂而不為？一拍即合，三家聯(lián)手托起中國家電業(yè)第三方物流——安泰達。
四年來，這全國首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來了什么？當初是怎么想的，如今的發(fā)展和當時預期是否一樣？對行業(yè)起怎樣的作用。
達成協(xié)議：2：2：6
節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤源”、提高勞動生產(chǎn)率是企業(yè)的“第二利潤源”，而建立高效物流系統(tǒng)則是企業(yè)的“第三利潤源”。物流作為“第三利潤源”已為成熟企業(yè)所關(guān)注。小天鵝和科龍兩大家電企業(yè)都有其獨到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機年銷量當時在260萬臺以上，行業(yè)領(lǐng)頭雁科龍冰箱年銷量在200萬臺以上，每年這兩家公司的物流成本超過4億元，占生產(chǎn)成本的4%，這4個億散在外面成不了氣候，集中起來就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務(wù)的競爭力，把非核心部分的業(yè)務(wù)委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴地適應(yīng)變化，謀求發(fā)展。
這一切按小天鵝副總裁徐源的話說：“人與資本一相逢，便生出故事無數(shù)?！敝羞h是中國運輸行業(yè)的旗艦企業(yè)，新型綜銜锪髕笠怠Ｋ蒼諢盟塹奈锪髑肯鈦扒笥胛锪髯試捶岣壞鈉笠到岢燒鉸粵?。三家公司经过充分沟通终釉燂抽W私岢燒鉸粵說男椋閡恢巒餼齠ㄒ?：2：6的比例組建第三方物流公司，由中遠物流做資源整合、供應(yīng)鏈重組。安泰達的物流運作戰(zhàn)略，不必添置運輸車隊，安泰達物流管理是客戶企業(yè)供應(yīng)鏈流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務(wù)及相關(guān)信息進行有效的計?、实施和控制，以满足客户的袟栿。三方利益一謹n滴翊锏轎薹熗櫻鲆惶踔泄業(yè)繾ㄒ滴锪韉男侶紛櫻康氖竊鑾恐泄笠翟謔瀾緹靡惶寤械木赫盜陀Ρ淠芰Α?/p>
安泰達公司所做的業(yè)務(wù)模式在中國還沒有先例，它不同于傳統(tǒng)的運輸或倉儲企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流供應(yīng)商。相對國內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)自己做的小而全的儲運公司來說，安泰達的優(yōu)勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。
安泰達是怎么操作的？
一個平臺(物流信息平臺)，兩個整合(倉儲系統(tǒng)、運輸系統(tǒng))，三個流動和四個考核。
物流信息平臺：
安泰達首先根據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進行認真的調(diào)研，選擇供應(yīng)商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途貨物、有效利用倉庫、確定庫存量、確定庫存時間、提高服務(wù)水平做好自動補貨、訂單管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息傳輸、整理、統(tǒng)計、分析、控制的整合。
兩個整合：
(1)、倉儲系統(tǒng)整合
小天鵝和科龍原有的倉儲系統(tǒng)管理比較凌亂，主要體現(xiàn)在租用倉庫分散不均勻，租用面積利用率低，倉庫信息化程度低，倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司正在整合倉儲系統(tǒng)，建立一套物流中心、物流基地選址模式，根據(jù)兩家企業(yè)的實際情況，分析規(guī)劃、優(yōu)化物流中心的分布。同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、庫存量的確定、庫存時間的確定、自動補貨的設(shè)置等進行了科學規(guī)劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、盤點(循環(huán)盤點、總盤點)，商品轉(zhuǎn)庫、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過、小于最小庫存預警，商品保質(zhì)期預警等。
(2)、運輸系統(tǒng)整合
安泰達公司的運輸管理并不是簡單地將運輸任務(wù)交給原企業(yè)自備車隊或社會運輸服務(wù)機構(gòu)。而是經(jīng)過認真的綜合分析，確定設(shè)計運輸批次、規(guī)模，確定規(guī)劃運輸路徑、確定選擇運輸單位和控制運輸質(zhì)量的標準，以及提高裝載率和實車率等等。安泰達在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做到物流、配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下達到物流成本最低的目標。
有效控制和三個流動：
安泰達公司認真做好供應(yīng)商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進行有效的控制和管理，實現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的化。
安泰達公司四方面的服務(wù)監(jiān)控：
安泰達公司努力做好到貨率、經(jīng)濟性、信息性和安全性，對物流進行有效的監(jiān)控，確?？蛻衾?。
安泰達公司以品牌作為基礎(chǔ)，向加盟者收取加盟費，這是加盟者為獲取品牌經(jīng)營權(quán)必須付出的費用；
通過物流連鎖網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)提供第三方物流服務(wù)，利潤產(chǎn)生于提供全程物流價格與內(nèi)部控制實際分項成本(倉儲、運輸、配送)的差額。
迅速擴大企業(yè)的運作規(guī)模，使業(yè)績與融資能力相應(yīng)提高，逐步爭取上市，進一步增強公司的競爭力。
小天鵝是最先的受益者
小天鵝集團的物流在進入安泰達以后，嘗試著邁出第一步，首先拿出2002年度100萬臺洗衣機、約合3000多萬元的一級運輸合同(從無錫到各省會城市)，面向全國公開招標，全國8家物流公司最終中標。這樣就使用了社會秀的資源。這次招標實現(xiàn)了重要的突破，時間和空間上得到保證：貨要6小時出廠，并在指定時間到達指定城市。比企業(yè)自己做時嚴格得多。雙方責任清楚。而且費用大大降低。以前，一臺洗衣機從無錫運到北京，小天鵝每臺要支付40元，現(xiàn)在只需付19.68元。據(jù)初步測算，招標后每臺洗衣機平均運輸單價比原來降低25%，小天鵝公司全年可節(jié)約運輸費用700萬元。初戰(zhàn)告捷，成本大降25%，這足以使人認識到，安泰達公司的成立將對家電業(yè)物流模式產(chǎn)生重大影響。保守地預計，一年內(nèi)，科龍、小天鵝物流整體成本將降低10%到20%。
徐源說：“我相信魏家福說的，也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。中遠到現(xiàn)在都還沒賺錢。其實最先的受益者是小天鵝?！?BR> 以上并非是小天鵝的受益之處，小天鵝物流實現(xiàn)第三方托管后，整個組織的管理也更加規(guī)范化了，顯著表現(xiàn)為有力地遏制了竄貨。在這之前，小天鵝和其他家電企業(yè)一樣，業(yè)務(wù)主管有很大的自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)“飛天過?！钡默F(xiàn)象隨處可見。比如從無錫出運，發(fā)往東北，業(yè)務(wù)主管就常會將貨在無錫就地消化，中間節(jié)省的價差讓利給經(jīng)銷商，自己還可從中牟取光彩的業(yè)績報表。但物流外包后，歸口管理就從根本上杜絕了這些業(yè)務(wù)主管的投機。
此外，小天鵝還實現(xiàn)了四個優(yōu)化：
第一個優(yōu)化是目前小天鵝己采用了與國際接軌的第三方物流，使小天鵝物流產(chǎn)業(yè)融入全球性物流產(chǎn)業(yè)跨國化、大型化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟化的潮流之中。安泰達物流用扎扎實實的步子給小天鵝等貨主以強有力的支持，物流組織整合和流程進一步優(yōu)化。這改變了過去冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電四大類產(chǎn)品子公司物流的獨立運作體系。企業(yè)還按專業(yè)將各物流部門合并起來，組成了一個物流部門。人員由過去的20多人減少到了4人。
第二，公司原來有一個內(nèi)部的車隊，改制以后，全部推向市場，通過聯(lián)合招標，將小天鵝旗下的冰箱、空調(diào)、冰柜和小家電四類產(chǎn)品的干線運輸進行整合，同時將對戰(zhàn)略合作方的逆向物流進行招標，使采購物流、生產(chǎn)物流、分銷物流統(tǒng)籌起來，提高了物流的整體效率和效益。小天鵝物流運輸整合和系統(tǒng)的優(yōu)化，享受了中遠物流IT管理、運用條碼和細節(jié)管理，提高了信息傳遞追蹤和反饋的效率。同時運輸質(zhì)量有了突破性的進展，安全、準點到達，可靠率達到99.2%。物流成本有所降低(平均降低38%)，而且加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，平均提高了5%。
第三，物流倉儲整合和資源的優(yōu)化。根據(jù)生產(chǎn)計劃及時調(diào)整原來的作業(yè)半徑，通過調(diào)倉、換倉、拆小取大，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運片區(qū)，進行集中管理，同時與戰(zhàn)略合作方聯(lián)手進行招標。
第四，整個信息資源的整合和效率的優(yōu)化。同時促進了小天鵝內(nèi)部營銷和運營管理的優(yōu)化，特別是減少了監(jiān)督成本，對小天鵝的貿(mào)易和生產(chǎn)布局產(chǎn)生深遠的影響。
在實現(xiàn)四個優(yōu)化的同時，小天鵝還完成了兩個延伸：
第一個延伸是物流向二次配送延伸。家電在大城市的競爭非常激烈，目前小天鵝把冰箱、小家電推到農(nóng)村去。根據(jù)高、中、低端全面覆蓋的營銷戰(zhàn)略，安泰達公司在一些重點城市，嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，實現(xiàn)以銷售指導配送、以配送促進銷售的良性循環(huán)。第二個延伸是向外部物流的延伸。安泰達以小天鵝的物流為平臺開拓了伊萊克斯、惠爾普等業(yè)務(wù)。
小天鵝通過全球采購已經(jīng)與世界500強中的8家家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這表明小天鵝的制造能力和全球采購已達到國際先進水準。小天鵝在全球采購、全球家電資源整合中發(fā)揮了積極作用，小天鵝之所以成為全球家電市場的重要供應(yīng)商，不能簡單地理解為是一個量的概念。如果沒有全球采購，如果沒有多品種、多檔次，小天鵝也不會如此快速的增長。