ERP失敗的聲音不絕于耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身注定存在風(fēng)險。但是只要對風(fēng)險加以合理的控制和管理，大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該可以順利地走過鋼絲。奧維德在《愛的藝術(shù)》中對戀人們有一個忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，不要做出命運攸關(guān)的決定。在深陷愛河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽光下再細(xì)細(xì)地看一眼自己心愛的人。尋求ERP支持的企業(yè)也是如此，一些關(guān)于規(guī)避失敗風(fēng)險的經(jīng)驗，或許就是陽光。
需求風(fēng)險：“頭腦發(fā)熱”時不要低估風(fēng)險
1998年，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依*一套ERP系統(tǒng)來支持企業(yè)運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發(fā)動起來調(diào)查需求。經(jīng)過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內(nèi)一家IT企業(yè)。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元；購買系統(tǒng)需要的主機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備5萬美元；IT實施服務(wù)70人次，每人次每天500美元。
類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內(nèi)也呆了5年的普華永道運營和系統(tǒng)風(fēng)險管理服務(wù)部中國區(qū)總負(fù)責(zé)人劉祖新感受很深：“國內(nèi)企業(yè)近年來發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)?！?BR> 在他看來，這種想法可以理解，但最應(yīng)該警惕。因為這種時候容易低估實施的風(fēng)險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認(rèn)識和準(zhǔn)備。
SAP上海分公司總經(jīng)理張雪峰也告訴記者，在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實踐。而在國內(nèi)，這個過程正好相反，很多企業(yè)希望短時間內(nèi)消化引進具有現(xiàn)代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。
顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統(tǒng)，投入一定的資金，購買計算機硬件、應(yīng)用軟件和相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，就能確保系統(tǒng)正常運行，就能獲得應(yīng)有的效益。
準(zhǔn)備風(fēng)險：你有“駕照”么
入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依*ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是最基本的資格。
劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經(jīng)常是：準(zhǔn)備上ERP，并已經(jīng)簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。
一位業(yè)內(nèi)人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規(guī)范透明，導(dǎo)致需求不明確，使供應(yīng)商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續(xù)下去。
“不能全指望ERP來引進的管理模式和業(yè)務(wù)流程?！眲⒆嫘抡J(rèn)為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應(yīng)該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件?！?BR> “完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求?！眲⒆嫘聫娬{(diào)，“應(yīng)該包括企業(yè)現(xiàn)有的、應(yīng)該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。
合同風(fēng)險：雞棚和狐貍的命題
高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現(xiàn)，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。
“那時我們經(jīng)常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來開會?！备邥r石材公司IT部門負(fù)責(zé)人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認(rèn)真地展開了項目失敗的調(diào)查。在同國內(nèi)由同一家供應(yīng)商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認(rèn)項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟賠償。
對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當(dāng)時實施ERP的心情迫切，出于對供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”確認(rèn)了雙方的義務(wù)與責(zé)任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。
這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設(shè)計雞棚的開關(guān)控制裝置。所以，也不應(yīng)聽從供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則。
關(guān)于簽訂項目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實施ERP之前，同供應(yīng)商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細(xì)列出了企業(yè)的需求和供應(yīng)商的承諾。在項目進行半年、供應(yīng)商被證明無法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應(yīng)商亦無言退出。
管理風(fēng)險：項目小組的角色菜單
企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設(shè)立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。
劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔(dān)各自的責(zé)任。在一本由美國管理協(xié)會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術(shù)》的書中，作者提供了一個幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術(shù)的項目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員(使用人員)，明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機遇，確定供應(yīng)商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產(chǎn)品正常地運行起來；財務(wù)人員，負(fù)責(zé)判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成惠的合同條款和價格協(xié)議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實施情況。
需求風(fēng)險：“頭腦發(fā)熱”時不要低估風(fēng)險
1998年，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依*一套ERP系統(tǒng)來支持企業(yè)運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發(fā)動起來調(diào)查需求。經(jīng)過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內(nèi)一家IT企業(yè)。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元；購買系統(tǒng)需要的主機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備5萬美元；IT實施服務(wù)70人次，每人次每天500美元。
類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內(nèi)也呆了5年的普華永道運營和系統(tǒng)風(fēng)險管理服務(wù)部中國區(qū)總負(fù)責(zé)人劉祖新感受很深：“國內(nèi)企業(yè)近年來發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)?！?BR> 在他看來，這種想法可以理解，但最應(yīng)該警惕。因為這種時候容易低估實施的風(fēng)險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認(rèn)識和準(zhǔn)備。
SAP上海分公司總經(jīng)理張雪峰也告訴記者，在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實踐。而在國內(nèi)，這個過程正好相反，很多企業(yè)希望短時間內(nèi)消化引進具有現(xiàn)代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。
顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統(tǒng)，投入一定的資金，購買計算機硬件、應(yīng)用軟件和相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，就能確保系統(tǒng)正常運行，就能獲得應(yīng)有的效益。
準(zhǔn)備風(fēng)險：你有“駕照”么
入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依*ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是最基本的資格。
劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經(jīng)常是：準(zhǔn)備上ERP，并已經(jīng)簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。
一位業(yè)內(nèi)人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規(guī)范透明，導(dǎo)致需求不明確，使供應(yīng)商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續(xù)下去。
“不能全指望ERP來引進的管理模式和業(yè)務(wù)流程?！眲⒆嫘抡J(rèn)為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應(yīng)該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件?！?BR> “完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求?！眲⒆嫘聫娬{(diào)，“應(yīng)該包括企業(yè)現(xiàn)有的、應(yīng)該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。
合同風(fēng)險：雞棚和狐貍的命題
高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現(xiàn)，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。
“那時我們經(jīng)常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來開會?！备邥r石材公司IT部門負(fù)責(zé)人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認(rèn)真地展開了項目失敗的調(diào)查。在同國內(nèi)由同一家供應(yīng)商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認(rèn)項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟賠償。
對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當(dāng)時實施ERP的心情迫切，出于對供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”確認(rèn)了雙方的義務(wù)與責(zé)任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。
這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設(shè)計雞棚的開關(guān)控制裝置。所以，也不應(yīng)聽從供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則。
關(guān)于簽訂項目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實施ERP之前，同供應(yīng)商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細(xì)列出了企業(yè)的需求和供應(yīng)商的承諾。在項目進行半年、供應(yīng)商被證明無法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應(yīng)商亦無言退出。
管理風(fēng)險：項目小組的角色菜單
企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設(shè)立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。
劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔(dān)各自的責(zé)任。在一本由美國管理協(xié)會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術(shù)》的書中，作者提供了一個幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術(shù)的項目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員(使用人員)，明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機遇，確定供應(yīng)商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產(chǎn)品正常地運行起來；財務(wù)人員，負(fù)責(zé)判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成惠的合同條款和價格協(xié)議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實施情況。