將Lenovo的“黃金供應鏈”復制到印度市場，是聯(lián)想對IBM PC品牌和渠道實施手術的預熱嗎?
“我們準備在印度建廠，因為現(xiàn)在新聯(lián)想的業(yè)務不再僅僅是限于中國，而是全球了。”7月中旬，聯(lián)想集團物流管理部的一位人士對記者透露說。收購IBM個人電腦業(yè)務一年有余，新聯(lián)想旗下兩個品牌的供應鏈整合行動尚未見到成效 ，卻另辟蹊徑轉戰(zhàn)印度，這不僅讓人“聯(lián)想”翩翩。
半個月之后，聯(lián)想發(fā)布2007財年第一季度報告，董事局主席楊元慶表示，并購IBM個人電腦業(yè)務之后，重組整合工作已經(jīng)渡過了“最艱難的時期”。不過數(shù)字顯示，聯(lián)想2007財年第一季度利潤僅為500萬美元，比2006財年同期的4590萬美元降低了近90％。聯(lián)想正在為重組付出巨大的成本。
楊元慶所說的“最艱難的時期”，是指聯(lián)想解決了客戶流失、員工流失、整合文化沖突等潛在問題。不過，這顯然不是聯(lián)想的終極目標。與柳傳志在并購前作出的“聯(lián)想可以靠供應鏈管理使IBM個人電腦實現(xiàn)贏利”的判斷相比照，事情只是剛剛開始。聯(lián)想在未并購IBM個人電腦業(yè)務時，運營費用率是業(yè)內最低的6.7％，但目前在重組之中的聯(lián)想全球運營費用率高達12.9％。
聯(lián)想集團CFO馬雪征表示，下一步聯(lián)想集團將通過削減固定成本減少支出，通過縮短采購和供應鏈、提升運營效率等降低運營費用。聯(lián)想的目標是通過重組減少年支出2.5億美元。這與柳傳志在并購前作出的判斷，以及選擇戴爾出身的威廉·阿米里奧作為CEO，是一脈相承的戰(zhàn)略表態(tài)。不過，聯(lián)想顯然還需要進一步的整合。
整合的難度一方面在于被整合的對象比聯(lián)想本身還要大，另一方面在于IBM個人電腦產品更強調“品牌”特質，而非“供應鏈”特質。聯(lián)想的應對之策是，降低成本必須在擴大市場的同時進行?！肮举M用的削減應該是通過營業(yè)額的提高來達成?！瘪R雪征說。
與此相關的是，聯(lián)想并沒有大張旗鼓地對原IBM產品的流程和架構進行重組，而是選擇“l(fā)enovo”品牌的國際市場作為最初的試點。這樣做的好處在于，基于在國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，運作“l(fā)enovo”品牌的成算更大，也可以為下一步的整合積累經(jīng)驗。而即便改革不成功，也不至于傷筋動骨。
目前，聯(lián)想的國內供應鏈處于一個良性循環(huán)期。聯(lián)想發(fā)布的財報顯示，2007財年第一季度，聯(lián)想大中華區(qū)的營業(yè)額達到13億美元，占總收入39％，聯(lián)想在中國PC市場的占有率預計從原先的33.8％增至35.3％。不過聯(lián)想在歐洲市場、中東和非洲區(qū)的PC銷售量卻下跌了12％。
在印度復制“黃金供應鏈”，聯(lián)想顯然是有備而來。印度與中國市場環(huán)境近似，適應性風險可以被控制在最低限度。當前還有一個有利因素，在印度，聯(lián)想的老對手戴爾在直銷上正遇到重重阻力，由于沒有印度本地工廠，戴爾的電腦都是在馬來西亞加工運到印度，生產周期長，缺失競爭力。
而聯(lián)想在印度有自己的組裝廠，收購IBM個人電腦后市場份額比戴爾高一倍。聯(lián)想集團高級副總裁兼全球首席運營官劉軍在公開場合表示，“聯(lián)想將在印度建立三個集散中心，相信在今年第三季度，大概9月份就可以在印度建立超出其他競爭對手的供應鏈網(wǎng)路?！?BR> 雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應鏈的運營。聯(lián)想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4％，戴爾為3.0％，而惠普則為4.5％。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網(wǎng)絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向專業(yè)化?？窟@樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優(yōu)勢，2004年初聯(lián)想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)、108個網(wǎng)點。每個小點單獨考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向。“2002年聯(lián)想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業(yè)部、手機事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費事業(yè)部，主要強調服務客戶意識?！痹?lián)想集團技術部總經(jīng)理李方回憶道。
與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如2005年6月初聯(lián)想中標的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10％的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90％的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發(fā)工作和產品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯(lián)想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環(huán)節(jié)在內更大的試驗田。
供應鏈跟進
聯(lián)想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務處于產業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3％～5％，用業(yè)內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送（運輸配送已包給第三方物流公司），通過渠道到達消費者手中，實現(xiàn)“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產（北京、上海、惠陽）、成品配送、運輸、倉儲（外包）和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯(lián)想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯(lián)想還采用了VMI（供應商管理庫存）的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯(lián)想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM（顧客滿意度管理系統(tǒng)）、PLM（產品生命周期管理系統(tǒng)）等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成功，為聯(lián)想對外復制其渠道模式打下了基礎。2005年10月17日，聯(lián)想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統(tǒng)。以此為標志，聯(lián)想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯(lián)想的供應鏈運作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
印度第一步
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業(yè)務的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當精準。因為要根據(jù)這些數(shù)據(jù)排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進得多，其信息系統(tǒng)與所有供應商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業(yè)的一種趨勢?，F(xiàn)在的IT產業(yè)業(yè)務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規(guī)模生產到大規(guī)?？蛻舳ㄖ疲@些變化將使產業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
聯(lián)想在中國的兩種模式正處于協(xié)調發(fā)展中，雖說傳統(tǒng)渠道的分銷早已成熟而精益，但真正要將這種模式復制到全球，聯(lián)想心中還沒有底，于是小心地向印度邁出第一步。
印度與中國有著太多的“相似”，同中國一樣人口眾多，經(jīng)濟發(fā)展飛速，對低端電腦需求迫切，不論是個人電腦還是臺式電腦，目前印度平均每1000人中17人擁有1臺電腦。而且印度是個講英語的國家，人力成本低，發(fā)達的教育培養(yǎng)了高素質的人才，加上印度政府為引進外資而設立的優(yōu)惠政策，更是吸引著國際投資商蜂擁而至。
聯(lián)想希望在全球范圍內復制“黃金供應鏈”，印度只是一個開始，這也是自收購IBM個人電腦業(yè)務以來，聯(lián)想供應鏈全球化邁出的最實質性動作。成與不成不僅僅是耽擱兩三年時間的問題，而這個突然長大的巨人建立信心的必由之路。
與這個地域性試點相比，對IBM品牌的整合才是聯(lián)想的終極目標，而在印度的實踐，將有利于聯(lián)想在一個真正的國際化市場中積累經(jīng)驗。但對IBM品牌的整合，并非聯(lián)想在海外銷售產品那樣簡單，而是涉及到最根本的人和管理架構。在此之前，聯(lián)想還要把一個問題搞清楚，即讓IBM個人電腦保持更多的“品牌”特質，還是更多的“供應鏈”特質，或者在其中找到一個平衡。
“我們準備在印度建廠，因為現(xiàn)在新聯(lián)想的業(yè)務不再僅僅是限于中國，而是全球了。”7月中旬，聯(lián)想集團物流管理部的一位人士對記者透露說。收購IBM個人電腦業(yè)務一年有余，新聯(lián)想旗下兩個品牌的供應鏈整合行動尚未見到成效 ，卻另辟蹊徑轉戰(zhàn)印度，這不僅讓人“聯(lián)想”翩翩。
半個月之后，聯(lián)想發(fā)布2007財年第一季度報告，董事局主席楊元慶表示，并購IBM個人電腦業(yè)務之后，重組整合工作已經(jīng)渡過了“最艱難的時期”。不過數(shù)字顯示，聯(lián)想2007財年第一季度利潤僅為500萬美元，比2006財年同期的4590萬美元降低了近90％。聯(lián)想正在為重組付出巨大的成本。
楊元慶所說的“最艱難的時期”，是指聯(lián)想解決了客戶流失、員工流失、整合文化沖突等潛在問題。不過，這顯然不是聯(lián)想的終極目標。與柳傳志在并購前作出的“聯(lián)想可以靠供應鏈管理使IBM個人電腦實現(xiàn)贏利”的判斷相比照，事情只是剛剛開始。聯(lián)想在未并購IBM個人電腦業(yè)務時，運營費用率是業(yè)內最低的6.7％，但目前在重組之中的聯(lián)想全球運營費用率高達12.9％。
聯(lián)想集團CFO馬雪征表示，下一步聯(lián)想集團將通過削減固定成本減少支出，通過縮短采購和供應鏈、提升運營效率等降低運營費用。聯(lián)想的目標是通過重組減少年支出2.5億美元。這與柳傳志在并購前作出的判斷，以及選擇戴爾出身的威廉·阿米里奧作為CEO，是一脈相承的戰(zhàn)略表態(tài)。不過，聯(lián)想顯然還需要進一步的整合。
整合的難度一方面在于被整合的對象比聯(lián)想本身還要大，另一方面在于IBM個人電腦產品更強調“品牌”特質，而非“供應鏈”特質。聯(lián)想的應對之策是，降低成本必須在擴大市場的同時進行?！肮举M用的削減應該是通過營業(yè)額的提高來達成?！瘪R雪征說。
與此相關的是，聯(lián)想并沒有大張旗鼓地對原IBM產品的流程和架構進行重組，而是選擇“l(fā)enovo”品牌的國際市場作為最初的試點。這樣做的好處在于，基于在國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，運作“l(fā)enovo”品牌的成算更大，也可以為下一步的整合積累經(jīng)驗。而即便改革不成功，也不至于傷筋動骨。
目前，聯(lián)想的國內供應鏈處于一個良性循環(huán)期。聯(lián)想發(fā)布的財報顯示，2007財年第一季度，聯(lián)想大中華區(qū)的營業(yè)額達到13億美元，占總收入39％，聯(lián)想在中國PC市場的占有率預計從原先的33.8％增至35.3％。不過聯(lián)想在歐洲市場、中東和非洲區(qū)的PC銷售量卻下跌了12％。
在印度復制“黃金供應鏈”，聯(lián)想顯然是有備而來。印度與中國市場環(huán)境近似，適應性風險可以被控制在最低限度。當前還有一個有利因素，在印度，聯(lián)想的老對手戴爾在直銷上正遇到重重阻力，由于沒有印度本地工廠，戴爾的電腦都是在馬來西亞加工運到印度，生產周期長，缺失競爭力。
而聯(lián)想在印度有自己的組裝廠，收購IBM個人電腦后市場份額比戴爾高一倍。聯(lián)想集團高級副總裁兼全球首席運營官劉軍在公開場合表示，“聯(lián)想將在印度建立三個集散中心，相信在今年第三季度，大概9月份就可以在印度建立超出其他競爭對手的供應鏈網(wǎng)路?！?BR> 雙渠道模式
聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應鏈的運營。聯(lián)想集團市場部的一位人士告訴記者，如果考量“端到端”供應鏈成本占營業(yè)額的比重，聯(lián)想只有1.4％，戴爾為3.0％，而惠普則為4.5％。這個數(shù)據(jù)，是聯(lián)想在2000年實施“雙渠道”模式之后取得的輝煌戰(zhàn)果。
所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。
聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳統(tǒng)的分銷。1996年，聯(lián)想與英特爾合作打造出“大聯(lián)想體系”，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉坐上國內市場銷量的頭把交椅。隨后聯(lián)想設立分銷商，逐步健全渠道結構和銷售網(wǎng)絡，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場為主的區(qū)域發(fā)散中心，渠道開始走向專業(yè)化?？窟@樣一套適合中小客戶的多級分銷和區(qū)域銷售業(yè)務模式，聯(lián)想雄踞中國市場十幾年。
為了保持并擴大優(yōu)勢，2004年初聯(lián)想開始在分銷渠道內部實行分銷商分區(qū)總經(jīng)理負責制。明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突。建立網(wǎng)格業(yè)務代表和渠道的“鎖定關系”，明確職責等。新的渠道組織架構將原來7個大區(qū)合并為4個區(qū)域總部，并下設18個分區(qū)、108個網(wǎng)點。每個小點單獨考核，每個分區(qū)的總經(jīng)理擁有更多的資源和決策自主權。以便于貼近客戶，擴大地盤。
聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。隨著2000年戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際電腦品牌。建立在直銷商業(yè)模式上的戴爾，低成本配件供應與裝配運作體系一度給聯(lián)想造成很大威脅。戴爾通過“零庫存”和“虛擬制造”提供了極為高速的資金流通率，庫存期為7天，相當于一年庫存周轉52次。一旦戴爾用便捷的客戶訂制，使零售點變成多余，以此造成的差價就可以把消費者從聯(lián)想手中輕松奪走。
對此，聯(lián)想開始第一次大規(guī)模渠道轉型，把服務和客戶導向定為新的方向。“2002年聯(lián)想的組織架構以產品為導向，分為PC 事業(yè)部、手機事業(yè)部、PA事業(yè)部等。后來以客戶群劃分部門，分為商用事業(yè)部和消費事業(yè)部，主要強調服務客戶意識?！痹?lián)想集團技術部總經(jīng)理李方回憶道。
與此同時，聯(lián)想的大客戶模式開始浮出水面。這些“關系型客戶”主要包括政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，對于這些客戶，聯(lián)想可以大批量、成規(guī)模定制生產。這種模式主要服務于特定客戶群體的直銷。隨后幾年，聯(lián)想通過參與國家政府機關面對廠商的招標，拿到了不少大客戶。如2005年6月初聯(lián)想中標的衛(wèi)生部疾控中心項目，首期的電腦訂數(shù)就為16500臺。
與戴爾不同的是，在聯(lián)想的客戶直銷中，只有10％的重要客戶屬于大客戶經(jīng)理直營直銷。另外90％的行業(yè)客戶還是以單層代理的形式，由擁有客戶資源的代理商進行操作，而這些代理商以各行業(yè)系統(tǒng)集成業(yè)務為主。
聯(lián)想在大客戶直銷模式方面的嘗試，在一定意義上也是對IBM個人電腦業(yè)務進行整合的一個必要鋪墊。原因在于，聯(lián)想、戴爾都屬于低端個人電腦，面對大眾。而IBM的個人電腦價格更高，一直針對中高端商業(yè)用戶，也就是大客戶企業(yè)。要留住IBM個人電腦的原有用戶，就必須直接面對大客戶，并做好相關的開發(fā)工作和產品服務。
兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。
聯(lián)想不僅在國內建立了這套供應鏈體系，也開始向海外進行復制。目前，“Lenovo”品牌電腦在美國市場就采用經(jīng)銷商代理和網(wǎng)上直銷兩種模式進行銷售。而在印度市場的舉措，則是一塊包括生產環(huán)節(jié)在內更大的試驗田。
供應鏈跟進
聯(lián)想的供應鏈管理歷史由來已久。在IT行業(yè)中，個人電腦業(yè)務處于產業(yè)鏈的末端，貨值低，沒有太多技術含量，利潤薄，純利潤不超過3％～5％，用業(yè)內人士的話來說，“ PC的利潤就像在一塊毛巾里擰水”。
相當比重的“水”來自對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內部的營銷計劃為導向。聯(lián)想的銷售部門會根據(jù)經(jīng)驗和訂單，預先計算出所需電腦的型號、需要交付的時間，通知采購部門去采購零部件，按照訂單在生產線上排產。
物流管理也進行了相應的升級。目前聯(lián)想在北京的工廠是半機械化半人工化，上海的工廠則是全部機械化，每一個零部件通過機器組裝成成品，然后分撥到全國，進行配送（運輸配送已包給第三方物流公司），通過渠道到達消費者手中，實現(xiàn)“門到門”服務乃至“端到端”的服務。
聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產（北京、上海、惠陽）、成品配送、運輸、倉儲（外包）和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球IT零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。
據(jù)說，新聯(lián)想成立后，楊元慶帶大單子去臺灣采購時，當?shù)氐囊恍┐髲S商趨之若鶩，奉之為“上帝”。因為并購后的新聯(lián)想個人電腦業(yè)務已是全球第三，這筆單子的得失關乎企業(yè)的生死存亡，聯(lián)想在采購方面更具主動權。
在中國大陸，聯(lián)想的供應商一般圍繞上海、北京、惠陽三個工廠建庫房，這樣可以精確到幾小時幾分鐘將零部件配送到生產線。聯(lián)想還采用了VMI（供應商管理庫存）的采購模式，直到成品配送到最終消費者手中，聯(lián)想才對供應商結賬，存貨風險基本在供應商一端，既減少了企業(yè)的庫存又不占用資金。
為了支持這些新的流程和業(yè)務模式改造，聯(lián)想先后上了ERP、CSM（顧客滿意度管理系統(tǒng)）、PLM（產品生命周期管理系統(tǒng)）等軟件系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的應用，大大縮短了供應鏈上的生產、供貨、交付等時間。聯(lián)想從下訂單到最終消費者手中的周期，從1998年的兩個月以上，縮短到目前現(xiàn)在的4天左右，這已經(jīng)超過了戴爾的效率，是很大的進步。
供應鏈體系的成功，為聯(lián)想對外復制其渠道模式打下了基礎。2005年10月17日，聯(lián)想新的組織架構調整后，劉軍開始負責全球供應鏈系統(tǒng)。以此為標志，聯(lián)想的國際化“復制行動”啟動。
目前，聯(lián)想的供應鏈運作系統(tǒng)分為全球訂單、全球物流、全球采購、全球制造等7個部分，由劉軍的7個助手分管。每一環(huán)節(jié)下設中國、亞太、北美、歐洲等分區(qū)。聯(lián)想在印度進行嘗試，背后所倚靠的供應鏈管理工作，就是由這個部門進行支撐的。
印度第一步
在聯(lián)想，柳傳志在做決策時經(jīng)常講的一句話是，邁出不熟悉的第一步時，一定要試著把腳踏實，感受到地面的存在再邁出下一步。
收購了IBM個人電腦業(yè)務的新聯(lián)想并沒有擺脫柳傳志的影響，不輕易邁出任何一步，包括渴望已久的國際化。在同一個供應鏈平臺上整合兩種不同的渠道模型，要將不同的模型需求分解成各種訂單，變成具體的要求，既滿足直銷又滿足分銷，設計的新流程一定要合理，而銷售數(shù)據(jù)更要求相當精準。因為要根據(jù)這些數(shù)據(jù)排產，產量還要合理化，不能導致過多庫存。這一切對新聯(lián)想將是個很大的挑戰(zhàn)。
戴爾在數(shù)據(jù)精確上要先進得多，其信息系統(tǒng)與所有供應商的系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，只要訂單一下，各種部件以分、秒為單位的準確度迅速上線組裝，在最短的時間內送到客戶手中。戴爾的數(shù)據(jù)源于以客戶為導向，通過訂單安排生產，這也是IT業(yè)的一種趨勢?，F(xiàn)在的IT產業(yè)業(yè)務模式正從以生產為中心到以顧客為中心轉變，從大規(guī)模生產到大規(guī)?？蛻舳ㄖ疲@些變化將使產業(yè)發(fā)展模式更加以客戶為導向、更加精細化。
聯(lián)想在中國的兩種模式正處于協(xié)調發(fā)展中，雖說傳統(tǒng)渠道的分銷早已成熟而精益，但真正要將這種模式復制到全球，聯(lián)想心中還沒有底，于是小心地向印度邁出第一步。
印度與中國有著太多的“相似”，同中國一樣人口眾多，經(jīng)濟發(fā)展飛速，對低端電腦需求迫切，不論是個人電腦還是臺式電腦，目前印度平均每1000人中17人擁有1臺電腦。而且印度是個講英語的國家，人力成本低，發(fā)達的教育培養(yǎng)了高素質的人才，加上印度政府為引進外資而設立的優(yōu)惠政策，更是吸引著國際投資商蜂擁而至。
聯(lián)想希望在全球范圍內復制“黃金供應鏈”，印度只是一個開始，這也是自收購IBM個人電腦業(yè)務以來，聯(lián)想供應鏈全球化邁出的最實質性動作。成與不成不僅僅是耽擱兩三年時間的問題，而這個突然長大的巨人建立信心的必由之路。
與這個地域性試點相比，對IBM品牌的整合才是聯(lián)想的終極目標，而在印度的實踐，將有利于聯(lián)想在一個真正的國際化市場中積累經(jīng)驗。但對IBM品牌的整合，并非聯(lián)想在海外銷售產品那樣簡單，而是涉及到最根本的人和管理架構。在此之前，聯(lián)想還要把一個問題搞清楚，即讓IBM個人電腦保持更多的“品牌”特質，還是更多的“供應鏈”特質，或者在其中找到一個平衡。