170多人的企業(yè)在化工輕工行業(yè)，人數(shù)可謂是少得不能再少了。但這樣一個企業(yè)2002年年銷售額卻高達18.5億元。2003年上半年，在國內(nèi)“非典”橫行的惡劣環(huán)境下，它又以17億元的銷售額，創(chuàng)造了國內(nèi)液體化工流通行業(yè)的一個“奇跡”。這個“奇跡”的創(chuàng)造者就是南通化工輕工股份有限公司。
170多人的企業(yè)在化工輕工行業(yè)，人數(shù)可謂是少得不能再少了。但這樣一個企業(yè)2002年年銷售額卻高達18.5億元。2003年上半年，在國內(nèi)“非典”橫行的惡劣環(huán)境下，它又以17億元的銷售額，創(chuàng)造了國內(nèi)液體化工流通行業(yè)的一個“奇跡”。這個“奇跡”的創(chuàng)造者就是南通化工輕工股份有限公司。
40年履約率100%
說起南通化輕，有一項紀(jì)錄在國內(nèi)至今無人能“破”，那就是連續(xù)40年企業(yè)履約率100%。無論是按期向銀行還貸，還是及時給供應(yīng)商付款；也無論是按時保質(zhì)地向客戶供貨，還是按期足額繳納國家稅款，南通化輕都沒有發(fā)生過一次違約或違規(guī)事件。
以進出口業(yè)務(wù)為例，從1987年簽訂第一筆進口合同開始，到2002年12月30日止，南通化輕共執(zhí)行進口合同1431筆，計71200萬美元，共進口94個品種，178萬噸化工原料。從訂盤、開證、接船、報關(guān)、付匯等各個環(huán)節(jié)的履約率都達到了100%。
就拿2002年來說，南通化輕歸還銀行貸款67筆，計36100萬元；執(zhí)行合同282份，付匯17300萬美元；繳納關(guān)稅(含增值稅)247筆，計27900萬元等，所有付款業(yè)務(wù)的履約率都是100%。同時，公司簽訂的1350分供貨合同，共計217000萬元的資金回籠率也全部達到了100%。真正實現(xiàn)了資金運行安全率的100%。
170人，一年銷售額達18.5億元，而所有的往來合同、銀行貸款、應(yīng)繳稅款及應(yīng)收、應(yīng)付等無一例外按約完成。南通化輕究竟是如何做到的呢?為了探求其中的秘訣，筆者對南通化輕做了一次深入的調(diào)研，從中找到了答案：精細化管理+信息化手段=高質(zhì)量的現(xiàn)代企業(yè)管理。
國內(nèi)的“液”化工物流企業(yè)
南通化輕是集貿(mào)易、倉儲業(yè)、物流業(yè)于一體的大型化工企業(yè)。公司成立于1963年7月1日。1997年7月25日整體改制為股份有限公司，2003年1月1日進一步深化改制為經(jīng)營層控股、經(jīng)營者持大股的股份有限公司，全部股份均為內(nèi)部自然人股東持有。
南通化輕的業(yè)務(wù)以經(jīng)營有機化工、無機化工、塑料、橡膠、液體石油氣等200多種化驗室原材料為主業(yè)，兼營其它；并擁有化工、輕工、五金礦產(chǎn)、機電產(chǎn)品、土畜產(chǎn)品等物資的進出口權(quán)。公司年銷售規(guī)模、年進出口額，均居全國同行業(yè)第一名；并先后進入中國500家進出口企業(yè)、中國500家物資流通企業(yè)以及南通市流通企業(yè)第一名。
南通化輕公司擁有先進的倉儲設(shè)施，在南通長江段深水港區(qū)擁有2.5萬噸級石油化工、液化石油氣專用碼頭，并建有45只各種專用化工罐計8萬多立方米容積的大型儲罐區(qū)，年接卸各種合格品100萬噸。公司同時在南通市區(qū)擁有化工庫三座，占地面積57000平方米，庫房面積20000平方米。公司三號橋化工庫是南通市、設(shè)施最完備的化工危險品庫。
南通化輕還被南通市政府授予“南通市液體化工配送中心”。它具有用槽車、槽船、海輪等各種運輸工具，快速、準(zhǔn)時、大批量、高效率地向廣大客戶配送化工原料的能力，年配送各種化工品達40萬噸以上(2002年統(tǒng)計)；是國內(nèi)目前的液體化工物資流通企業(yè)。
三“流”分離的管理
說到南通化輕的管理，就不能不提起公司董事長兼總經(jīng)理駱德龍先生和他的三“流”分離管理模式。
駱德龍先生作為南通市第十一屆、十二屆人民代表大會代表，先后連續(xù)9年被國務(wù)院授予全國勞動模范的光榮稱號。目前，他兼任著中國化工輕工物資流通協(xié)會副會長，江蘇省物資與采購聯(lián)合會常務(wù)理事，南通市企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事等職務(wù)。
駱德龍先生是一位勤于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、勇于開拓的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，南通化輕在全國同行業(yè)中創(chuàng)下了多項第一。第一個成立中外合資的石化港儲企業(yè)；第一個在長江沿岸建設(shè)大型化工專用碼頭，填補了長江沿線及江蘇省化工專用碼頭的空白；第一個興建液化石油氣專用碼頭及儲灌區(qū)，填補了華東地區(qū)液化石油氣專用碼頭的空白。
自1997年公司進行股份制改造以來，駱德龍在帶領(lǐng)干部職工深化產(chǎn)權(quán)制度改革的基礎(chǔ)上，大膽探索改革新路，先后在企業(yè)內(nèi)部形成了八大改革(即改革機構(gòu)設(shè)置、編制方式、干部制度、用工制度、分配制度、崗位目標(biāo)管理、經(jīng)營方式、考評方式)的獨特企業(yè)管理文化。
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，駱德龍帶領(lǐng)全公司不斷加大制度管理和創(chuàng)新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分離的新型管理模式，即：資金流、物流、商流分軌運行。而采用三“流”分離的模式，主要是為了對企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)進行有效地控制，對各部門的經(jīng)營活動形成有力的監(jiān)督、監(jiān)察機制，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的精細化。
據(jù)公司副總經(jīng)理成琦介紹，南通化輕經(jīng)營的產(chǎn)品多達200多種，其中大多是進口原料。由于化工產(chǎn)品的特點，決定了產(chǎn)品品種多，變化快。不僅每一次采購的產(chǎn)品都有可能是一個新品種，而且價格的變動也十分頻繁。一旦控制不好，很容易出現(xiàn)經(jīng)營漏洞。另外，在南通化輕經(jīng)營的產(chǎn)品中，相當(dāng)一部分屬于液體原料，這些產(chǎn)品在運輸、存儲的過程中，存在著一定的途耗、庫耗，如果不能加以有效管理，企業(yè)經(jīng)營的成本也很難得到有效地控制。因此，必須在管理的精細化上下功夫。
為此，南通化輕采用了三“流”分離的管理模式。首先將銷售部門進行了細分。根據(jù)不同的產(chǎn)品分為了十幾個銷售分公司。每個分公司負責(zé)不同的產(chǎn)品，專人專責(zé)。同時將資金流和物流統(tǒng)一到財務(wù)部和物流管理中心。由財務(wù)部專門負責(zé)資金流，物流管理中心負責(zé)產(chǎn)品的物流，銷售分公司只負責(zé)商流。通過財、物、銷售分流的方式，使各部的業(yè)務(wù)更加專業(yè)，并形成了財務(wù)監(jiān)督物流、物流監(jiān)督銷售的良性監(jiān)控機制。同時，也杜絕了經(jīng)營過程中的各種不正當(dāng)行為。
信息化從財務(wù)入手
精細化管理為南通化輕的發(fā)展奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，三“流”分離的管理模式逐漸顯現(xiàn)出精細化管理的優(yōu)越性。1997年，南通化輕的銷售額突破了5億元。然而，隨著業(yè)務(wù)的增長，傳統(tǒng)的手工操作模式漸漸暴露出效率低下的弊端。各部門的工作越來越忙，業(yè)務(wù)處理的過程也越來越長。尤其是財務(wù)部，每天近千張單據(jù)制作和業(yè)務(wù)處理，使得財務(wù)人員的工作壓力明顯增大。與此同時，各種數(shù)據(jù)、報表的及時性和準(zhǔn)確性也大大降低。不僅如此，各種數(shù)據(jù)的查詢、統(tǒng)計也越來越困難。有時候，查找一個數(shù)據(jù)也要用上半天的時間。
南通化輕的領(lǐng)導(dǎo)們意識到，企業(yè)要想適應(yīng)快速增長的需求，僅有精細化的管理是遠遠不夠的，還必須建立一套快捷、準(zhǔn)確、高效的管理信息系統(tǒng)。為此，公司決定從財務(wù)部入手，對企業(yè)進行信息化改造。
170多人的企業(yè)在化工輕工行業(yè)，人數(shù)可謂是少得不能再少了。但這樣一個企業(yè)2002年年銷售額卻高達18.5億元。2003年上半年，在國內(nèi)“非典”橫行的惡劣環(huán)境下，它又以17億元的銷售額，創(chuàng)造了國內(nèi)液體化工流通行業(yè)的一個“奇跡”。這個“奇跡”的創(chuàng)造者就是南通化工輕工股份有限公司。
40年履約率100%
說起南通化輕，有一項紀(jì)錄在國內(nèi)至今無人能“破”，那就是連續(xù)40年企業(yè)履約率100%。無論是按期向銀行還貸，還是及時給供應(yīng)商付款；也無論是按時保質(zhì)地向客戶供貨，還是按期足額繳納國家稅款，南通化輕都沒有發(fā)生過一次違約或違規(guī)事件。
以進出口業(yè)務(wù)為例，從1987年簽訂第一筆進口合同開始，到2002年12月30日止，南通化輕共執(zhí)行進口合同1431筆，計71200萬美元，共進口94個品種，178萬噸化工原料。從訂盤、開證、接船、報關(guān)、付匯等各個環(huán)節(jié)的履約率都達到了100%。
就拿2002年來說，南通化輕歸還銀行貸款67筆，計36100萬元；執(zhí)行合同282份，付匯17300萬美元；繳納關(guān)稅(含增值稅)247筆，計27900萬元等，所有付款業(yè)務(wù)的履約率都是100%。同時，公司簽訂的1350分供貨合同，共計217000萬元的資金回籠率也全部達到了100%。真正實現(xiàn)了資金運行安全率的100%。
170人，一年銷售額達18.5億元，而所有的往來合同、銀行貸款、應(yīng)繳稅款及應(yīng)收、應(yīng)付等無一例外按約完成。南通化輕究竟是如何做到的呢?為了探求其中的秘訣，筆者對南通化輕做了一次深入的調(diào)研，從中找到了答案：精細化管理+信息化手段=高質(zhì)量的現(xiàn)代企業(yè)管理。
國內(nèi)的“液”化工物流企業(yè)
南通化輕是集貿(mào)易、倉儲業(yè)、物流業(yè)于一體的大型化工企業(yè)。公司成立于1963年7月1日。1997年7月25日整體改制為股份有限公司，2003年1月1日進一步深化改制為經(jīng)營層控股、經(jīng)營者持大股的股份有限公司，全部股份均為內(nèi)部自然人股東持有。
南通化輕的業(yè)務(wù)以經(jīng)營有機化工、無機化工、塑料、橡膠、液體石油氣等200多種化驗室原材料為主業(yè)，兼營其它；并擁有化工、輕工、五金礦產(chǎn)、機電產(chǎn)品、土畜產(chǎn)品等物資的進出口權(quán)。公司年銷售規(guī)模、年進出口額，均居全國同行業(yè)第一名；并先后進入中國500家進出口企業(yè)、中國500家物資流通企業(yè)以及南通市流通企業(yè)第一名。
南通化輕公司擁有先進的倉儲設(shè)施，在南通長江段深水港區(qū)擁有2.5萬噸級石油化工、液化石油氣專用碼頭，并建有45只各種專用化工罐計8萬多立方米容積的大型儲罐區(qū)，年接卸各種合格品100萬噸。公司同時在南通市區(qū)擁有化工庫三座，占地面積57000平方米，庫房面積20000平方米。公司三號橋化工庫是南通市、設(shè)施最完備的化工危險品庫。
南通化輕還被南通市政府授予“南通市液體化工配送中心”。它具有用槽車、槽船、海輪等各種運輸工具，快速、準(zhǔn)時、大批量、高效率地向廣大客戶配送化工原料的能力，年配送各種化工品達40萬噸以上(2002年統(tǒng)計)；是國內(nèi)目前的液體化工物資流通企業(yè)。
三“流”分離的管理
說到南通化輕的管理，就不能不提起公司董事長兼總經(jīng)理駱德龍先生和他的三“流”分離管理模式。
駱德龍先生作為南通市第十一屆、十二屆人民代表大會代表，先后連續(xù)9年被國務(wù)院授予全國勞動模范的光榮稱號。目前，他兼任著中國化工輕工物資流通協(xié)會副會長，江蘇省物資與采購聯(lián)合會常務(wù)理事，南通市企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事等職務(wù)。
駱德龍先生是一位勤于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、勇于開拓的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，南通化輕在全國同行業(yè)中創(chuàng)下了多項第一。第一個成立中外合資的石化港儲企業(yè)；第一個在長江沿岸建設(shè)大型化工專用碼頭，填補了長江沿線及江蘇省化工專用碼頭的空白；第一個興建液化石油氣專用碼頭及儲灌區(qū)，填補了華東地區(qū)液化石油氣專用碼頭的空白。
自1997年公司進行股份制改造以來，駱德龍在帶領(lǐng)干部職工深化產(chǎn)權(quán)制度改革的基礎(chǔ)上，大膽探索改革新路，先后在企業(yè)內(nèi)部形成了八大改革(即改革機構(gòu)設(shè)置、編制方式、干部制度、用工制度、分配制度、崗位目標(biāo)管理、經(jīng)營方式、考評方式)的獨特企業(yè)管理文化。
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，駱德龍帶領(lǐng)全公司不斷加大制度管理和創(chuàng)新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分離的新型管理模式，即：資金流、物流、商流分軌運行。而采用三“流”分離的模式，主要是為了對企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)進行有效地控制，對各部門的經(jīng)營活動形成有力的監(jiān)督、監(jiān)察機制，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的精細化。
據(jù)公司副總經(jīng)理成琦介紹，南通化輕經(jīng)營的產(chǎn)品多達200多種，其中大多是進口原料。由于化工產(chǎn)品的特點，決定了產(chǎn)品品種多，變化快。不僅每一次采購的產(chǎn)品都有可能是一個新品種，而且價格的變動也十分頻繁。一旦控制不好，很容易出現(xiàn)經(jīng)營漏洞。另外，在南通化輕經(jīng)營的產(chǎn)品中，相當(dāng)一部分屬于液體原料，這些產(chǎn)品在運輸、存儲的過程中，存在著一定的途耗、庫耗，如果不能加以有效管理，企業(yè)經(jīng)營的成本也很難得到有效地控制。因此，必須在管理的精細化上下功夫。
為此，南通化輕采用了三“流”分離的管理模式。首先將銷售部門進行了細分。根據(jù)不同的產(chǎn)品分為了十幾個銷售分公司。每個分公司負責(zé)不同的產(chǎn)品，專人專責(zé)。同時將資金流和物流統(tǒng)一到財務(wù)部和物流管理中心。由財務(wù)部專門負責(zé)資金流，物流管理中心負責(zé)產(chǎn)品的物流，銷售分公司只負責(zé)商流。通過財、物、銷售分流的方式，使各部的業(yè)務(wù)更加專業(yè)，并形成了財務(wù)監(jiān)督物流、物流監(jiān)督銷售的良性監(jiān)控機制。同時，也杜絕了經(jīng)營過程中的各種不正當(dāng)行為。
信息化從財務(wù)入手
精細化管理為南通化輕的發(fā)展奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，三“流”分離的管理模式逐漸顯現(xiàn)出精細化管理的優(yōu)越性。1997年，南通化輕的銷售額突破了5億元。然而，隨著業(yè)務(wù)的增長，傳統(tǒng)的手工操作模式漸漸暴露出效率低下的弊端。各部門的工作越來越忙，業(yè)務(wù)處理的過程也越來越長。尤其是財務(wù)部，每天近千張單據(jù)制作和業(yè)務(wù)處理，使得財務(wù)人員的工作壓力明顯增大。與此同時，各種數(shù)據(jù)、報表的及時性和準(zhǔn)確性也大大降低。不僅如此，各種數(shù)據(jù)的查詢、統(tǒng)計也越來越困難。有時候，查找一個數(shù)據(jù)也要用上半天的時間。
南通化輕的領(lǐng)導(dǎo)們意識到，企業(yè)要想適應(yīng)快速增長的需求，僅有精細化的管理是遠遠不夠的，還必須建立一套快捷、準(zhǔn)確、高效的管理信息系統(tǒng)。為此，公司決定從財務(wù)部入手，對企業(yè)進行信息化改造。