位于美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托•惠普公司歷來都是商務(wù)的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競爭對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。
不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣
惠普公司“分而治之”的經(jīng)營戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分頭采購，使得他們進(jìn)來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達(dá)20億美元。
惠普對這個問題早有察覺，并于1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供貨商那里去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。
因此惠普公司立即著手探討建立一個基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊伍全都從指定的供應(yīng)商那里取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實現(xiàn)采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產(chǎn)品，惠普得以對他們龐大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中的十萬個供貨點進(jìn)行篩選，只留下最可靠效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。
在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個用戶。運行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。
事實上，效果比原先估計的更好。
在惠普實行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結(jié)果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)項目。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。
最早關(guān)于電子采購的想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想?yún)⒓淤I主的站點。因此，一個獨立的公開對外服務(wù)的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。
現(xiàn)在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。網(wǎng)站對所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日后的維修與保養(yǎng)。總資產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。
過去需要兩個星期的采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。對于供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現(xiàn)在這些時間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺打印機(jī)需要換墨盒的時間并及時提醒他們。
不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣
惠普公司“分而治之”的經(jīng)營戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分頭采購，使得他們進(jìn)來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數(shù)字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達(dá)20億美元。
惠普對這個問題早有察覺，并于1998年進(jìn)行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供貨商那里去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。
因此惠普公司立即著手探討建立一個基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊伍全都從指定的供應(yīng)商那里取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實現(xiàn)采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產(chǎn)品，惠普得以對他們龐大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中的十萬個供貨點進(jìn)行篩選，只留下最可靠效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。
在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個用戶。運行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。
事實上，效果比原先估計的更好。
在惠普實行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結(jié)果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)項目。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。
最早關(guān)于電子采購的想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想?yún)⒓淤I主的站點。因此，一個獨立的公開對外服務(wù)的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。
現(xiàn)在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。網(wǎng)站對所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日后的維修與保養(yǎng)。總資產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。
過去需要兩個星期的采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。對于供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現(xiàn)在這些時間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺打印機(jī)需要換墨盒的時間并及時提醒他們。