下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤(pán)上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷(xiāo)售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上。
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團(tuán)舍棄國(guó)外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷(xiāo)管理系統(tǒng)。伊利認(rèn)識(shí)到，誕生于國(guó)外的、蘊(yùn)涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨(dú)到的管理理念和模式，這是伊利堅(jiān)持“量身定制”的理由。在信息化的過(guò)程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認(rèn)識(shí)信息化的本質(zhì)和目標(biāo)，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實(shí)需求，伊利的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤(pán)上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷(xiāo)售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對(duì)一家該結(jié)賬而沒(méi)有結(jié)賬的超市發(fā)出了催款預(yù)警。
幾乎在同一時(shí)間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團(tuán)當(dāng)天的銷(xiāo)售和庫(kù)存情況。他們使用的是一套根據(jù)伊利集團(tuán)的要求“量身定制”的網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬(wàn)元上了一套美國(guó)四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的具體動(dòng)機(jī)，今天誰(shuí)也說(shuō)不好，但系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒(méi)用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。
當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無(wú)論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團(tuán)開(kāi)始醞釀上ERP。圍繞上誰(shuí)家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買(mǎi)奔馳”還是“買(mǎi)夏利”的激烈爭(zhēng)論。以伊利集團(tuán)的財(cái)力，上一套國(guó)外的管理軟件從資金上根本沒(méi)問(wèn)題，但更多人的疑惑是:“奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團(tuán)是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入3200萬(wàn)元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷(xiāo)售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來(lái)，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個(gè)性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買(mǎi)筆、本，大到幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的開(kāi)支，只要是預(yù)算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過(guò)問(wèn)。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對(duì)一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過(guò)程中，是個(gè)性文化適應(yīng)抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應(yīng)個(gè)性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實(shí)面前，伊利集團(tuán)選擇了后者。
另一方面，多年來(lái)在伊利爆炸式的成長(zhǎng)中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來(lái)形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長(zhǎng)，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績(jī)暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問(wèn)題。
在伊利，既有國(guó)內(nèi)的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少?gòu)U品，掙了多少錢(qián)。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷(xiāo)售部門(mén)調(diào)任伊利集團(tuán)信息工程部暨全國(guó)數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。碩士畢業(yè)于生物化學(xué)專業(yè)，曾經(jīng)在內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)教過(guò)書(shū)，在國(guó)外做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者的付沖1996年進(jìn)入伊利，并在伊利做過(guò)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等，對(duì)伊利的業(yè)務(wù)流程和管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解。付沖認(rèn)為，以伊利的家底，買(mǎi)一輛“奔馳”根本沒(méi)問(wèn)題，但伊利開(kāi)得了“奔馳”嗎？不見(jiàn)得！其中蘊(yùn)涵著巨大的風(fēng)險(xiǎn)--伊利還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國(guó)公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強(qiáng)行開(kāi)一輛“奔馳”，不僅很累，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。在付沖看來(lái)，信息化的根本目的是服務(wù)于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對(duì)待信息化，絕對(duì)不能做沒(méi)有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國(guó)，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式；買(mǎi)了一個(gè)ERP軟件，也就等于買(mǎi)了別人的管理模式；伊利的目標(biāo)是成為全國(guó)乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構(gòu)建中國(guó)伊利”，必須擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式，因此，無(wú)論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無(wú)法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)一套軟件，讓伊利的管理適應(yīng)軟件的需求，無(wú)異于為一個(gè)快速長(zhǎng)高的孩子，買(mǎi)一套要求穿戴多年的衣服。
3個(gè)月27個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)全上線
乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷(xiāo)售。對(duì)伊利來(lái)說(shuō)，背靠大草原，奶源應(yīng)該有著充足的保證，而銷(xiāo)售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉(cāng)庫(kù)，近百家銷(xiāo)售辦事處，上萬(wàn)個(gè)分銷(xiāo)代理點(diǎn)，銷(xiāo)售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長(zhǎng)的瓶頸。
付沖決定首先從分銷(xiāo)開(kāi)始突破，他帶領(lǐng)同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
后，伊利選定了用友偉庫(kù)提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團(tuán)采用了用友的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢(shì)外，用友在軟件領(lǐng)域耕耘多年，服務(wù)點(diǎn)遍布全國(guó)，滿足了伊利集團(tuán)分銷(xiāo)點(diǎn)遍布全國(guó)，需要隨時(shí)提供服務(wù)的要求。
伊利一貫的行事風(fēng)格是以高的效率快速實(shí)現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進(jìn)入需求分析；4月開(kāi)始用戶培訓(xùn)，5月1日正式上線，用友咨詢和服務(wù)總監(jiān)吳文釗帶領(lǐng)30多個(gè)人分赴成都、武漢、北京、濟(jì)南、沈陽(yáng)、上海等27個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)實(shí)施，付沖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實(shí)際上就是解決誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)的問(wèn)題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。需求分析開(kāi)始的第一天，用友的工程師對(duì)付沖和信息工程部的同事說(shuō)：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理，我只負(fù)責(zé)幫助你們和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通?！贝撕?，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個(gè)部門(mén)需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒(méi)簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團(tuán)舍棄國(guó)外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷(xiāo)管理系統(tǒng)。伊利認(rèn)識(shí)到，誕生于國(guó)外的、蘊(yùn)涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨(dú)到的管理理念和模式，這是伊利堅(jiān)持“量身定制”的理由。在信息化的過(guò)程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認(rèn)識(shí)信息化的本質(zhì)和目標(biāo)，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實(shí)需求，伊利的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經(jīng)理在鍵盤(pán)上敲了幾下，當(dāng)天北京地區(qū)伊利奶粉的銷(xiāo)售、庫(kù)存、進(jìn)款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對(duì)一家該結(jié)賬而沒(méi)有結(jié)賬的超市發(fā)出了催款預(yù)警。
幾乎在同一時(shí)間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團(tuán)當(dāng)天的銷(xiāo)售和庫(kù)存情況。他們使用的是一套根據(jù)伊利集團(tuán)的要求“量身定制”的網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團(tuán)就花200多萬(wàn)元上了一套美國(guó)四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產(chǎn)資源計(jì)劃)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)上這套系統(tǒng)的具體動(dòng)機(jī)，今天誰(shuí)也說(shuō)不好，但系統(tǒng)運(yùn)行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒(méi)用上，應(yīng)用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化。
當(dāng)時(shí)，有人分析，這里面既有產(chǎn)品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因?yàn)橐晾瘓F(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送等根本就達(dá)不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團(tuán)，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無(wú)論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團(tuán)開(kāi)始醞釀上ERP。圍繞上誰(shuí)家的ERP，伊利集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了“買(mǎi)奔馳”還是“買(mǎi)夏利”的激烈爭(zhēng)論。以伊利集團(tuán)的財(cái)力，上一套國(guó)外的管理軟件從資金上根本沒(méi)問(wèn)題，但更多人的疑惑是:“奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團(tuán)是典型的資源型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產(chǎn)還只有1700萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入3200萬(wàn)元；到2000年6月，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)16億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內(nèi)蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是與奶制品相關(guān)的食品加工制造和銷(xiāo)售，主要產(chǎn)品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個(gè)品種。十幾年來(lái)，伊利集團(tuán)依托內(nèi)蒙古豐富的牛奶和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進(jìn)伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個(gè)性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產(chǎn)業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買(mǎi)筆、本，大到幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的開(kāi)支，只要是預(yù)算內(nèi)的，事業(yè)部總經(jīng)理簽字就生效，總裁很少過(guò)問(wèn)。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對(duì)一種成熟管理模式的總結(jié)，是一種標(biāo)準(zhǔn)的共性產(chǎn)品。在企業(yè)信息化的過(guò)程中，是個(gè)性文化適應(yīng)抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應(yīng)個(gè)性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實(shí)面前，伊利集團(tuán)選擇了后者。
另一方面，多年來(lái)在伊利爆炸式的成長(zhǎng)中，企業(yè)的管理品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶效應(yīng)”來(lái)形容伊利集團(tuán)的管理，當(dāng)時(shí)的伊利就是一個(gè)令人難以想象的木桶：有的木板非常長(zhǎng)，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績(jī)暫時(shí)掩蓋了這些管理上潛在的問(wèn)題。
在伊利，既有國(guó)內(nèi)的預(yù)算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產(chǎn)廠還采用看板式管理，一個(gè)包裝工當(dāng)天就能知道自己包了多少產(chǎn)品，多少?gòu)U品，掙了多少錢(qián)。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷(xiāo)售部門(mén)調(diào)任伊利集團(tuán)信息工程部暨全國(guó)數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理。碩士畢業(yè)于生物化學(xué)專業(yè)，曾經(jīng)在內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)教過(guò)書(shū)，在國(guó)外做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者的付沖1996年進(jìn)入伊利，并在伊利做過(guò)資產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等，對(duì)伊利的業(yè)務(wù)流程和管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解。付沖認(rèn)為，以伊利的家底，買(mǎi)一輛“奔馳”根本沒(méi)問(wèn)題，但伊利開(kāi)得了“奔馳”嗎？不見(jiàn)得！其中蘊(yùn)涵著巨大的風(fēng)險(xiǎn)--伊利還有很多基礎(chǔ)性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國(guó)公司的管理品質(zhì)相比，伊利的管理還處在童年，如果強(qiáng)行開(kāi)一輛“奔馳”，不僅很累，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。在付沖看來(lái)，信息化的根本目的是服務(wù)于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對(duì)待信息化，絕對(duì)不能做沒(méi)有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國(guó)，是對(duì)成熟制造業(yè)管理模式的一種總結(jié)，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨(dú)特的管理理念和管理模式；買(mǎi)了一個(gè)ERP軟件，也就等于買(mǎi)了別人的管理模式；伊利的目標(biāo)是成為全國(guó)乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構(gòu)建中國(guó)伊利”，必須擁有獨(dú)到的管理理念和管理模式，因此，無(wú)論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無(wú)法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)一套軟件，讓伊利的管理適應(yīng)軟件的需求，無(wú)異于為一個(gè)快速長(zhǎng)高的孩子，買(mǎi)一套要求穿戴多年的衣服。
3個(gè)月27個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)全上線
乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷(xiāo)售。對(duì)伊利來(lái)說(shuō)，背靠大草原，奶源應(yīng)該有著充足的保證，而銷(xiāo)售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉(cāng)庫(kù)，近百家銷(xiāo)售辦事處，上萬(wàn)個(gè)分銷(xiāo)代理點(diǎn)，銷(xiāo)售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長(zhǎng)的瓶頸。
付沖決定首先從分銷(xiāo)開(kāi)始突破，他帶領(lǐng)同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
后，伊利選定了用友偉庫(kù)提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團(tuán)采用了用友的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢(shì)外，用友在軟件領(lǐng)域耕耘多年，服務(wù)點(diǎn)遍布全國(guó)，滿足了伊利集團(tuán)分銷(xiāo)點(diǎn)遍布全國(guó)，需要隨時(shí)提供服務(wù)的要求。
伊利一貫的行事風(fēng)格是以高的效率快速實(shí)現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進(jìn)入需求分析；4月開(kāi)始用戶培訓(xùn)，5月1日正式上線，用友咨詢和服務(wù)總監(jiān)吳文釗帶領(lǐng)30多個(gè)人分赴成都、武漢、北京、濟(jì)南、沈陽(yáng)、上海等27個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)實(shí)施，付沖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實(shí)際上就是解決誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)的問(wèn)題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。需求分析開(kāi)始的第一天，用友的工程師對(duì)付沖和信息工程部的同事說(shuō)：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理，我只負(fù)責(zé)幫助你們和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通?！贝撕?，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個(gè)部門(mén)需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒(méi)簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。