提起“沃爾瑪”這個(gè)名字，中國(guó)的消費(fèi)者并不陌生，它是美國(guó)的零售企業(yè)。其創(chuàng)始人薩姆．沃爾瑪頓于1945在小鎮(zhèn)本頓維爾開始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)，經(jīng)過幾十年鍥而不舍的奮斗，終于建立起全球大的零售業(yè)王國(guó)。薩姆．沃爾頓曾經(jīng)被《福布斯》雜志評(píng)為全美第一富豪，也因?yàn)槠渥吭降钠髽I(yè)家精神而于1991年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國(guó)公民的高榮譽(yù)。
沃爾瑪是全美投資回報(bào)率高的企業(yè)之一。其投資回報(bào)率為46％，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32％。
他的歷史遠(yuǎn)沒有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)。但在短短的三十幾年時(shí)間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界大的零售企業(yè)。
當(dāng)前，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理技能已經(jīng)成為美國(guó)管理學(xué)界的熱門話題。
農(nóng)村包圍城市的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對(duì)于小城鎮(zhèn)都置之不理。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設(shè)店，而薩姆．沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機(jī)，制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。他們具體的實(shí)施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個(gè)州市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州擴(kuò)展。由一個(gè)縣到一個(gè)州，一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再由一個(gè)地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。薩姆．沃爾瑪?shù)脑瓌t是只要人口在5000－10000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其它零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，迅速發(fā)展，同時(shí)又避開了其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。等其它零售商覺察到時(shí)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢(shì)，勢(shì)不可擋，在全國(guó)零售業(yè)站穩(wěn)了腳根。
為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個(gè)顧客只要花25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)獲得大批商品。同時(shí)，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展。
折價(jià)銷售的經(jīng)營(yíng)策略
沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)通常在30％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤(rùn)率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降。低廉的價(jià)格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引了一批又一批的顧客。
完善的分銷系統(tǒng)成為高效保障
沃爾瑪?shù)纳唐芬浴拔锩纼r(jià)廉”著稱。而要做到“價(jià)廉”，就只有壓低進(jìn)貨價(jià)格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時(shí)，精明的采購(gòu)員總是進(jìn)行艱苦的討價(jià)還價(jià)，力圖把價(jià)格壓至低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個(gè)制造商將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國(guó)共有二十個(gè)分銷中心，再由分銷中心送往各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)選擇經(jīng)過仔細(xì)的研究，必須能確保產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)出到各分店的時(shí)間不能超過一天。公司有專用的車隊(duì)，擁有6000多輛卡車，平均每天發(fā)貨4900箱。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由公司的分銷中心直接供應(yīng)，而其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50％到60％的水平。結(jié)果，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者大約需要五天的時(shí)間，因?yàn)樗麄儫o法通過自己的分銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸更多的商品。高效的分銷系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本。沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只有3％，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4．5％到5％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價(jià)格出售自己的商品而獲得于競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價(jià)格上的折扣，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且資源的統(tǒng)一調(diào)配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時(shí)間，大幅度的提高了工作效率。
可以說，沃爾瑪在分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是沃爾瑪大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
實(shí)行高科技的信息管理
沃爾瑪能夠做到低價(jià)格，取決于完善的分銷系統(tǒng)。而分銷系統(tǒng)又是靠先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來保證的。公司將電腦運(yùn)用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同20個(gè)發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。當(dāng)某一貨物減少到某一數(shù)量時(shí)，就會(huì)發(fā)出這種信號(hào)，使商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨總部安排貨源后，送往離商店近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時(shí)，所需的貨品就會(huì)全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時(shí)補(bǔ)充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。
同時(shí)，公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進(jìn)行通訊。公司設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和一千多家商店進(jìn)行視頻通話。這樣，總部的會(huì)議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪一共花費(fèi)了7億美元才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，比美國(guó)電話電報(bào)公司的還要大。這個(gè)高科技的通訊系統(tǒng)使信息得以在公司內(nèi)部及時(shí)、快速、通暢的流動(dòng)。正是這一先進(jìn)的通訊系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎(chǔ)。高科技的的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大與維持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪?shù)氖仟?dú)特企業(yè)文化
沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃“利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工工資分百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。
在雇員購(gòu)股計(jì)劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價(jià)格購(gòu)買股票。
損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，多可達(dá)兩百美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪公司把每周的業(yè)務(wù)會(huì)定在星期六早晨。星期晨會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。薩姆．沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)，鼓勁，聯(lián)歡，減輕每一員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力，團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。
中國(guó)的零售業(yè)怎么辦
上海的華聯(lián)，南京的蘇果等都是“偏安一隅”，有很強(qiáng)的地區(qū)局限性。同時(shí)外資零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)大規(guī)?！皳尀┑顷憽?，如沃爾瑪，家樂福，廣客隆等，給國(guó)有零售業(yè)巨大沖擊。但是，我國(guó)外資零售商幾乎都集中在大城市，國(guó)有零售企業(yè)并非沒有發(fā)展的空間。我們期待中國(guó)的沃爾瑪?shù)脑缛粘霈F(xiàn)。
沃爾瑪是全美投資回報(bào)率高的企業(yè)之一。其投資回報(bào)率為46％，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32％。
他的歷史遠(yuǎn)沒有美國(guó)零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠(yuǎn)。但在短短的三十幾年時(shí)間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界大的零售企業(yè)。
當(dāng)前，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理技能已經(jīng)成為美國(guó)管理學(xué)界的熱門話題。
農(nóng)村包圍城市的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對(duì)于小城鎮(zhèn)都置之不理。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設(shè)店，而薩姆．沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機(jī)，制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。他們具體的實(shí)施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個(gè)州市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州擴(kuò)展。由一個(gè)縣到一個(gè)州，一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再由一個(gè)地區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)。薩姆．沃爾瑪?shù)脑瓌t是只要人口在5000－10000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其它零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，迅速發(fā)展，同時(shí)又避開了其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。等其它零售商覺察到時(shí)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢(shì)，勢(shì)不可擋，在全國(guó)零售業(yè)站穩(wěn)了腳根。
為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個(gè)顧客只要花25美元就可以擁有會(huì)員資格，以批發(fā)價(jià)獲得大批商品。同時(shí)，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展。
折價(jià)銷售的經(jīng)營(yíng)策略
沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)通常在30％左右，而其他零售商如凱馬特的利潤(rùn)率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降。低廉的價(jià)格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引了一批又一批的顧客。
完善的分銷系統(tǒng)成為高效保障
沃爾瑪?shù)纳唐芬浴拔锩纼r(jià)廉”著稱。而要做到“價(jià)廉”，就只有壓低進(jìn)貨價(jià)格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時(shí)，精明的采購(gòu)員總是進(jìn)行艱苦的討價(jià)還價(jià)，力圖把價(jià)格壓至低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個(gè)制造商將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國(guó)共有二十個(gè)分銷中心，再由分銷中心送往各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)選擇經(jīng)過仔細(xì)的研究，必須能確保產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)出到各分店的時(shí)間不能超過一天。公司有專用的車隊(duì)，擁有6000多輛卡車，平均每天發(fā)貨4900箱。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由公司的分銷中心直接供應(yīng)，而其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50％到60％的水平。結(jié)果，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者大約需要五天的時(shí)間，因?yàn)樗麄儫o法通過自己的分銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸更多的商品。高效的分銷系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本。沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只有3％，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4．5％到5％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價(jià)格出售自己的商品而獲得于競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價(jià)格上的折扣，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且資源的統(tǒng)一調(diào)配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時(shí)間，大幅度的提高了工作效率。
可以說，沃爾瑪在分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是沃爾瑪大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
實(shí)行高科技的信息管理
沃爾瑪能夠做到低價(jià)格，取決于完善的分銷系統(tǒng)。而分銷系統(tǒng)又是靠先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來保證的。公司將電腦運(yùn)用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同20個(gè)發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。當(dāng)某一貨物減少到某一數(shù)量時(shí)，就會(huì)發(fā)出這種信號(hào)，使商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨總部安排貨源后，送往離商店近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時(shí)，所需的貨品就會(huì)全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時(shí)補(bǔ)充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。
同時(shí)，公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進(jìn)行通訊。公司設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和一千多家商店進(jìn)行視頻通話。這樣，總部的會(huì)議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪一共花費(fèi)了7億美元才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，比美國(guó)電話電報(bào)公司的還要大。這個(gè)高科技的通訊系統(tǒng)使信息得以在公司內(nèi)部及時(shí)、快速、通暢的流動(dòng)。正是這一先進(jìn)的通訊系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎(chǔ)。高科技的的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大與維持控制的重要因素。
支撐沃爾瑪?shù)氖仟?dú)特企業(yè)文化
沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃“利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工工資分百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。
在雇員購(gòu)股計(jì)劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15％的價(jià)格購(gòu)買股票。
損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，多可達(dá)兩百美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪公司把每周的業(yè)務(wù)會(huì)定在星期六早晨。星期晨會(huì)是探討和辯論經(jīng)營(yíng)思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會(huì)議上可以提出建議，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題討論解決辦法。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。薩姆．沃爾頓說，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)，鼓勁，聯(lián)歡，減輕每一員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力，團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。
中國(guó)的零售業(yè)怎么辦
上海的華聯(lián)，南京的蘇果等都是“偏安一隅”，有很強(qiáng)的地區(qū)局限性。同時(shí)外資零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)大規(guī)?！皳尀┑顷憽?，如沃爾瑪，家樂福，廣客隆等，給國(guó)有零售業(yè)巨大沖擊。但是，我國(guó)外資零售商幾乎都集中在大城市，國(guó)有零售企業(yè)并非沒有發(fā)展的空間。我們期待中國(guó)的沃爾瑪?shù)脑缛粘霈F(xiàn)。