在外資零售業(yè)瘋狂進(jìn)入的時(shí)代，物美人也意識(shí)到，憑著自己的“散兵游勇”，顯然無法勝任和外資“正規(guī)部隊(duì)”競(jìng)爭(zhēng)的任務(wù)。筆者注意到物美至少采取了三方面的重要措施來應(yīng)對(duì)危機(jī)。
物美與SAP合作，打算在各業(yè)態(tài)間統(tǒng)一采用SAP-RETALIX系統(tǒng)來管理采購、品類、營(yíng)運(yùn)、物流、財(cái)務(wù)。雖然沒有公布具體數(shù)值，但一般說來這套系統(tǒng)費(fèi)用當(dāng)在5000萬元左右，而且實(shí)施周期較長(zhǎng)，相關(guān)衍生費(fèi)用更是難以統(tǒng)計(jì)。
物美耗資億元，與日本株式會(huì)社岡村制作所合作建設(shè)中國最為龐大的物流中心，占地200畝。該物流中心將替代目前三個(gè)分散的配送體系。很顯然，該物流中心的服務(wù)對(duì)象將覆蓋物美旗下的絕大部分業(yè)態(tài)。
物美仍舊祭起收購的尚方寶劍。在試圖做強(qiáng)的同時(shí)保持?jǐn)U張速度，意圖在投資者心目中仍然留下高速擴(kuò)張的印象。
從常規(guī)思路看，企業(yè)突圍的途徑一般有三條，一是做大，二是做強(qiáng)，三是兩者兼顧。第一條路基本被大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)放棄。而做強(qiáng)，把自己地盤經(jīng)營(yíng)得風(fēng)吹不透雨潑不進(jìn)，是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。百聯(lián)曾雄心勃勃地試圖成為全國性的商業(yè)企業(yè)，不過在現(xiàn)實(shí)面前，還是非常聰明地選擇做地區(qū)性的零售強(qiáng)者。第三條路，卻是風(fēng)險(xiǎn)和收益皆極大化、成王敗寇的不歸路。以筆者觀察，物美卻恰恰選擇了這條道路。
物美投資于IT和物流中心，可以看作是它做強(qiáng)的信號(hào)，而發(fā)行債券可以看作是它做大的決心。那么，做強(qiáng)的關(guān)鍵在于物美是否真的找到了多業(yè)態(tài)協(xié)同管理的辦法，即物美所謂的“五個(gè)統(tǒng)一”。只有在管理上找到協(xié)同的辦法，才可以將這些方法變成清晰的企業(yè)流程，進(jìn)而在IT系統(tǒng)和物流系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)。歷來無數(shù)的實(shí)踐證明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投資和物流投資很可能打水漂。
事實(shí)上，翻閱物美的公開文獻(xiàn)，筆者沒有找到任何描述解決多業(yè)態(tài)的方法，有的只是物美如何在局部和微觀市場(chǎng)上采取數(shù)據(jù)分析的方法增加銷售的記錄。但是細(xì)細(xì)想來，他們是否忽略了零售業(yè)最本質(zhì)的一面，就是尊重每種業(yè)態(tài)的天然形式并加以發(fā)揮鞏固。他們是否還忽略了零售業(yè)擴(kuò)張的自然速度而拔苗助長(zhǎng)。反觀國外零售大鱷，張弛有道，看似波瀾不興，卻很穩(wěn)健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。
物美與SAP合作，打算在各業(yè)態(tài)間統(tǒng)一采用SAP-RETALIX系統(tǒng)來管理采購、品類、營(yíng)運(yùn)、物流、財(cái)務(wù)。雖然沒有公布具體數(shù)值，但一般說來這套系統(tǒng)費(fèi)用當(dāng)在5000萬元左右，而且實(shí)施周期較長(zhǎng)，相關(guān)衍生費(fèi)用更是難以統(tǒng)計(jì)。
物美耗資億元，與日本株式會(huì)社岡村制作所合作建設(shè)中國最為龐大的物流中心，占地200畝。該物流中心將替代目前三個(gè)分散的配送體系。很顯然，該物流中心的服務(wù)對(duì)象將覆蓋物美旗下的絕大部分業(yè)態(tài)。
物美仍舊祭起收購的尚方寶劍。在試圖做強(qiáng)的同時(shí)保持?jǐn)U張速度，意圖在投資者心目中仍然留下高速擴(kuò)張的印象。
從常規(guī)思路看，企業(yè)突圍的途徑一般有三條，一是做大，二是做強(qiáng)，三是兩者兼顧。第一條路基本被大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)放棄。而做強(qiáng)，把自己地盤經(jīng)營(yíng)得風(fēng)吹不透雨潑不進(jìn)，是很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。百聯(lián)曾雄心勃勃地試圖成為全國性的商業(yè)企業(yè)，不過在現(xiàn)實(shí)面前，還是非常聰明地選擇做地區(qū)性的零售強(qiáng)者。第三條路，卻是風(fēng)險(xiǎn)和收益皆極大化、成王敗寇的不歸路。以筆者觀察，物美卻恰恰選擇了這條道路。
物美投資于IT和物流中心，可以看作是它做強(qiáng)的信號(hào)，而發(fā)行債券可以看作是它做大的決心。那么，做強(qiáng)的關(guān)鍵在于物美是否真的找到了多業(yè)態(tài)協(xié)同管理的辦法，即物美所謂的“五個(gè)統(tǒng)一”。只有在管理上找到協(xié)同的辦法，才可以將這些方法變成清晰的企業(yè)流程，進(jìn)而在IT系統(tǒng)和物流系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)。歷來無數(shù)的實(shí)踐證明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投資和物流投資很可能打水漂。
事實(shí)上，翻閱物美的公開文獻(xiàn)，筆者沒有找到任何描述解決多業(yè)態(tài)的方法，有的只是物美如何在局部和微觀市場(chǎng)上采取數(shù)據(jù)分析的方法增加銷售的記錄。但是細(xì)細(xì)想來，他們是否忽略了零售業(yè)最本質(zhì)的一面，就是尊重每種業(yè)態(tài)的天然形式并加以發(fā)揮鞏固。他們是否還忽略了零售業(yè)擴(kuò)張的自然速度而拔苗助長(zhǎng)。反觀國外零售大鱷，張弛有道，看似波瀾不興，卻很穩(wěn)健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。