沃爾瑪、戴爾等跨國巨頭憑借杰出的供應(yīng)鏈管理能力成為市場新的。供應(yīng)鏈的競爭已經(jīng)成為全球商業(yè)中競爭的核心內(nèi)容。我國企業(yè)必須學(xué)會制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競爭。
2001年中國加入WTO后，跨國公司一改此前的“試水”策略，通用汽車、諾基亞、沃爾瑪?shù)燃娂娫谥袊⑿碌拇笠?guī)模生產(chǎn)基地、合資公司及銷售網(wǎng)絡(luò)，將其全球供應(yīng)鏈延伸至中國。
中國企業(yè)最初以建立合資企業(yè)或代工等方式，被動(dòng)地融入全球供應(yīng)鏈中，被動(dòng)地接受跨國公司全球供應(yīng)鏈的安排，建立了低成本制造能力和物流執(zhí)行能力。如今本土企業(yè)要實(shí)現(xiàn)國際化，成為真正的“財(cái)富500強(qiáng)”，必須突破“被動(dòng)戰(zhàn)略”，自覺融入全球供應(yīng)鏈的競爭中。
“主動(dòng)策略”的實(shí)施方法
中國企業(yè)主動(dòng)出擊，自覺融入全球供應(yīng)鏈競爭的主要形式有對外直接投資和全球化并購兩種。相對直接投資而言，并購可以更快地進(jìn)入國際市場，但存在整合的風(fēng)險(xiǎn)。
與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；其手機(jī)業(yè)務(wù)，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機(jī)市場霸主地位。通過全球化并購，TCL在各個(gè)市場逐個(gè)擊破，積累了豐富的國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
寶鋼在打造全球供應(yīng)鏈方面走得更遠(yuǎn)，始終堅(jiān)持一手掌控上游資源，一手鎖定下游市場。寶鋼自有礦山每年只能提供400萬噸原礦，而公司年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，其生產(chǎn)所需的原材料，絕大部分依靠進(jìn)口，占中國整個(gè)進(jìn)口量的1/5。很早以前，寶鋼便開始考慮原材料的供應(yīng)問題，相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力保障。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價(jià)格大幅上升，但寶鋼保持了低成本，原材料漲價(jià)對其經(jīng)營并未形成重大威脅。2004年，寶鋼決定累計(jì)投資80億美元在巴西建設(shè)一個(gè)鋼鐵廠，產(chǎn)品主要為當(dāng)?shù)仄嚬I(yè)服務(wù)。這一計(jì)劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國鋼鐵集團(tuán)阿賽洛的參與，是迄今中國的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進(jìn)一步緊固了與國際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導(dǎo)的全球汽車供應(yīng)鏈條，將供應(yīng)鏈向高端汽車零部件領(lǐng)域延伸。
“洋為中用”是捷徑
成功實(shí)施全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個(gè)長期并布滿荊棘的征程，中國企業(yè)可以通過引進(jìn)、消化、吸收跨國公司在其家鄉(xiāng)市場和中國市場的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)并加以創(chuàng)新，制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還要對參照國的經(jīng)濟(jì)往來、消費(fèi)者偏好、物流基礎(chǔ)設(shè)施、銷售通路的構(gòu)筑、信息系統(tǒng)及技術(shù)發(fā)展走向有所了解。長期來看，各國之間的文化差異不會成為發(fā)展全球供應(yīng)鏈的障礙，因?yàn)楦偁幊浞值氖袌鰰a(chǎn)生淘汰，讓適應(yīng)市場規(guī)則者存留。
總結(jié)起來，中國企業(yè)可以在如下幾個(gè)方面借鑒學(xué)習(xí)跨國公司在全球供應(yīng)鏈管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)：
1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面：產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈類型選擇戰(zhàn)略、需求匹配戰(zhàn)略等；
2.供應(yīng)鏈規(guī)劃方面：工廠選址、分銷中心規(guī)劃、倉庫規(guī)劃等；
3.供應(yīng)鏈運(yùn)營管理方面：市場預(yù)測、庫存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、合作伙伴管理、倉庫管理、射頻識別等。
敢于“與眾不同”
制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)“走出去”時(shí)，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不再適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。此時(shí)，企業(yè)面臨兩種策略的選擇：跟隨策略或敢于與眾不同。我們更關(guān)注后者，希望更多的中國企業(yè)有更多的勇氣探討如何應(yīng)用全球供應(yīng)鏈模型，制訂出眾的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。當(dāng)那些“成熟的”競爭對手沿著它們固有的慣性運(yùn)作時(shí)，中國企業(yè)可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵問題。
1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)保持一致
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致，這點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了方向。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單：以化的成本滿足客戶需要，使全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和市場需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用的削減會直接改善利潤、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。
2.全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
具體的，你必須考慮下列問題：
(1)庫存：循環(huán)庫存、安全庫存、季節(jié)庫存的部署策略。
(2)運(yùn)輸：運(yùn)輸方式、路徑和網(wǎng)絡(luò)如何選擇，自營還是外包？反應(yīng)能力和贏利水平如何權(quán)衡？
(3)設(shè)施：工廠、配送中心如何布局？設(shè)施能力(靈活性和贏利性)大小？如何選擇生產(chǎn)方式， 是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)？如何選擇倉儲方式？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？
(4)信息：選擇推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型？如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享？需求預(yù)測與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高？技術(shù)工具如何選擇？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？
2001年中國加入WTO后，跨國公司一改此前的“試水”策略，通用汽車、諾基亞、沃爾瑪?shù)燃娂娫谥袊⑿碌拇笠?guī)模生產(chǎn)基地、合資公司及銷售網(wǎng)絡(luò)，將其全球供應(yīng)鏈延伸至中國。
中國企業(yè)最初以建立合資企業(yè)或代工等方式，被動(dòng)地融入全球供應(yīng)鏈中，被動(dòng)地接受跨國公司全球供應(yīng)鏈的安排，建立了低成本制造能力和物流執(zhí)行能力。如今本土企業(yè)要實(shí)現(xiàn)國際化，成為真正的“財(cái)富500強(qiáng)”，必須突破“被動(dòng)戰(zhàn)略”，自覺融入全球供應(yīng)鏈的競爭中。
“主動(dòng)策略”的實(shí)施方法
中國企業(yè)主動(dòng)出擊，自覺融入全球供應(yīng)鏈競爭的主要形式有對外直接投資和全球化并購兩種。相對直接投資而言，并購可以更快地進(jìn)入國際市場，但存在整合的風(fēng)險(xiǎn)。
與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；其手機(jī)業(yè)務(wù)，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機(jī)市場霸主地位。通過全球化并購，TCL在各個(gè)市場逐個(gè)擊破，積累了豐富的國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
寶鋼在打造全球供應(yīng)鏈方面走得更遠(yuǎn)，始終堅(jiān)持一手掌控上游資源，一手鎖定下游市場。寶鋼自有礦山每年只能提供400萬噸原礦，而公司年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，其生產(chǎn)所需的原材料，絕大部分依靠進(jìn)口，占中國整個(gè)進(jìn)口量的1/5。很早以前，寶鋼便開始考慮原材料的供應(yīng)問題，相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力保障。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價(jià)格大幅上升，但寶鋼保持了低成本，原材料漲價(jià)對其經(jīng)營并未形成重大威脅。2004年，寶鋼決定累計(jì)投資80億美元在巴西建設(shè)一個(gè)鋼鐵廠，產(chǎn)品主要為當(dāng)?shù)仄嚬I(yè)服務(wù)。這一計(jì)劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國鋼鐵集團(tuán)阿賽洛的參與，是迄今中國的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進(jìn)一步緊固了與國際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導(dǎo)的全球汽車供應(yīng)鏈條，將供應(yīng)鏈向高端汽車零部件領(lǐng)域延伸。
“洋為中用”是捷徑
成功實(shí)施全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個(gè)長期并布滿荊棘的征程，中國企業(yè)可以通過引進(jìn)、消化、吸收跨國公司在其家鄉(xiāng)市場和中國市場的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)并加以創(chuàng)新，制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還要對參照國的經(jīng)濟(jì)往來、消費(fèi)者偏好、物流基礎(chǔ)設(shè)施、銷售通路的構(gòu)筑、信息系統(tǒng)及技術(shù)發(fā)展走向有所了解。長期來看，各國之間的文化差異不會成為發(fā)展全球供應(yīng)鏈的障礙，因?yàn)楦偁幊浞值氖袌鰰a(chǎn)生淘汰，讓適應(yīng)市場規(guī)則者存留。
總結(jié)起來，中國企業(yè)可以在如下幾個(gè)方面借鑒學(xué)習(xí)跨國公司在全球供應(yīng)鏈管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)：
1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面：產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈類型選擇戰(zhàn)略、需求匹配戰(zhàn)略等；
2.供應(yīng)鏈規(guī)劃方面：工廠選址、分銷中心規(guī)劃、倉庫規(guī)劃等；
3.供應(yīng)鏈運(yùn)營管理方面：市場預(yù)測、庫存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、合作伙伴管理、倉庫管理、射頻識別等。
敢于“與眾不同”
制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)“走出去”時(shí)，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不再適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。此時(shí)，企業(yè)面臨兩種策略的選擇：跟隨策略或敢于與眾不同。我們更關(guān)注后者，希望更多的中國企業(yè)有更多的勇氣探討如何應(yīng)用全球供應(yīng)鏈模型，制訂出眾的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。當(dāng)那些“成熟的”競爭對手沿著它們固有的慣性運(yùn)作時(shí)，中國企業(yè)可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵問題。
1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)保持一致
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致，這點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了方向。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單：以化的成本滿足客戶需要，使全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和市場需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用的削減會直接改善利潤、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。
2.全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
具體的，你必須考慮下列問題：
(1)庫存：循環(huán)庫存、安全庫存、季節(jié)庫存的部署策略。
(2)運(yùn)輸：運(yùn)輸方式、路徑和網(wǎng)絡(luò)如何選擇，自營還是外包？反應(yīng)能力和贏利水平如何權(quán)衡？
(3)設(shè)施：工廠、配送中心如何布局？設(shè)施能力(靈活性和贏利性)大小？如何選擇生產(chǎn)方式， 是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)？如何選擇倉儲方式？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？
(4)信息：選擇推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型？如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享？需求預(yù)測與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高？技術(shù)工具如何選擇？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？