我們看到：很多從事“流通”的經(jīng)銷(xiāo)或零售企業(yè)并沒(méi)有在“庫(kù)存”上動(dòng)太大的“腦筋”——是這個(gè)問(wèn)題不重要嗎？不是，有人認(rèn)為庫(kù)存管理是零售企業(yè)的三大核心能力之一（另兩個(gè)是商品管理和顧客行為分析）。那為什么分銷(xiāo)企業(yè)對(duì)此“漠然”呢？
原因也很簡(jiǎn)單：他們不知道同樣做到了800萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，但A企業(yè)是用600萬(wàn)元庫(kù)存做到的，而B(niǎo)企業(yè)是用1000萬(wàn)元庫(kù)存做到的——B企業(yè)可能到資金鏈斷裂而倒閉的那一天都不知道：是庫(kù)存出了問(wèn)題。具體如何實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，不同類型的企業(yè)有著不同的庫(kù)存政策，像上述庫(kù)存問(wèn)題就可以利用好的商品管理方法來(lái)改善。但這樣做得再好也只是“各家自掃門(mén)前雪”。更重要的是：當(dāng)你為轉(zhuǎn)移了自己的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)而得意時(shí)，你的上下游正通過(guò)其他“卑鄙”的手法把庫(kù)存損失再轉(zhuǎn)回來(lái)——供應(yīng)鏈上沒(méi)有“一枝獨(dú)秀”的美事。因此，我們提倡的是：分銷(xiāo)企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)或聯(lián)合供應(yīng)商一起來(lái)降低庫(kù)存，提高周轉(zhuǎn)率——“別拿別人的庫(kù)存不當(dāng)錢(qián)”。讓我們看看上海通用是如何解決這個(gè)問(wèn)題的。
小技巧可以解決大成本（一級(jí)）
上海通用三種車(chē)型的零部件總量有5400多種！這相當(dāng)于一個(gè)中型超市的單品數(shù)。通用的這些零 部件來(lái)自180家供應(yīng)商，這也和一個(gè)大型賣(mài)場(chǎng)的供應(yīng)商數(shù)量相近。我們來(lái)看看通用怎么提高供應(yīng)鏈效率、幫助整個(gè)供應(yīng)鏈降低庫(kù)存。通用的部分零件是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，這些供應(yīng)商會(huì)根據(jù)通用的生產(chǎn)要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。但供應(yīng)商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的傳統(tǒng)汽車(chē)制造商要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司。
這種方式的缺點(diǎn)是：
1.有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車(chē)。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車(chē)才給你——如果裝不滿，就要等待。這樣不僅造成了庫(kù)存高，占地面積大，而且也影響了對(duì)客戶的服務(wù)速度。
2.不同供應(yīng)商的送貨環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，如果想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，使用了叫做“循環(huán)取貨”的小技巧：他們聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后每天早晨依次到不同的供應(yīng)商處取貨，直到裝上所有的材料，再直接送到上海通用。這樣，通過(guò)循環(huán)取貨，通用的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。這種做法省去了所有供應(yīng)商空車(chē)返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，而且體現(xiàn)了這樣的基本理念：把所有增值空間不大的業(yè)務(wù)外包給第三方，他們會(huì)比通用更懂得怎樣節(jié)省費(fèi)用。
給分銷(xiāo)業(yè)的啟示（一級(jí)）
如果一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)有300個(gè)供應(yīng)商，他們是否有必要每一家都包一輛車(chē)，把貨物送到收貨處呢？你認(rèn)為供應(yīng)商會(huì)白白地替你送貨嗎？而且你用考核指標(biāo)要求他們不能斷貨，要及時(shí)送到，那么這就是在逼迫供應(yīng)商在當(dāng)?shù)貫槟惚Ｓ幸欢ǖ膸?kù)存量。這部分庫(kù)存成本，供應(yīng)商是白白為你付出嗎？如果沒(méi)有廠家愿意出，他們都是把費(fèi)用打到了商品價(jià)格中。我們建議，區(qū)域性的零售大戶如果沒(méi)有建立配送中心的實(shí)力，應(yīng)該考慮請(qǐng)一家物流公司來(lái)用“牛奶取貨”法為你供貨了，然后可以和供應(yīng)商一同協(xié)商支付物流費(fèi)用。
這是“癡心妄想”嗎？不是。
在日本7-11剛開(kāi)始快速發(fā)展的時(shí)候，是讓眾多供應(yīng)商非常頭疼的一個(gè)客戶，為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)7-11的確發(fā)展很快，已經(jīng)達(dá)到100家以上了，供應(yīng)商不肯放棄或得罪這樣一個(gè)有潛力的零售客戶。但問(wèn)題是，7-11在要求廠家直供門(mén)店時(shí)，供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)：7-11都是便利店，由于定位針對(duì)年輕顧客，即食商品多，因此要求門(mén)店存貨少。這樣，供應(yīng)商送貨時(shí)要面對(duì)頻繁的送貨次數(shù)，復(fù)雜的送貨路線，小批量的定單，大量的上下搬運(yùn)作業(yè)——沒(méi)有幾個(gè)供應(yīng)商愿意承擔(dān)這樣的成本。但如果采取大批量小頻率送貨，7-11就要承擔(dān)大量庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。于是，7-11建議自己的供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)送貨，最初響應(yīng)的人很少，但最終人們發(fā)現(xiàn)這樣的確可以降低大量的成本。但問(wèn)題出來(lái)了，為了保證7-11的低庫(kù)存，為了能在7-11要貨時(shí)就能備足各種品類，就要求供應(yīng)商多準(zhǔn)備很多庫(kù)存，怎么辦？實(shí)際上上海通用也遇到了這種情況。上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時(shí)常處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)很高的存貨成本。但是，供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。同時(shí)，他們還會(huì)把另一部分成本“趕”到了其上游的供應(yīng)商那里——于是上游就準(zhǔn)備了更大的庫(kù)存。為了克服這個(gè)問(wèn)題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每個(gè)星期都有一次滾動(dòng)，在滾動(dòng)生產(chǎn)方式的前提下，我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到我們的計(jì)劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。”通用的人如是說(shuō)。
實(shí)際上零售商一樣可以做到這一點(diǎn)——問(wèn)題就是，零售商是否還守著以往的舊觀念，而不愿意把銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和促銷(xiāo)計(jì)劃提前通知供應(yīng)商呢？
鏈接：你為什么拿不到零售商的POS數(shù)據(jù)？
供應(yīng)商至少在以下三個(gè)降低庫(kù)存的方面非常需要零售商的POS數(shù)據(jù)：
△銷(xiāo)售預(yù)測(cè)：這決定了供應(yīng)商的日常庫(kù)存；
△補(bǔ)貨運(yùn)作：這里終端數(shù)據(jù)決定了供應(yīng)商的存貨量和補(bǔ)貨速度；
△促銷(xiāo)計(jì)劃：這決定了供應(yīng)商的促銷(xiāo)庫(kù)存，以及清理以往快過(guò)季的庫(kù)存。
但糟糕的是，我們所見(jiàn)的大多數(shù)中國(guó)零售商還沒(méi)有“貢獻(xiàn)”出他們的POS數(shù)據(jù)。當(dāng)然供應(yīng)商可以采取賄賂采購(gòu)/運(yùn)營(yíng)人員和偷竊的方法，但這不能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)和持續(xù)供應(yīng)。
IBM商業(yè)價(jià)值學(xué)會(huì)的奧尼爾提醒我們，讓零售商交出POS數(shù)據(jù)至少還要邁過(guò)三道“坎”：
信任——傳統(tǒng)上，消費(fèi)品制造商和零售商之間存在著一種不信任的關(guān)系，貿(mào)易伙伴經(jīng)常為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、進(jìn)貨價(jià)、結(jié)算、補(bǔ)貨以及壓貨等問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)。在雙方的敵對(duì)情緒中，零售商進(jìn)而會(huì)懷疑“供應(yīng)商是否會(huì)拿著我的數(shù)據(jù)給我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”
數(shù)據(jù)所有權(quán)——這直接涉及到某一方想獲得數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)該付出的“代價(jià)”。協(xié)作要求公開(kāi)共享的操作客戶數(shù)據(jù)，然而，大多數(shù)公司將POS數(shù)據(jù)視為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有用的東西。供應(yīng)商如果想得到，就必須拿什么東西來(lái)交換！也許寶潔和聯(lián)合利華能拿出很多讓零售商“心儀”的東西（例如幫助零售商作區(qū)域零售市場(chǎng)局勢(shì)調(diào)查），但那些既沒(méi)有金錢(qián)，又沒(méi)有“技巧”的供應(yīng)商怎么辦呢？
數(shù)據(jù)分析——這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題：供應(yīng)商和零售商都想當(dāng)然地以為對(duì)方有大量的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，但事實(shí)的真相卻可以讓人大跌眼鏡！國(guó)內(nèi)某大型連鎖超市信息總監(jiān)說(shuō)：“中國(guó)零售商不缺P(pán)OS機(jī)，但就是缺對(duì)POS數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用?！?BR> 不要以為精細(xì)的數(shù)據(jù)分析是個(gè)企業(yè)就能做到，這可是一項(xiàng)非常繁重的任務(wù)——華東區(qū)某大型超市盡管建立了商品數(shù)據(jù)分析部門(mén)，但他們承認(rèn)：自己80%的時(shí)間和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！實(shí)際正像IBM的奧尼爾所說(shuō)：“信息的來(lái)源各種各樣……事實(shí)上，許多零售商現(xiàn)在仍使用過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)分析技術(shù)。”如果零售商都沒(méi)有從他們擁有的數(shù)據(jù)中受益，供應(yīng)商還想得到什么？ 另外，盡管像聯(lián)華、華聯(lián)、華潤(rùn)等超市正在成立專門(mén)的組織處理POS數(shù)據(jù)，但一位采購(gòu)經(jīng)理批評(píng)道：“懂得怎樣要數(shù)據(jù)也是非常重要的。很多供應(yīng)商希望像寶潔一樣，跟我們進(jìn)行促銷(xiāo)計(jì)劃的協(xié)作，但是他們根本就沒(méi)有具體的計(jì)劃——你至少應(yīng)該明確地列出你需要什么數(shù)據(jù)才行啊！”
原因也很簡(jiǎn)單：他們不知道同樣做到了800萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，但A企業(yè)是用600萬(wàn)元庫(kù)存做到的，而B(niǎo)企業(yè)是用1000萬(wàn)元庫(kù)存做到的——B企業(yè)可能到資金鏈斷裂而倒閉的那一天都不知道：是庫(kù)存出了問(wèn)題。具體如何實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，不同類型的企業(yè)有著不同的庫(kù)存政策，像上述庫(kù)存問(wèn)題就可以利用好的商品管理方法來(lái)改善。但這樣做得再好也只是“各家自掃門(mén)前雪”。更重要的是：當(dāng)你為轉(zhuǎn)移了自己的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)而得意時(shí)，你的上下游正通過(guò)其他“卑鄙”的手法把庫(kù)存損失再轉(zhuǎn)回來(lái)——供應(yīng)鏈上沒(méi)有“一枝獨(dú)秀”的美事。因此，我們提倡的是：分銷(xiāo)企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)或聯(lián)合供應(yīng)商一起來(lái)降低庫(kù)存，提高周轉(zhuǎn)率——“別拿別人的庫(kù)存不當(dāng)錢(qián)”。讓我們看看上海通用是如何解決這個(gè)問(wèn)題的。
小技巧可以解決大成本（一級(jí)）
上海通用三種車(chē)型的零部件總量有5400多種！這相當(dāng)于一個(gè)中型超市的單品數(shù)。通用的這些零 部件來(lái)自180家供應(yīng)商，這也和一個(gè)大型賣(mài)場(chǎng)的供應(yīng)商數(shù)量相近。我們來(lái)看看通用怎么提高供應(yīng)鏈效率、幫助整個(gè)供應(yīng)鏈降低庫(kù)存。通用的部分零件是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，這些供應(yīng)商會(huì)根據(jù)通用的生產(chǎn)要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。但供應(yīng)商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的傳統(tǒng)汽車(chē)制造商要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司。
這種方式的缺點(diǎn)是：
1.有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車(chē)。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車(chē)才給你——如果裝不滿，就要等待。這樣不僅造成了庫(kù)存高，占地面積大，而且也影響了對(duì)客戶的服務(wù)速度。
2.不同供應(yīng)商的送貨環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，如果想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，使用了叫做“循環(huán)取貨”的小技巧：他們聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后每天早晨依次到不同的供應(yīng)商處取貨，直到裝上所有的材料，再直接送到上海通用。這樣，通過(guò)循環(huán)取貨，通用的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。這種做法省去了所有供應(yīng)商空車(chē)返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，而且體現(xiàn)了這樣的基本理念：把所有增值空間不大的業(yè)務(wù)外包給第三方，他們會(huì)比通用更懂得怎樣節(jié)省費(fèi)用。
給分銷(xiāo)業(yè)的啟示（一級(jí)）
如果一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)有300個(gè)供應(yīng)商，他們是否有必要每一家都包一輛車(chē)，把貨物送到收貨處呢？你認(rèn)為供應(yīng)商會(huì)白白地替你送貨嗎？而且你用考核指標(biāo)要求他們不能斷貨，要及時(shí)送到，那么這就是在逼迫供應(yīng)商在當(dāng)?shù)貫槟惚Ｓ幸欢ǖ膸?kù)存量。這部分庫(kù)存成本，供應(yīng)商是白白為你付出嗎？如果沒(méi)有廠家愿意出，他們都是把費(fèi)用打到了商品價(jià)格中。我們建議，區(qū)域性的零售大戶如果沒(méi)有建立配送中心的實(shí)力，應(yīng)該考慮請(qǐng)一家物流公司來(lái)用“牛奶取貨”法為你供貨了，然后可以和供應(yīng)商一同協(xié)商支付物流費(fèi)用。
這是“癡心妄想”嗎？不是。
在日本7-11剛開(kāi)始快速發(fā)展的時(shí)候，是讓眾多供應(yīng)商非常頭疼的一個(gè)客戶，為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)7-11的確發(fā)展很快，已經(jīng)達(dá)到100家以上了，供應(yīng)商不肯放棄或得罪這樣一個(gè)有潛力的零售客戶。但問(wèn)題是，7-11在要求廠家直供門(mén)店時(shí)，供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)：7-11都是便利店，由于定位針對(duì)年輕顧客，即食商品多，因此要求門(mén)店存貨少。這樣，供應(yīng)商送貨時(shí)要面對(duì)頻繁的送貨次數(shù)，復(fù)雜的送貨路線，小批量的定單，大量的上下搬運(yùn)作業(yè)——沒(méi)有幾個(gè)供應(yīng)商愿意承擔(dān)這樣的成本。但如果采取大批量小頻率送貨，7-11就要承擔(dān)大量庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。于是，7-11建議自己的供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)送貨，最初響應(yīng)的人很少，但最終人們發(fā)現(xiàn)這樣的確可以降低大量的成本。但問(wèn)題出來(lái)了，為了保證7-11的低庫(kù)存，為了能在7-11要貨時(shí)就能備足各種品類，就要求供應(yīng)商多準(zhǔn)備很多庫(kù)存，怎么辦？實(shí)際上上海通用也遇到了這種情況。上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對(duì)供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時(shí)常處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)很高的存貨成本。但是，供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。同時(shí)，他們還會(huì)把另一部分成本“趕”到了其上游的供應(yīng)商那里——于是上游就準(zhǔn)備了更大的庫(kù)存。為了克服這個(gè)問(wèn)題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是滾動(dòng)式的，基本上每個(gè)星期都有一次滾動(dòng)，在滾動(dòng)生產(chǎn)方式的前提下，我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到我們的計(jì)劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。”通用的人如是說(shuō)。
實(shí)際上零售商一樣可以做到這一點(diǎn)——問(wèn)題就是，零售商是否還守著以往的舊觀念，而不愿意把銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和促銷(xiāo)計(jì)劃提前通知供應(yīng)商呢？
鏈接：你為什么拿不到零售商的POS數(shù)據(jù)？
供應(yīng)商至少在以下三個(gè)降低庫(kù)存的方面非常需要零售商的POS數(shù)據(jù)：
△銷(xiāo)售預(yù)測(cè)：這決定了供應(yīng)商的日常庫(kù)存；
△補(bǔ)貨運(yùn)作：這里終端數(shù)據(jù)決定了供應(yīng)商的存貨量和補(bǔ)貨速度；
△促銷(xiāo)計(jì)劃：這決定了供應(yīng)商的促銷(xiāo)庫(kù)存，以及清理以往快過(guò)季的庫(kù)存。
但糟糕的是，我們所見(jiàn)的大多數(shù)中國(guó)零售商還沒(méi)有“貢獻(xiàn)”出他們的POS數(shù)據(jù)。當(dāng)然供應(yīng)商可以采取賄賂采購(gòu)/運(yùn)營(yíng)人員和偷竊的方法，但這不能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)和持續(xù)供應(yīng)。
IBM商業(yè)價(jià)值學(xué)會(huì)的奧尼爾提醒我們，讓零售商交出POS數(shù)據(jù)至少還要邁過(guò)三道“坎”：
信任——傳統(tǒng)上，消費(fèi)品制造商和零售商之間存在著一種不信任的關(guān)系，貿(mào)易伙伴經(jīng)常為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、進(jìn)貨價(jià)、結(jié)算、補(bǔ)貨以及壓貨等問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)。在雙方的敵對(duì)情緒中，零售商進(jìn)而會(huì)懷疑“供應(yīng)商是否會(huì)拿著我的數(shù)據(jù)給我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”
數(shù)據(jù)所有權(quán)——這直接涉及到某一方想獲得數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)該付出的“代價(jià)”。協(xié)作要求公開(kāi)共享的操作客戶數(shù)據(jù)，然而，大多數(shù)公司將POS數(shù)據(jù)視為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有用的東西。供應(yīng)商如果想得到，就必須拿什么東西來(lái)交換！也許寶潔和聯(lián)合利華能拿出很多讓零售商“心儀”的東西（例如幫助零售商作區(qū)域零售市場(chǎng)局勢(shì)調(diào)查），但那些既沒(méi)有金錢(qián)，又沒(méi)有“技巧”的供應(yīng)商怎么辦呢？
數(shù)據(jù)分析——這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題：供應(yīng)商和零售商都想當(dāng)然地以為對(duì)方有大量的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，但事實(shí)的真相卻可以讓人大跌眼鏡！國(guó)內(nèi)某大型連鎖超市信息總監(jiān)說(shuō)：“中國(guó)零售商不缺P(pán)OS機(jī)，但就是缺對(duì)POS數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用?！?BR> 不要以為精細(xì)的數(shù)據(jù)分析是個(gè)企業(yè)就能做到，這可是一項(xiàng)非常繁重的任務(wù)——華東區(qū)某大型超市盡管建立了商品數(shù)據(jù)分析部門(mén)，但他們承認(rèn)：自己80%的時(shí)間和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！實(shí)際正像IBM的奧尼爾所說(shuō)：“信息的來(lái)源各種各樣……事實(shí)上，許多零售商現(xiàn)在仍使用過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)分析技術(shù)。”如果零售商都沒(méi)有從他們擁有的數(shù)據(jù)中受益，供應(yīng)商還想得到什么？ 另外，盡管像聯(lián)華、華聯(lián)、華潤(rùn)等超市正在成立專門(mén)的組織處理POS數(shù)據(jù)，但一位采購(gòu)經(jīng)理批評(píng)道：“懂得怎樣要數(shù)據(jù)也是非常重要的。很多供應(yīng)商希望像寶潔一樣，跟我們進(jìn)行促銷(xiāo)計(jì)劃的協(xié)作，但是他們根本就沒(méi)有具體的計(jì)劃——你至少應(yīng)該明確地列出你需要什么數(shù)據(jù)才行啊！”