一、項目控制概述
項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項目的正常進展和最終的目標(biāo)實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。
工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標(biāo)的實現(xiàn)。PowerOn 正是滿足該需要的真正的符合工程項目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運而生的。針對EPC總承包和施工企業(yè)我們有著先進的費用管理方法。
費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費用控制并不是國內(nèi)通常所說的費用計算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進行動態(tài)監(jiān)控。PowerOn通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到工程公司的利益化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，施工招投標(biāo)管理，工程合同管理，進度款申請，項目采購招標(biāo)控制，設(shè)備材料的投入，項目人力的投入，變更管理，各項費用歸集等。
設(shè)計及采購階段是對項目的費用影響的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項目投資的80％以上，因此，PowerOn對這兩個階段的費用控制尤為看重，通過費用工作表的方式實現(xiàn)了費用的總量控制，而不僅僅是簡單的對施工費用的控制。
二、目前國內(nèi)的項目費用控制
1、目前項目控制模式
我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實行項目經(jīng)理負責(zé)制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進度和費用所進行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。
2、國內(nèi)費用控制與國外的差距
雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費用控制脫節(jié)
項目進展包括設(shè)計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，項目費用控制側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應(yīng)注意幾個階段費用控制的結(jié)合。
（2）費用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化
首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行的各類項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應(yīng)服從項目整體目標(biāo)。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標(biāo)對針對其特點而有所不同。
因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項目費用控制目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的組合。
然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進度／費用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進行進度／費用綜合評價能夠準(zhǔn)確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實施過程中對此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對項目進行整體評價，無法滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強對贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項目全過程。
（3）控制程序細化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確
發(fā)達國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進行管理，有條不紊，確保項目有序地進行；將費用控制落實到項目中的各個部門，并在程序上進行嚴(yán)格的職責(zé)劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關(guān)重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價格、人工時費用、各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。其建立的基準(zhǔn)一方面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費用控制的滯后，嚴(yán)重的會造成費用失控。 三、PowerOn項目費用控制的特色
1、PowerOn加強了基礎(chǔ)編傳標(biāo)準(zhǔn)化工作
建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫是進行項目費用控制的基礎(chǔ)，這也是國內(nèi)工程公司相對于國外工程公司來講較為薄弱的環(huán)節(jié)。PowerOn通過以下方式建立起了企業(yè)的人、材料、設(shè)備、機具數(shù)據(jù)庫。
（1） PowerOn建立公司人工時定額庫
項目的費用控制也是項目成本的控制。建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)人工時定額庫是計算和控制項目人工時的關(guān)鍵，也是進行項目人工時成本核算和跟蹤的基礎(chǔ)。
（2） PowerOn建立公司標(biāo)準(zhǔn)代碼及編碼庫
項目的代碼及編碼是做好項目費用控制的前提條件。時代的發(fā)展為我們的項目控制提供了計算機這一先進的手段，而對于計算機來說，代碼和編碼系統(tǒng)是它的基礎(chǔ)。在項目進行過程中，為了對項目實行有效的控制，制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，以供計算機數(shù)據(jù)庫作存儲、取出、修改和檢索之用。
（3） PowerOn建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價格庫
在項目的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，在項目費用控制工作中，有一部分工作是合理確定價款。要做好報價估算，首先必須有完整的設(shè)備、材料價格庫，必須掌握不斷變化的市場價格，并利用科學(xué)的方法對價格進行動態(tài)分析。目前，市場上的新設(shè)備、新材料層出不窮，而且有些設(shè)備、材料的價格還在不斷的變化，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。
通常的石油化工項目在工程總投資中，設(shè)備、材料費占項目總投資的60％以上，而建筑工程費及安裝施工費僅占總投資的10—20％。這說明，作為總承包項目來說，影響項目總費用的關(guān)鍵是在設(shè)備、材料費上，采購價格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對市場的價格信息清楚掌握，而且做到及時跟蹤，才能有效的控制采購費用。
在設(shè)備、材料的采購過程中，還會發(fā)生相關(guān)費用（包括運雜費、采保費及從屬費用等），對如此多的費用組成，必須通過計算機進行管理， PowerOn通過費用調(diào)撥單進行了統(tǒng)一管理。在已進行的總承包項目中，我們已經(jīng)積累了很多的設(shè)備、材料價格，PowerOn也對這些歷史數(shù)據(jù)的進行了積累和查詢，為將來新的項目復(fù)制打下了堅實的基礎(chǔ)。
（4） PowerOn建立統(tǒng)一的機具庫
PowerOn實現(xiàn)了機具的統(tǒng)一管理，建立了自己的機具庫。在項目施工階段，項目上可以通過公司租賃機具，也可以從公司調(diào)撥已有的機具。PowerOn實現(xiàn)了對于機具的租賃的結(jié)算。
2、PowerOn費用控制理論是一套來源于實踐并經(jīng)過檢驗的科學(xué)的方法
科學(xué)的方法是做好項目費用控制的理論基礎(chǔ)。我們知道，項目有它的系統(tǒng)性和整體性，每個大型項目都是一個系統(tǒng)工程， 那么一套完整的基于實踐基礎(chǔ)之上的費控系統(tǒng)正是符合項目管理需要的。PowerOn針對EPC總承包和施工企業(yè)提供了費用管理完整的解決方案。
對于EPC總承包我們站在合同角度管理整個項目的費用，通過建立基于費用科目和費用類型構(gòu)建的費用工作表進行項目費用的跟蹤與控制；是國際基于合同進行費用跟蹤與控制的通行做法。通過費用工作表將所有涉及費用的業(yè)務(wù)工作有機地聯(lián)系在一起，無論是收入或支出，無論是實際發(fā)生或即將發(fā)生，甚至于可能發(fā)生的費用，通過費用分攤?cè)糠从车劫M用工作表中，實時的反應(yīng)當(dāng)前企業(yè)或項目的費用狀態(tài)，通過過程管理達到費用控制的目的。
對于施工企業(yè)我們通過實踐總結(jié)出項目周期內(nèi)各個項目的成本支出與計劃、預(yù)算成本的對比。通過對項目總體預(yù)算的建立，以及在項目過程中對項目人工、材料、機具的成本目標(biāo)計劃的建立，通過實際發(fā)生的數(shù)據(jù)的及時錄入，達到預(yù)算目標(biāo)成本、計劃目標(biāo)成本、實際發(fā)生成本進行分析對比，可以有效的監(jiān)控并確保項目按照預(yù)期的成本目標(biāo)發(fā)展，及時規(guī)避項目成本失控和項目不合理的費用調(diào)整，確保項目工程在可控制的計劃范圍內(nèi)完成。
但是對于EPC總承包和施工企業(yè)中需要明晰進度和費用變化以及他們之間的相互影響，PowerOn也提供了國際先進的贏得值方法，可以基于費用科目、WBS、支付項三個視角，分時段進行人材機計劃值、實際值、贏得值的統(tǒng)計分析，并利用S曲線和基于OLAP的多維數(shù)據(jù)挖掘，為領(lǐng)導(dǎo)決策支持，提供直觀易懂的結(jié)果。
3、PowerOn應(yīng)用的先進技術(shù)手段先進的技術(shù)手段
利用先進的技術(shù)手段可以大大提高項目費用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應(yīng)用在項目費用控制上的手段是計算機， PowerOn支持多種網(wǎng)絡(luò)部署方式，并已經(jīng)與P3系列軟件等集成到一起，使項目費用控制與其他控制完美結(jié)合，使工作更快捷，更準(zhǔn)確。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應(yīng)用在項目控制中。相信隨著時間的推移，以后的項目控制手段將更先進，更簡便。
4、PowerOn強調(diào)各部門職責(zé)明確
為了避免工作重疊，保證項目的順利進展是進行有效的費用控制的根本點。費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要各個部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目的費用目標(biāo)。沒有明確的職責(zé)分工，費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。面對不斷開發(fā)的國際市場，必須先提高自身的競爭力，建立并健全工程公司的管理制度，強化管理程序。只有明確職責(zé)，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進行，才能完成項目的目標(biāo)，才能提高自身的競爭能力。
PowerOn目前正在進行的總承包項目中，項目組根據(jù)不同階段制定不同的審批權(quán)限，設(shè)置審批流程， PowerOn支持多級審批流轉(zhuǎn)，并收到了較好的效果。
5、PowerOn對項目全過程動態(tài)控制及密切結(jié)合
（1）全過程費用控制的意義
進度和費用是項目控制的主要目標(biāo)，運用贏得值原理對費用和進度進行綜合檢測是告別粗放式管理、同國際接軌的標(biāo)志之一。
（2）各階段主要控制目標(biāo)
設(shè)計階段是整個工程中對費用、進度影響的階段。此階段的主要控制目標(biāo)是組織編制網(wǎng)絡(luò)計劃，設(shè)立投資控制點，推行限額設(shè)計，并組織對計劃和費用完成情況的跟蹤檢測，對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。
采購階段也是對費用影響較大的階段。在此階段主要控制目標(biāo)是組織計劃、材料控制工程師對設(shè)備材料的狀態(tài)進行跟蹤，并組織費用控制工程師對采購的價格進行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出限額費用進行嚴(yán)格控制。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決。
施工階段組織計劃材料控制工程師對施工進度進行跟蹤，對施工現(xiàn)場發(fā)生的費用問題進行審查，控制的重點主要是進度的跟蹤和檢測、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴(yán)格管理。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。
（3）各階段的費用控制內(nèi)容
費用控制的工作重點主要在設(shè)計階段，同時也需加強對采購和施工階段的控制，推行限額設(shè)計和限額采購；利用項目控制軟件PowerOn，制定限額設(shè)計管理、限額采購管理、現(xiàn)場費用控制，并完善與其他在設(shè)計階段，按照限額設(shè)計的原則，對各專業(yè)的投資核算點進行核算。
在采購階段，按照限額采購的原則，通過請購單對各項設(shè)備材料的單價和總價進行限定。 在施工階段，除正常地按項目管理程序進行工程進度款的管理之外，對設(shè)計變更和工程變更的費用通過費用歸集單來進行管理，同時對現(xiàn)場采購的物資進行費用管理。
（4）計劃控制充分|考試|大|結(jié)合，真正實現(xiàn)進度費用一體化
在全過程應(yīng)用P3進行進度的跟蹤，通過PowerOn導(dǎo)入P3進度，通過計劃、實際值與費用科目、WBS、支付項掛接的方式并利用贏得值原理對項目進行跟蹤和評價。
四、結(jié)束語
總之，一個總承包項目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場經(jīng)濟條件下，相信沒有任何一家公司會做賠本生意。隨著我國加入WTO，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續(xù)進入國內(nèi)市場，國內(nèi)工程公司同時也要走出國門，市場競爭將會更加激烈，對項目管理的要求將不斷增加，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴(yán)峻，提高工程公司的費用控制的水平也是當(dāng)務(wù)之急。相信PowerOn 對于國內(nèi)的工程公司參與國內(nèi)外市場競爭，提高費用控制的水平將起到關(guān)鍵的作用。
項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項目的正常進展和最終的目標(biāo)實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。
工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標(biāo)的實現(xiàn)。PowerOn 正是滿足該需要的真正的符合工程項目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運而生的。針對EPC總承包和施工企業(yè)我們有著先進的費用管理方法。
費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費用控制并不是國內(nèi)通常所說的費用計算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進行動態(tài)監(jiān)控。PowerOn通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到工程公司的利益化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，施工招投標(biāo)管理，工程合同管理，進度款申請，項目采購招標(biāo)控制，設(shè)備材料的投入，項目人力的投入，變更管理，各項費用歸集等。
設(shè)計及采購階段是對項目的費用影響的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項目投資的80％以上，因此，PowerOn對這兩個階段的費用控制尤為看重，通過費用工作表的方式實現(xiàn)了費用的總量控制，而不僅僅是簡單的對施工費用的控制。
二、目前國內(nèi)的項目費用控制
1、目前項目控制模式
我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實行項目經(jīng)理負責(zé)制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進度和費用所進行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。
2、國內(nèi)費用控制與國外的差距
雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費用控制脫節(jié)
項目進展包括設(shè)計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，項目費用控制側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應(yīng)注意幾個階段費用控制的結(jié)合。
（2）費用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化
首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行的各類項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應(yīng)服從項目整體目標(biāo)。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標(biāo)對針對其特點而有所不同。
因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項目費用控制目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的組合。
然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進度／費用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進行進度／費用綜合評價能夠準(zhǔn)確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實施過程中對此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對項目進行整體評價，無法滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強對贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項目全過程。
（3）控制程序細化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確
發(fā)達國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進行管理，有條不紊，確保項目有序地進行；將費用控制落實到項目中的各個部門，并在程序上進行嚴(yán)格的職責(zé)劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關(guān)重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價格、人工時費用、各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。其建立的基準(zhǔn)一方面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費用控制的滯后，嚴(yán)重的會造成費用失控。 三、PowerOn項目費用控制的特色
1、PowerOn加強了基礎(chǔ)編傳標(biāo)準(zhǔn)化工作
建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫是進行項目費用控制的基礎(chǔ)，這也是國內(nèi)工程公司相對于國外工程公司來講較為薄弱的環(huán)節(jié)。PowerOn通過以下方式建立起了企業(yè)的人、材料、設(shè)備、機具數(shù)據(jù)庫。
（1） PowerOn建立公司人工時定額庫
項目的費用控制也是項目成本的控制。建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)人工時定額庫是計算和控制項目人工時的關(guān)鍵，也是進行項目人工時成本核算和跟蹤的基礎(chǔ)。
（2） PowerOn建立公司標(biāo)準(zhǔn)代碼及編碼庫
項目的代碼及編碼是做好項目費用控制的前提條件。時代的發(fā)展為我們的項目控制提供了計算機這一先進的手段，而對于計算機來說，代碼和編碼系統(tǒng)是它的基礎(chǔ)。在項目進行過程中，為了對項目實行有效的控制，制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，以供計算機數(shù)據(jù)庫作存儲、取出、修改和檢索之用。
（3） PowerOn建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價格庫
在項目的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，在項目費用控制工作中，有一部分工作是合理確定價款。要做好報價估算，首先必須有完整的設(shè)備、材料價格庫，必須掌握不斷變化的市場價格，并利用科學(xué)的方法對價格進行動態(tài)分析。目前，市場上的新設(shè)備、新材料層出不窮，而且有些設(shè)備、材料的價格還在不斷的變化，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。
通常的石油化工項目在工程總投資中，設(shè)備、材料費占項目總投資的60％以上，而建筑工程費及安裝施工費僅占總投資的10—20％。這說明，作為總承包項目來說，影響項目總費用的關(guān)鍵是在設(shè)備、材料費上，采購價格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對市場的價格信息清楚掌握，而且做到及時跟蹤，才能有效的控制采購費用。
在設(shè)備、材料的采購過程中，還會發(fā)生相關(guān)費用（包括運雜費、采保費及從屬費用等），對如此多的費用組成，必須通過計算機進行管理， PowerOn通過費用調(diào)撥單進行了統(tǒng)一管理。在已進行的總承包項目中，我們已經(jīng)積累了很多的設(shè)備、材料價格，PowerOn也對這些歷史數(shù)據(jù)的進行了積累和查詢，為將來新的項目復(fù)制打下了堅實的基礎(chǔ)。
（4） PowerOn建立統(tǒng)一的機具庫
PowerOn實現(xiàn)了機具的統(tǒng)一管理，建立了自己的機具庫。在項目施工階段，項目上可以通過公司租賃機具，也可以從公司調(diào)撥已有的機具。PowerOn實現(xiàn)了對于機具的租賃的結(jié)算。
2、PowerOn費用控制理論是一套來源于實踐并經(jīng)過檢驗的科學(xué)的方法
科學(xué)的方法是做好項目費用控制的理論基礎(chǔ)。我們知道，項目有它的系統(tǒng)性和整體性，每個大型項目都是一個系統(tǒng)工程， 那么一套完整的基于實踐基礎(chǔ)之上的費控系統(tǒng)正是符合項目管理需要的。PowerOn針對EPC總承包和施工企業(yè)提供了費用管理完整的解決方案。
對于EPC總承包我們站在合同角度管理整個項目的費用，通過建立基于費用科目和費用類型構(gòu)建的費用工作表進行項目費用的跟蹤與控制；是國際基于合同進行費用跟蹤與控制的通行做法。通過費用工作表將所有涉及費用的業(yè)務(wù)工作有機地聯(lián)系在一起，無論是收入或支出，無論是實際發(fā)生或即將發(fā)生，甚至于可能發(fā)生的費用，通過費用分攤?cè)糠从车劫M用工作表中，實時的反應(yīng)當(dāng)前企業(yè)或項目的費用狀態(tài)，通過過程管理達到費用控制的目的。
對于施工企業(yè)我們通過實踐總結(jié)出項目周期內(nèi)各個項目的成本支出與計劃、預(yù)算成本的對比。通過對項目總體預(yù)算的建立，以及在項目過程中對項目人工、材料、機具的成本目標(biāo)計劃的建立，通過實際發(fā)生的數(shù)據(jù)的及時錄入，達到預(yù)算目標(biāo)成本、計劃目標(biāo)成本、實際發(fā)生成本進行分析對比，可以有效的監(jiān)控并確保項目按照預(yù)期的成本目標(biāo)發(fā)展，及時規(guī)避項目成本失控和項目不合理的費用調(diào)整，確保項目工程在可控制的計劃范圍內(nèi)完成。
但是對于EPC總承包和施工企業(yè)中需要明晰進度和費用變化以及他們之間的相互影響，PowerOn也提供了國際先進的贏得值方法，可以基于費用科目、WBS、支付項三個視角，分時段進行人材機計劃值、實際值、贏得值的統(tǒng)計分析，并利用S曲線和基于OLAP的多維數(shù)據(jù)挖掘，為領(lǐng)導(dǎo)決策支持，提供直觀易懂的結(jié)果。
3、PowerOn應(yīng)用的先進技術(shù)手段先進的技術(shù)手段
利用先進的技術(shù)手段可以大大提高項目費用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應(yīng)用在項目費用控制上的手段是計算機， PowerOn支持多種網(wǎng)絡(luò)部署方式，并已經(jīng)與P3系列軟件等集成到一起，使項目費用控制與其他控制完美結(jié)合，使工作更快捷，更準(zhǔn)確。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應(yīng)用在項目控制中。相信隨著時間的推移，以后的項目控制手段將更先進，更簡便。
4、PowerOn強調(diào)各部門職責(zé)明確
為了避免工作重疊，保證項目的順利進展是進行有效的費用控制的根本點。費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要各個部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目的費用目標(biāo)。沒有明確的職責(zé)分工，費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。面對不斷開發(fā)的國際市場，必須先提高自身的競爭力，建立并健全工程公司的管理制度，強化管理程序。只有明確職責(zé)，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進行，才能完成項目的目標(biāo)，才能提高自身的競爭能力。
PowerOn目前正在進行的總承包項目中，項目組根據(jù)不同階段制定不同的審批權(quán)限，設(shè)置審批流程， PowerOn支持多級審批流轉(zhuǎn)，并收到了較好的效果。
5、PowerOn對項目全過程動態(tài)控制及密切結(jié)合
（1）全過程費用控制的意義
進度和費用是項目控制的主要目標(biāo)，運用贏得值原理對費用和進度進行綜合檢測是告別粗放式管理、同國際接軌的標(biāo)志之一。
（2）各階段主要控制目標(biāo)
設(shè)計階段是整個工程中對費用、進度影響的階段。此階段的主要控制目標(biāo)是組織編制網(wǎng)絡(luò)計劃，設(shè)立投資控制點，推行限額設(shè)計，并組織對計劃和費用完成情況的跟蹤檢測，對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。
采購階段也是對費用影響較大的階段。在此階段主要控制目標(biāo)是組織計劃、材料控制工程師對設(shè)備材料的狀態(tài)進行跟蹤，并組織費用控制工程師對采購的價格進行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出限額費用進行嚴(yán)格控制。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決。
施工階段組織計劃材料控制工程師對施工進度進行跟蹤，對施工現(xiàn)場發(fā)生的費用問題進行審查，控制的重點主要是進度的跟蹤和檢測、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴(yán)格管理。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。
（3）各階段的費用控制內(nèi)容
費用控制的工作重點主要在設(shè)計階段，同時也需加強對采購和施工階段的控制，推行限額設(shè)計和限額采購；利用項目控制軟件PowerOn，制定限額設(shè)計管理、限額采購管理、現(xiàn)場費用控制，并完善與其他在設(shè)計階段，按照限額設(shè)計的原則，對各專業(yè)的投資核算點進行核算。
在采購階段，按照限額采購的原則，通過請購單對各項設(shè)備材料的單價和總價進行限定。 在施工階段，除正常地按項目管理程序進行工程進度款的管理之外，對設(shè)計變更和工程變更的費用通過費用歸集單來進行管理，同時對現(xiàn)場采購的物資進行費用管理。
（4）計劃控制充分|考試|大|結(jié)合，真正實現(xiàn)進度費用一體化
在全過程應(yīng)用P3進行進度的跟蹤，通過PowerOn導(dǎo)入P3進度，通過計劃、實際值與費用科目、WBS、支付項掛接的方式并利用贏得值原理對項目進行跟蹤和評價。
四、結(jié)束語
總之，一個總承包項目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場經(jīng)濟條件下，相信沒有任何一家公司會做賠本生意。隨著我國加入WTO，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續(xù)進入國內(nèi)市場，國內(nèi)工程公司同時也要走出國門，市場競爭將會更加激烈，對項目管理的要求將不斷增加，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴(yán)峻，提高工程公司的費用控制的水平也是當(dāng)務(wù)之急。相信PowerOn 對于國內(nèi)的工程公司參與國內(nèi)外市場競爭，提高費用控制的水平將起到關(guān)鍵的作用。