在引入咨詢(xún)公司之前，已經(jīng)建立起一個(gè)集中管理平臺(tái)與深刻的流程管理觀念，這是哈啤由職能型組織向流程式企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素之一。
集權(quán)模式與BPR：哈啤的優(yōu)化運(yùn)動(dòng)
在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問(wèn)題。
原材料庫(kù)存儲(chǔ)備期從3個(gè)月降到1個(gè)月；包裝類(lèi)的物料流轉(zhuǎn)由1個(gè)多月縮短至2周，庫(kù)存儲(chǔ)備降低了21.52％；
應(yīng)收賬款從高峰的6500萬(wàn)元控制在4500萬(wàn)的計(jì)劃范疇以?xún)?nèi)；
財(cái)務(wù)管理和預(yù)算控制成效顯著，全年制造成本降低1500萬(wàn)元以上……
9月底，哈爾濱啤酒集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“哈啤”）ERP項(xiàng)目正式上線運(yùn)行6個(gè)月之后，有關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用的一系列量化評(píng)估指標(biāo)陸續(xù)送到哈啤總經(jīng)理李文濤的辦公桌上。
“那是真正的驚險(xiǎn)動(dòng)作，但是成功的關(guān)鍵還是在于前期的流程優(yōu)化。”提起6個(gè)月之前哈啤ERP系統(tǒng)上線的緊張過(guò)程——原有管理信息系統(tǒng)“整體切換”到新系統(tǒng)，李文濤似乎仍然心有余悸。
在李文濤看來(lái)，“BPR（業(yè)務(wù)流程重組）與ERP是一個(gè)雞生蛋的關(guān)系，沒(méi)有前者的順利優(yōu)化，系統(tǒng)不可能順利上線?！?BR> BPR的動(dòng)力
在哈啤管理信息化的過(guò)程中，與李文濤持同樣理念的另一位關(guān)鍵人物是作為項(xiàng)目經(jīng)理的哈啤CIO喬廣利。自今年6月以來(lái)，作為國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的代表性企業(yè)的信息主管，喬廣利也在業(yè)內(nèi)成哈啤信息化建設(shè)的一個(gè)符號(hào)性人物。
“我只想談管理，談BPR與管理體系的優(yōu)化?！边@是喬廣利接受本報(bào)記者采訪第一句話(huà)。因?yàn)槎啻闻c媒體記者長(zhǎng)時(shí)間交流ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的喬為記者的采訪首先定了一個(gè)基調(diào)。
事實(shí)上，與其他上ERP系統(tǒng)之前進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)一樣，哈啤對(duì)BPR的需求源于哈啤此前業(yè)務(wù)規(guī)模飛速發(fā)展。2001年，哈啤的年產(chǎn)量達(dá)到120萬(wàn)噸，與1994年的8萬(wàn)噸產(chǎn)量相比擴(kuò)大十幾倍。成為中國(guó)啤酒業(yè)繼燕京、青啤和華潤(rùn)之后名列第4的知名企業(yè)。
與此同時(shí)，哈啤憑借并購(gòu)策略已經(jīng)從一個(gè)地方性的企業(yè)變成了擁有全國(guó)性營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。與產(chǎn)銷(xiāo)量和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展同步是管理上的壓力。
“真是如履薄冰的感覺(jué)?！痹诶钗臐磥?lái)，1998年是他管理上艱難的一年，盡管這一年哈啤經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了歷史高水平，但是李文濤很清楚：哈啤管理上隱藏著危機(jī)，首當(dāng)其沖的是規(guī)模激增與對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度之間的矛盾。
為了大限度地整合資源、降低成本，解決產(chǎn)量與企業(yè)靈活之間的矛盾。李文濤決定重組哈啤，“哈啤需要一場(chǎng)從管理角度去改變企業(yè)的革命?！?BR> 李文濤說(shuō)，企業(yè)要由職能型組織向流程型企業(yè)過(guò)渡，用流程的方式來(lái)看待企業(yè)管理就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)處于一個(gè)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)系中，上游是原料供應(yīng)商，下游是銷(xiāo)售渠道，中間則是企業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)里信息流必須要清晰、準(zhǔn)確與順暢。
十分巧合的是，就在李文濤為了重組哈啤苦尋良策之際，漢普管理咨詢(xún)公司總裁張后啟一篇題為《業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)再造》的文章恰逢其時(shí)地進(jìn)入了李文濤的視野。
正是這篇文章的深刻觸動(dòng)，李文濤決定在哈啤內(nèi)部開(kāi)展一場(chǎng)流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)，這是哈啤的第BPR練兵，而要自行做BPR第一件是描述公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系。據(jù)介紹，1998年到1999年的兩年間，哈啤內(nèi)部將所有的崗位與流程都描述了一遍，“一共畫(huà)了6000多個(gè)流程”。
集權(quán)模式與BPR
2000年，哈啤決定借助咨詢(xún)公司的力量把BRP向公司內(nèi)部縱深推進(jìn)。并選擇漢普作其BPR與ERP系統(tǒng)實(shí)施的咨詢(xún)顧問(wèn)。
“哈啤在BPR上花的時(shí)間多，漢普所發(fā)揮的作用也主要體現(xiàn)在這方面。”喬廣利指著辦公桌上一堆厚厚的文件說(shuō)，漢普為哈啤進(jìn)行管理診斷的時(shí)候提出了200多個(gè)問(wèn)題，后提煉為138個(gè)需要哈啤改進(jìn)的問(wèn)題和解決途徑，哈啤長(zhǎng)達(dá)20萬(wàn)字管理白皮書(shū)的主要內(nèi)容也是關(guān)于流程現(xiàn)狀分析、管理流水線設(shè)計(jì)與目標(biāo)流程優(yōu)化報(bào)告、培訓(xùn)手冊(cè)等大部分文件都與BPR有關(guān)。
在喬廣利看來(lái)，哈啤BPR之所以能順利過(guò)關(guān)，不僅在于哈啤本身及與咨詢(xún)公司漢普之間密切合作有關(guān)，一個(gè)重要的基礎(chǔ)條件是哈啤做BPR之前的集權(quán)式管理體系。
事實(shí)上，從1996年哈啤開(kāi)始并購(gòu)擴(kuò)張以來(lái)，李文濤就始終堅(jiān)持集權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，將公司的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。
哈啤現(xiàn)在的8個(gè)分子公司都是集約化程度很高的企業(yè)，各個(gè)分子公司在組織結(jié)構(gòu)上基本實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。
據(jù)張后啟介紹，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，“哈啤的BPR幾乎沒(méi)有遇到什么大的阻力，因?yàn)楣〉墓芾眢w制是一個(gè)理想的前提”。
不僅如此，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)是哈啤的BPR項(xiàng)目人力方面的重要因素。李文濤說(shuō)，公司高層與BPR項(xiàng)目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的控制力與溝通能力，而且還要學(xué)會(huì)抓重點(diǎn)。因此，“領(lǐng)導(dǎo)把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)”始終是貫穿哈啤的BPR項(xiàng)目的一條主線。整個(gè)BPR的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理代表公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，但一出現(xiàn)困難，李文濤肯定過(guò)問(wèn)，并親自拍板決定是流程問(wèn)題還是業(yè)務(wù)問(wèn)題，是ERP技術(shù)問(wèn)題還是企業(yè)環(huán)境問(wèn)題，研討解決途徑并監(jiān)督落實(shí)。
優(yōu)化運(yùn)動(dòng)與ERP
“企業(yè)要做好BPR，理順業(yè)務(wù)流程與訂立管理規(guī)則是關(guān)鍵?！痹趩虖V利看來(lái)，BPR就是使流程合理化、工作行為規(guī)范化的“優(yōu)化運(yùn)動(dòng)”。
比如說(shuō)，過(guò)去哈啤的產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為是生產(chǎn)部門(mén)不能提供充足的庫(kù)存，而生產(chǎn)部門(mén)可能埋怨銷(xiāo)售部門(mén)制定銷(xiāo)售計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致生產(chǎn)混亂等……在出現(xiàn)重大管理或經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)各職能部門(mén)往往相互推卸責(zé)任，這就是因?yàn)樨?zé)權(quán)不清，沒(méi)有辦法找出問(wèn)題出在哪里、責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)。
具體而言，在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問(wèn)題。
“一旦你用流程的觀念來(lái)考慮問(wèn)題，各個(gè)系統(tǒng)和職位就不再是單獨(dú)和割裂的，部門(mén)級(jí)優(yōu)化被公司級(jí)大流程進(jìn)行優(yōu)化而替代，每個(gè)人不但知道自己的職責(zé)所在，也會(huì)了解他在整個(gè)流程中會(huì)對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響?！睋?jù)喬廣利介紹，哈啤BPR之后所確定的銷(xiāo)售、制造、物流采購(gòu)三大流程系統(tǒng)與質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理及人力資源管理四大體系就是哈啤BPR的成果。
以采購(gòu)流程為例，哈啤此前物料入庫(kù)及確認(rèn)供應(yīng)商過(guò)程審批流程是由采購(gòu)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，原材料到貨后，采購(gòu)員不但需要通知庫(kù)管員接貨，而且還要分別通知計(jì)量處和質(zhì)檢處去檢驗(yàn)貨物，檢驗(yàn)合格后如果發(fā)票沒(méi)有到，就要辦理“假入庫(kù)”。在這個(gè)過(guò)程中，所有相關(guān)人士都要簽字畫(huà)押，而等發(fā)票到了可以辦“真入庫(kù)”的時(shí)候，上述人員的簽字還要再來(lái)一回。
由此一來(lái)，整個(gè)流程中，一張貨物發(fā)票在入庫(kù)時(shí)需要計(jì)量員、庫(kù)管員、采購(gòu)員、質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員和中層領(lǐng)導(dǎo)共計(jì)27個(gè)人簽字之后才能辦理付款手續(xù)。而在做完BPR之后，哈啤取消了所有需要中層簽字的環(huán)節(jié)，同時(shí)規(guī)定由庫(kù)管員來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)入庫(kù)過(guò)程。不同此前的是，一定金額之內(nèi)的一張貨物發(fā)票在流轉(zhuǎn)的過(guò)程中只需采購(gòu)員、庫(kù)管員和核算會(huì)計(jì)3個(gè)人簽字就可辦理付款手續(xù)。而這3個(gè)人簽字之后的單據(jù)匹配工作，直接由ERP系統(tǒng)中的“開(kāi)票”這個(gè)環(huán)節(jié)完成。
在哈啤這個(gè)案例中，也直接反映了BPR與ERP之間的互動(dòng)關(guān)系。一方面，管理流程中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格按照BPR所訂立的行為規(guī)則去運(yùn)作，另一方面，ERP系統(tǒng)則以量化的形式自動(dòng)記錄各個(gè)業(yè)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，這些記錄下來(lái)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接下來(lái)納入財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)。而且，動(dòng)態(tài)的成本核算和各種分析可以使管理者能夠快速評(píng)估企業(yè)的效率與效益，問(wèn)題出在哪及如何改進(jìn)。喬廣利說(shuō)，“沒(méi)有ERP系統(tǒng)管理，這樣大量地收集數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)手工管理中根本不可實(shí)現(xiàn)?！?BR> 在喬廣利看來(lái)，實(shí)施ERP實(shí)際上就是讓ERP系統(tǒng)和BPR之后的流程相匹配，沒(méi)有前面的流程優(yōu)化，后面的實(shí)施是不可想象的，而且ERP的阻力大多發(fā)生在BPR階段。
集權(quán)模式與BPR：哈啤的優(yōu)化運(yùn)動(dòng)
在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問(wèn)題。
原材料庫(kù)存儲(chǔ)備期從3個(gè)月降到1個(gè)月；包裝類(lèi)的物料流轉(zhuǎn)由1個(gè)多月縮短至2周，庫(kù)存儲(chǔ)備降低了21.52％；
應(yīng)收賬款從高峰的6500萬(wàn)元控制在4500萬(wàn)的計(jì)劃范疇以?xún)?nèi)；
財(cái)務(wù)管理和預(yù)算控制成效顯著，全年制造成本降低1500萬(wàn)元以上……
9月底，哈爾濱啤酒集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“哈啤”）ERP項(xiàng)目正式上線運(yùn)行6個(gè)月之后，有關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用的一系列量化評(píng)估指標(biāo)陸續(xù)送到哈啤總經(jīng)理李文濤的辦公桌上。
“那是真正的驚險(xiǎn)動(dòng)作，但是成功的關(guān)鍵還是在于前期的流程優(yōu)化。”提起6個(gè)月之前哈啤ERP系統(tǒng)上線的緊張過(guò)程——原有管理信息系統(tǒng)“整體切換”到新系統(tǒng)，李文濤似乎仍然心有余悸。
在李文濤看來(lái)，“BPR（業(yè)務(wù)流程重組）與ERP是一個(gè)雞生蛋的關(guān)系，沒(méi)有前者的順利優(yōu)化，系統(tǒng)不可能順利上線?！?BR> BPR的動(dòng)力
在哈啤管理信息化的過(guò)程中，與李文濤持同樣理念的另一位關(guān)鍵人物是作為項(xiàng)目經(jīng)理的哈啤CIO喬廣利。自今年6月以來(lái)，作為國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的代表性企業(yè)的信息主管，喬廣利也在業(yè)內(nèi)成哈啤信息化建設(shè)的一個(gè)符號(hào)性人物。
“我只想談管理，談BPR與管理體系的優(yōu)化?！边@是喬廣利接受本報(bào)記者采訪第一句話(huà)。因?yàn)槎啻闻c媒體記者長(zhǎng)時(shí)間交流ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的喬為記者的采訪首先定了一個(gè)基調(diào)。
事實(shí)上，與其他上ERP系統(tǒng)之前進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)一樣，哈啤對(duì)BPR的需求源于哈啤此前業(yè)務(wù)規(guī)模飛速發(fā)展。2001年，哈啤的年產(chǎn)量達(dá)到120萬(wàn)噸，與1994年的8萬(wàn)噸產(chǎn)量相比擴(kuò)大十幾倍。成為中國(guó)啤酒業(yè)繼燕京、青啤和華潤(rùn)之后名列第4的知名企業(yè)。
與此同時(shí)，哈啤憑借并購(gòu)策略已經(jīng)從一個(gè)地方性的企業(yè)變成了擁有全國(guó)性營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司。與產(chǎn)銷(xiāo)量和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展同步是管理上的壓力。
“真是如履薄冰的感覺(jué)?！痹诶钗臐磥?lái)，1998年是他管理上艱難的一年，盡管這一年哈啤經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到了歷史高水平，但是李文濤很清楚：哈啤管理上隱藏著危機(jī)，首當(dāng)其沖的是規(guī)模激增與對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度之間的矛盾。
為了大限度地整合資源、降低成本，解決產(chǎn)量與企業(yè)靈活之間的矛盾。李文濤決定重組哈啤，“哈啤需要一場(chǎng)從管理角度去改變企業(yè)的革命?！?BR> 李文濤說(shuō)，企業(yè)要由職能型組織向流程型企業(yè)過(guò)渡，用流程的方式來(lái)看待企業(yè)管理就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)處于一個(gè)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)系中，上游是原料供應(yīng)商，下游是銷(xiāo)售渠道，中間則是企業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)里信息流必須要清晰、準(zhǔn)確與順暢。
十分巧合的是，就在李文濤為了重組哈啤苦尋良策之際，漢普管理咨詢(xún)公司總裁張后啟一篇題為《業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)再造》的文章恰逢其時(shí)地進(jìn)入了李文濤的視野。
正是這篇文章的深刻觸動(dòng)，李文濤決定在哈啤內(nèi)部開(kāi)展一場(chǎng)流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)，這是哈啤的第BPR練兵，而要自行做BPR第一件是描述公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系。據(jù)介紹，1998年到1999年的兩年間，哈啤內(nèi)部將所有的崗位與流程都描述了一遍，“一共畫(huà)了6000多個(gè)流程”。
集權(quán)模式與BPR
2000年，哈啤決定借助咨詢(xún)公司的力量把BRP向公司內(nèi)部縱深推進(jìn)。并選擇漢普作其BPR與ERP系統(tǒng)實(shí)施的咨詢(xún)顧問(wèn)。
“哈啤在BPR上花的時(shí)間多，漢普所發(fā)揮的作用也主要體現(xiàn)在這方面。”喬廣利指著辦公桌上一堆厚厚的文件說(shuō)，漢普為哈啤進(jìn)行管理診斷的時(shí)候提出了200多個(gè)問(wèn)題，后提煉為138個(gè)需要哈啤改進(jìn)的問(wèn)題和解決途徑，哈啤長(zhǎng)達(dá)20萬(wàn)字管理白皮書(shū)的主要內(nèi)容也是關(guān)于流程現(xiàn)狀分析、管理流水線設(shè)計(jì)與目標(biāo)流程優(yōu)化報(bào)告、培訓(xùn)手冊(cè)等大部分文件都與BPR有關(guān)。
在喬廣利看來(lái)，哈啤BPR之所以能順利過(guò)關(guān)，不僅在于哈啤本身及與咨詢(xún)公司漢普之間密切合作有關(guān)，一個(gè)重要的基礎(chǔ)條件是哈啤做BPR之前的集權(quán)式管理體系。
事實(shí)上，從1996年哈啤開(kāi)始并購(gòu)擴(kuò)張以來(lái)，李文濤就始終堅(jiān)持集權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，將公司的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。
哈啤現(xiàn)在的8個(gè)分子公司都是集約化程度很高的企業(yè)，各個(gè)分子公司在組織結(jié)構(gòu)上基本實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。
據(jù)張后啟介紹，也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，“哈啤的BPR幾乎沒(méi)有遇到什么大的阻力，因?yàn)楣〉墓芾眢w制是一個(gè)理想的前提”。
不僅如此，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)是哈啤的BPR項(xiàng)目人力方面的重要因素。李文濤說(shuō)，公司高層與BPR項(xiàng)目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的控制力與溝通能力，而且還要學(xué)會(huì)抓重點(diǎn)。因此，“領(lǐng)導(dǎo)把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)”始終是貫穿哈啤的BPR項(xiàng)目的一條主線。整個(gè)BPR的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理代表公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，但一出現(xiàn)困難，李文濤肯定過(guò)問(wèn)，并親自拍板決定是流程問(wèn)題還是業(yè)務(wù)問(wèn)題，是ERP技術(shù)問(wèn)題還是企業(yè)環(huán)境問(wèn)題，研討解決途徑并監(jiān)督落實(shí)。
優(yōu)化運(yùn)動(dòng)與ERP
“企業(yè)要做好BPR，理順業(yè)務(wù)流程與訂立管理規(guī)則是關(guān)鍵?！痹趩虖V利看來(lái)，BPR就是使流程合理化、工作行為規(guī)范化的“優(yōu)化運(yùn)動(dòng)”。
比如說(shuō)，過(guò)去哈啤的產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為是生產(chǎn)部門(mén)不能提供充足的庫(kù)存，而生產(chǎn)部門(mén)可能埋怨銷(xiāo)售部門(mén)制定銷(xiāo)售計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致生產(chǎn)混亂等……在出現(xiàn)重大管理或經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)各職能部門(mén)往往相互推卸責(zé)任，這就是因?yàn)樨?zé)權(quán)不清，沒(méi)有辦法找出問(wèn)題出在哪里、責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)。
具體而言，在哈啤的流程優(yōu)化實(shí)踐中，BPR主要的作用就是明確了兩件事：一個(gè)是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程與節(jié)點(diǎn)。換言之，BPR要解決的是業(yè)務(wù)流程體系中每崗位職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度及如何評(píng)價(jià)的問(wèn)題。
“一旦你用流程的觀念來(lái)考慮問(wèn)題，各個(gè)系統(tǒng)和職位就不再是單獨(dú)和割裂的，部門(mén)級(jí)優(yōu)化被公司級(jí)大流程進(jìn)行優(yōu)化而替代，每個(gè)人不但知道自己的職責(zé)所在，也會(huì)了解他在整個(gè)流程中會(huì)對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響?！睋?jù)喬廣利介紹，哈啤BPR之后所確定的銷(xiāo)售、制造、物流采購(gòu)三大流程系統(tǒng)與質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理及人力資源管理四大體系就是哈啤BPR的成果。
以采購(gòu)流程為例，哈啤此前物料入庫(kù)及確認(rèn)供應(yīng)商過(guò)程審批流程是由采購(gòu)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，原材料到貨后，采購(gòu)員不但需要通知庫(kù)管員接貨，而且還要分別通知計(jì)量處和質(zhì)檢處去檢驗(yàn)貨物，檢驗(yàn)合格后如果發(fā)票沒(méi)有到，就要辦理“假入庫(kù)”。在這個(gè)過(guò)程中，所有相關(guān)人士都要簽字畫(huà)押，而等發(fā)票到了可以辦“真入庫(kù)”的時(shí)候，上述人員的簽字還要再來(lái)一回。
由此一來(lái)，整個(gè)流程中，一張貨物發(fā)票在入庫(kù)時(shí)需要計(jì)量員、庫(kù)管員、采購(gòu)員、質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員和中層領(lǐng)導(dǎo)共計(jì)27個(gè)人簽字之后才能辦理付款手續(xù)。而在做完BPR之后，哈啤取消了所有需要中層簽字的環(huán)節(jié)，同時(shí)規(guī)定由庫(kù)管員來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)入庫(kù)過(guò)程。不同此前的是，一定金額之內(nèi)的一張貨物發(fā)票在流轉(zhuǎn)的過(guò)程中只需采購(gòu)員、庫(kù)管員和核算會(huì)計(jì)3個(gè)人簽字就可辦理付款手續(xù)。而這3個(gè)人簽字之后的單據(jù)匹配工作，直接由ERP系統(tǒng)中的“開(kāi)票”這個(gè)環(huán)節(jié)完成。
在哈啤這個(gè)案例中，也直接反映了BPR與ERP之間的互動(dòng)關(guān)系。一方面，管理流程中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格按照BPR所訂立的行為規(guī)則去運(yùn)作，另一方面，ERP系統(tǒng)則以量化的形式自動(dòng)記錄各個(gè)業(yè)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，這些記錄下來(lái)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接下來(lái)納入財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，構(gòu)成一個(gè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)。而且，動(dòng)態(tài)的成本核算和各種分析可以使管理者能夠快速評(píng)估企業(yè)的效率與效益，問(wèn)題出在哪及如何改進(jìn)。喬廣利說(shuō)，“沒(méi)有ERP系統(tǒng)管理，這樣大量地收集數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)手工管理中根本不可實(shí)現(xiàn)?！?BR> 在喬廣利看來(lái)，實(shí)施ERP實(shí)際上就是讓ERP系統(tǒng)和BPR之后的流程相匹配，沒(méi)有前面的流程優(yōu)化，后面的實(shí)施是不可想象的，而且ERP的阻力大多發(fā)生在BPR階段。