杰克•韋爾奇曾說(shuō)：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)?！庇?guó)管理學(xué)者克里斯多夫（Martin Christopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說(shuō)：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?BR> 2005年11月底，權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研公司AMR發(fā)布了"供應(yīng)鏈25強(qiáng)"，AMR把供應(yīng)鏈稱(chēng)為“捕食者的刀 鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷(xiāo)售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商中名列第一。在中國(guó)，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國(guó)后，戴爾一直保持高速增長(zhǎng)，短短七年后在中國(guó)市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率是大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。
無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺(jué)似乎還沒(méi)有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們?cè)谏钊肟疾齑鳡柟局靶闹写嬖诘囊蓡?wèn)。
一、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”
要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其"虛擬整合"思想。戴爾中國(guó)客戶(hù)中心總經(jīng)理李元均首先并沒(méi)有提到"直接模式"這個(gè)"戴爾的靈魂"，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做后的整合。
李元均說(shuō)，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車(chē)間，搞一個(gè)主板車(chē)間，搞一個(gè)軟件車(chē)間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。
供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車(chē)間，李元均說(shuō)，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性?xún)r(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。
但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車(chē)間。但是工廠(chǎng)的零件車(chē)間就在組裝車(chē)間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來(lái)了——“交易引擎”。
越過(guò)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的"交易引擎"。在這個(gè)被稱(chēng)作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
現(xiàn)在就要談到戴爾有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈精妙的地方。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶(hù)既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)--在離戴爾中國(guó)客戶(hù)中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送貨。
伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門(mén)，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送貨。
客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心的車(chē)間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買(mǎi)主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。
戴爾首先要起碼給出未來(lái)一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，比如會(huì)賣(mài)出去多少萬(wàn)臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測(cè)和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。
戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫(kù)存。
戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過(guò)程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過(guò)程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無(wú)間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。
二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”
戴爾通過(guò)"交易引擎"把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對(duì)“車(chē)間”——供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？
除了中國(guó)客戶(hù)中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門(mén)戴爾全球采購(gòu)中心。
雖然戴爾全球采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠(chǎng)采購(gòu)。戴爾全球采購(gòu)部門(mén)總共有約850名員工，其中約一半人都在美國(guó)以外的地方工作，在中國(guó)的采購(gòu)人員有190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙?yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購(gòu)中心在中國(guó)設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
戴爾全球采購(gòu)的資源被分成兩類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)資料采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類(lèi)叫通用型采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料并非直接用于生產(chǎn)。
在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值。.三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購(gòu)董事總經(jīng)理鐘維思說(shuō)，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應(yīng)商。
環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。
成本——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類(lèi)型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。
技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度--供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？
持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠(chǎng)家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。
服務(wù)——供應(yīng)商能否滿(mǎn)足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。
品質(zhì)——這是核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠(chǎng)里，也會(huì)在戴爾的工廠(chǎng)里，還會(huì)在客戶(hù)使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。
鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球采購(gòu)中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái)，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。
每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來(lái)完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。
在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。
鐘維思透露，近年來(lái)戴爾在中國(guó)的采購(gòu)量增長(zhǎng)非?？欤鳡栒巡少?gòu)的重點(diǎn)逐漸從原來(lái)的南亞遷到中國(guó)，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國(guó)。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。
戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。
對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。
三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步”
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。
能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾•戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專(zhuān)門(mén)有一個(gè)BPI的部門(mén)，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西--這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線(xiàn)生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國(guó)客戶(hù)中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開(kāi)，戴爾中國(guó)客戶(hù)中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)"70%受益于BPI"。
BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種"學(xué)習(xí)的文化"，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”——Best of Practice，意思是“學(xué)好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠(chǎng)，7個(gè)工廠(chǎng)每個(gè)星期都要就一個(gè)話(huà)題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心經(jīng)常從其他工廠(chǎng)學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠(chǎng)的學(xué)習(xí)對(duì)象。
四、精髓在于“3A”
戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問(wèn)題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專(zhuān)家李效良（Hau Lee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱(chēng)為“3A”供應(yīng)鏈。
當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。
李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。
戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾•戴爾也說(shuō)戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”——下游實(shí)際需求信息從終客戶(hù)端沿著零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。
戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門(mén)合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司--無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商，還是零售商--都在努力使自身利益大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中--BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。
先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷(xiāo)售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商中名列第一。在中國(guó)，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國(guó)后，戴爾一直保持高速增長(zhǎng)，短短七年后在中國(guó)市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率是大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。
無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺(jué)似乎還沒(méi)有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們?cè)谏钊肟疾齑鳡柟局靶闹写嬖诘囊蓡?wèn)。
一、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”
要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其"虛擬整合"思想。戴爾中國(guó)客戶(hù)中心總經(jīng)理李元均首先并沒(méi)有提到"直接模式"這個(gè)"戴爾的靈魂"，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做后的整合。
李元均說(shuō)，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車(chē)間，搞一個(gè)主板車(chē)間，搞一個(gè)軟件車(chē)間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。
供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車(chē)間，李元均說(shuō)，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性?xún)r(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。
但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車(chē)間。但是工廠(chǎng)的零件車(chē)間就在組裝車(chē)間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來(lái)了——“交易引擎”。
越過(guò)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的"交易引擎"。在這個(gè)被稱(chēng)作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
現(xiàn)在就要談到戴爾有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈精妙的地方。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶(hù)既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)--在離戴爾中國(guó)客戶(hù)中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送貨。
伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門(mén)，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送貨。
客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心的車(chē)間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買(mǎi)主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。
戴爾首先要起碼給出未來(lái)一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，比如會(huì)賣(mài)出去多少萬(wàn)臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測(cè)和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。
戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫(kù)存。
戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過(guò)程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過(guò)程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無(wú)間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。
二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”
戴爾通過(guò)"交易引擎"把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對(duì)“車(chē)間”——供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？
除了中國(guó)客戶(hù)中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門(mén)戴爾全球采購(gòu)中心。
雖然戴爾全球采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠(chǎng)采購(gòu)。戴爾全球采購(gòu)部門(mén)總共有約850名員工，其中約一半人都在美國(guó)以外的地方工作，在中國(guó)的采購(gòu)人員有190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙?yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購(gòu)中心在中國(guó)設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
戴爾全球采購(gòu)的資源被分成兩類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)資料采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類(lèi)叫通用型采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料并非直接用于生產(chǎn)。
在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值。.三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購(gòu)董事總經(jīng)理鐘維思說(shuō)，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應(yīng)商。
環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。
成本——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類(lèi)型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。
技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度--供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？
持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠(chǎng)家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。
服務(wù)——供應(yīng)商能否滿(mǎn)足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。
品質(zhì)——這是核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠(chǎng)里，也會(huì)在戴爾的工廠(chǎng)里，還會(huì)在客戶(hù)使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。
鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球采購(gòu)中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái)，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。
每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來(lái)完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。
在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。
鐘維思透露，近年來(lái)戴爾在中國(guó)的采購(gòu)量增長(zhǎng)非?？欤鳡栒巡少?gòu)的重點(diǎn)逐漸從原來(lái)的南亞遷到中國(guó)，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國(guó)。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。
戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。
對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。
三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步”
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。
能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾•戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專(zhuān)門(mén)有一個(gè)BPI的部門(mén)，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西--這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線(xiàn)生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國(guó)客戶(hù)中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開(kāi)，戴爾中國(guó)客戶(hù)中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)"70%受益于BPI"。
BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種"學(xué)習(xí)的文化"，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”——Best of Practice，意思是“學(xué)好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠(chǎng)，7個(gè)工廠(chǎng)每個(gè)星期都要就一個(gè)話(huà)題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心經(jīng)常從其他工廠(chǎng)學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠(chǎng)的學(xué)習(xí)對(duì)象。
四、精髓在于“3A”
戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問(wèn)題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專(zhuān)家李效良（Hau Lee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱(chēng)為“3A”供應(yīng)鏈。
當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。
李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。
戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾•戴爾也說(shuō)戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”——下游實(shí)際需求信息從終客戶(hù)端沿著零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。
戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門(mén)合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司--無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商，還是零售商--都在努力使自身利益大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中--BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。