S企業(yè)是一家中小型物流配送公司。
隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)決定用平衡計(jì)分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將新的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動。
戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定
平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。如表1所示。
S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過程
在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。
第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。
第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理。
第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。
第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值［6］＝［4］×［5］。然后，計(jì)算［7］＝［2］×［6］。
第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表2所示。
S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析
另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖所示。假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進(jìn)行考察。S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。
隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)決定用平衡計(jì)分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將新的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動。
戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定
平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。如表1所示。
S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過程
在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。
第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。
第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理。
第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。
第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值［6］＝［4］×［5］。然后，計(jì)算［7］＝［2］×［6］。
第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值［7］加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表2所示。
S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析
另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖所示。假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進(jìn)行考察。S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。