編者按：雙匯軟件總裁劉小兵說他親眼目睹了沃爾瑪與凱瑪特兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結(jié)果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統(tǒng)的微利行業(yè)來說，供應(yīng)鏈的競爭有時就是決定勝負(fù)成敗的關(guān)鍵。
在加拿大一所居住區(qū)附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart）,家住在附近的劉小兵經(jīng)常光顧這兩家超市，后來他和其他顧客一樣發(fā)現(xiàn)沃爾瑪超市的價格越來越低廉，而凱瑪特超市的價格卻依舊。據(jù)說后來凱瑪特超市曾經(jīng)想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進(jìn)貨價的價格銷售商品，但是后沃爾瑪超市拿出自己的進(jìn)貨單據(jù)卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價竟然比凱瑪特的進(jìn)貨價低。當(dāng)然，后大家都知道的故事就是沃爾瑪大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產(chǎn)，而世界上大的零售連鎖集團(tuán)沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。
雙匯軟件總裁劉小兵說他親眼目睹了這兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結(jié)果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統(tǒng)的微利行業(yè)來說，供應(yīng)鏈的競爭有時就是決定勝負(fù)成敗的關(guān)鍵。
2003年1月，雙匯第一批連鎖店將在北京正式開業(yè)，這標(biāo)志著雙匯正式進(jìn)入北京鮮肉市場，而一場供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭早已經(jīng)在店面之后的市場展開。
雙匯信息化的原始動力
雙匯是以肉類加工為主的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的特大型食品集團(tuán)，是中國大的肉類加工基地。資產(chǎn)總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內(nèi)外子公司，100多個辦事處，產(chǎn)值達(dá)100個億，在全國食品行業(yè)中是排名第一的大型企業(yè)集團(tuán)。
隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，問題也開始逐步顯現(xiàn)。根據(jù)劉小兵的介紹，2001年之前，在整個雙匯集團(tuán)，已達(dá)到了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享，但是在各個企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現(xiàn)信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、E-mail和傳真，然后再人工整理。雖然在外人看來，雙匯集團(tuán)即使不搞信息化，也照樣能正常發(fā)展，而且仍然能夠以每年數(shù)億元的速度盈利。但以萬隆為核心的雙匯的領(lǐng)導(dǎo)班子卻不這樣認(rèn)為，他們提出，如果信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業(yè)管理在同行中仍然比較先進(jìn)，但是“百年雙匯”仍然需要用創(chuàng)新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。
如果雙匯集團(tuán)沒有實施信息化和全程供應(yīng)鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續(xù)、高速發(fā)展：
第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。
當(dāng)時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準(zhǔn)確處理。
銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時性，那樣會造成企業(yè)對市場缺乏有效了解，決策的及時性和準(zhǔn)確性會因此受到嚴(yán)重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業(yè)，導(dǎo)致了雙匯市場的流失。
第二，可能出現(xiàn)競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團(tuán)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。
用劉小兵的話說，發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)都會遇到“信息化”這堵厚厚的墻，如果翻越不過去，雙匯就很難向前發(fā)展，而如果翻越過去，那雙匯就將遠(yuǎn)遠(yuǎn)把那些競爭對手甩在后面。
雙匯走過的彎路
對于一個巨人來說，有錢買不到自己能穿的衣服比沒有錢買衣服更悲哀，雙匯一度就面臨著這樣的處境。
對于雙匯這樣一個以“屠宰”為主業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨無霸，到哪里去找一件適合它的衣服呢？雙匯集團(tuán)的董事長萬隆后決定公開招標(biāo)，從國內(nèi)外十七家的ERP軟件供應(yīng)商中選中了國內(nèi)某家ERP廠商所制定的系統(tǒng)解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結(jié)構(gòu)的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。這套系統(tǒng)要求每個分公司每個辦事處的每臺機(jī)器上都要裝上相關(guān)的軟件系統(tǒng)，而軟件又必須及時更新，而這對雙匯來說簡直是不可能完成的任務(wù)，因為雙匯國內(nèi)就有40多家子公司，一百多個銷售分公司、300家連鎖店，全部機(jī)器安裝上軟件就是一筆昂貴的費用，再加上軟件系統(tǒng)需要經(jīng)常不定時的更新，而全國各地全部更新一遍系統(tǒng)則又不知道需要多少時間，如果其中某臺機(jī)器再中了病毒或是數(shù)據(jù)丟失還會影響到全局。
遭遇第信息化挫折的雙匯集團(tuán)的董事長萬隆后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團(tuán)與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司，買不到“衣服”的雙匯集團(tuán)只好自己雇了個裁縫，對自己“量體裁衣”，并提供終身服務(wù)。
劉小兵現(xiàn)在在雙匯架設(shè)的則是基于B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，萬總在全世界任何地方，只要上網(wǎng)，就可以登錄到雙匯的信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)他可以實時查看全國各個城市雙匯連鎖店、銷售公司的的銷售、應(yīng)收應(yīng)付帳和庫存狀況。雙匯不同層次不同分公司的經(jīng)理人通過一部能夠上網(wǎng)的電腦來隨時隨地掌握相關(guān)的信息?！八械能浖到y(tǒng)都裝載在一組服務(wù)器上，這些服務(wù)器放在雙匯集團(tuán)總部，軟件更新只要在服務(wù)器上進(jìn)行就可以了。”
實施供應(yīng)鏈管理之后的雙匯
在這種簡單操作實時監(jiān)控的背后卻隱藏著一條看不見的供應(yīng)鏈管理。
在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統(tǒng)會自動、實時采集POS機(jī)收據(jù)，自動生成配貨單、報表等；而集團(tuán)總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產(chǎn)計劃，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財務(wù)問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團(tuán)中，實現(xiàn)這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS/MIS系統(tǒng)、集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)等結(jié)合的綜合效果。
在雙匯的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，劉小兵要達(dá)到的結(jié)果就是“五個正確”，即“在正確的時間、正確的地點、以正確的數(shù)量和質(zhì)量把正確的商品送到正確的顧客手中”。
另外，雙匯軟件的研發(fā)人員經(jīng)過在雙匯集團(tuán)的實地考察還先后在雙匯上了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、總經(jīng)理查詢系統(tǒng)、生豬屠宰生產(chǎn)線實時質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，在未來的幾年內(nèi)還將上馬一些不同的信息化項目，這些將構(gòu)成整個雙匯集團(tuán)的信息化平臺。截至目前為止，已經(jīng)上馬的項目合計投資已超過兩千萬，這些信息化投資，由雙匯集團(tuán)出一大部分，各下屬公司自籌一部分，還有一部分來自雙匯軟件公司自籌的款項。
其中雙匯集團(tuán)從1998年起，每年就將其銷售收入的2.5%用于企業(yè)技術(shù)改造和信息化建設(shè)。
除了資金投入，雙匯在人力投入上規(guī)模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環(huán)節(jié)的研發(fā)、實施、和應(yīng)用人員達(dá)到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機(jī)員。因為雙匯作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，很多員工并不知道如何使用信息化工具，這也是劉小兵當(dāng)初擔(dān)心的一個問題。解決這個問題的途徑一是不斷的培訓(xùn)，另外一個途徑就是通過雙匯集團(tuán)不斷擴(kuò)充的業(yè)務(wù)將一些人調(diào)配到不太使用信息化工具的崗位，在實施之后發(fā)現(xiàn)，這個當(dāng)初擔(dān)心的問題也并沒有阻礙項目實施的進(jìn)程。
雙匯集團(tuán)大規(guī)模投入之后得到了回報。在信息化實施之前，雙匯集團(tuán)配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實施后是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費用減少6.4%，存貨量減少15.1%?！爸匾氖窃瓉黼p匯的管理模式支撐60家連鎖店已經(jīng)喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團(tuán)完成在2005年前開2000家店的目標(biāo)也不成問題了”，雄心勃勃的雙匯軟件公司總裁劉小兵對此結(jié)果十分自豪。
在加拿大一所居住區(qū)附近有兩家超市，一家是沃爾瑪（Wal-Mart），一家是凱瑪特（Kmart）,家住在附近的劉小兵經(jīng)常光顧這兩家超市，后來他和其他顧客一樣發(fā)現(xiàn)沃爾瑪超市的價格越來越低廉，而凱瑪特超市的價格卻依舊。據(jù)說后來凱瑪特超市曾經(jīng)想起訴沃爾瑪超市惡性競爭，以低于進(jìn)貨價的價格銷售商品，但是后沃爾瑪超市拿出自己的進(jìn)貨單據(jù)卻令凱瑪特非常吃驚，由于沃爾瑪超市采用了供應(yīng)鏈的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，因此其零售價竟然比凱瑪特的進(jìn)貨價低。當(dāng)然，后大家都知道的故事就是沃爾瑪大的競爭對手凱瑪特終于在2002年初宣告破產(chǎn)，而世界上大的零售連鎖集團(tuán)沃爾瑪制勝的秘訣之一就是快速高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。
雙匯軟件總裁劉小兵說他親眼目睹了這兩家超市的競爭，而這種競爭的殘酷結(jié)果也就使他更深刻的意識到，對于一些大型傳統(tǒng)的微利行業(yè)來說，供應(yīng)鏈的競爭有時就是決定勝負(fù)成敗的關(guān)鍵。
2003年1月，雙匯第一批連鎖店將在北京正式開業(yè)，這標(biāo)志著雙匯正式進(jìn)入北京鮮肉市場，而一場供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭早已經(jīng)在店面之后的市場展開。
雙匯信息化的原始動力
雙匯是以肉類加工為主的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的特大型食品集團(tuán)，是中國大的肉類加工基地。資產(chǎn)總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內(nèi)外子公司，100多個辦事處，產(chǎn)值達(dá)100個億，在全國食品行業(yè)中是排名第一的大型企業(yè)集團(tuán)。
隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，問題也開始逐步顯現(xiàn)。根據(jù)劉小兵的介紹，2001年之前，在整個雙匯集團(tuán)，已達(dá)到了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享，但是在各個企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲、運輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實現(xiàn)信息實時交換，信息傳遞仍然依靠電話、E-mail和傳真，然后再人工整理。雖然在外人看來，雙匯集團(tuán)即使不搞信息化，也照樣能正常發(fā)展，而且仍然能夠以每年數(shù)億元的速度盈利。但以萬隆為核心的雙匯的領(lǐng)導(dǎo)班子卻不這樣認(rèn)為，他們提出，如果信息傳遞滯后和不透明會給管理帶來很多問題，雖然目前雙匯企業(yè)管理在同行中仍然比較先進(jìn)，但是“百年雙匯”仍然需要用創(chuàng)新的手段在市場競爭中超前一步，這也就是信息化的原始動力。
如果雙匯集團(tuán)沒有實施信息化和全程供應(yīng)鏈管理，可能會帶來以下問題從而影響雙匯的持續(xù)、高速發(fā)展：
第一，市場的波動會引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，終可能導(dǎo)致市場的逐漸流失。
當(dāng)時雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個小時，依然無法做到對信息的及時準(zhǔn)確處理。
銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時性，那樣會造成企業(yè)對市場缺乏有效了解，決策的及時性和準(zhǔn)確性會因此受到嚴(yán)重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會流入其他公司以維持營業(yè)，導(dǎo)致了雙匯市場的流失。
第二，可能出現(xiàn)競爭使價格越來越低，毛利不斷下降；價格已降到極限，但仍無法將競爭對手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計信息無法支持總部及時匯總、計算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團(tuán)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。
用劉小兵的話說，發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)都會遇到“信息化”這堵厚厚的墻，如果翻越不過去，雙匯就很難向前發(fā)展，而如果翻越過去，那雙匯就將遠(yuǎn)遠(yuǎn)把那些競爭對手甩在后面。
雙匯走過的彎路
對于一個巨人來說，有錢買不到自己能穿的衣服比沒有錢買衣服更悲哀，雙匯一度就面臨著這樣的處境。
對于雙匯這樣一個以“屠宰”為主業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨無霸，到哪里去找一件適合它的衣服呢？雙匯集團(tuán)的董事長萬隆后決定公開招標(biāo)，從國內(nèi)外十七家的ERP軟件供應(yīng)商中選中了國內(nèi)某家ERP廠商所制定的系統(tǒng)解決方案，但這套基于C/S(Client/Server)結(jié)構(gòu)的解決方案對雙匯來說卻根本不適用。這套系統(tǒng)要求每個分公司每個辦事處的每臺機(jī)器上都要裝上相關(guān)的軟件系統(tǒng)，而軟件又必須及時更新，而這對雙匯來說簡直是不可能完成的任務(wù)，因為雙匯國內(nèi)就有40多家子公司，一百多個銷售分公司、300家連鎖店，全部機(jī)器安裝上軟件就是一筆昂貴的費用，再加上軟件系統(tǒng)需要經(jīng)常不定時的更新，而全國各地全部更新一遍系統(tǒng)則又不知道需要多少時間，如果其中某臺機(jī)器再中了病毒或是數(shù)據(jù)丟失還會影響到全局。
遭遇第信息化挫折的雙匯集團(tuán)的董事長萬隆后從加拿大請來了劉小兵，由雙匯集團(tuán)與加拿大公司合資成立了雙匯軟件公司，買不到“衣服”的雙匯集團(tuán)只好自己雇了個裁縫，對自己“量體裁衣”，并提供終身服務(wù)。
劉小兵現(xiàn)在在雙匯架設(shè)的則是基于B/S（Browser/Server）結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，萬總在全世界任何地方，只要上網(wǎng)，就可以登錄到雙匯的信息系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)他可以實時查看全國各個城市雙匯連鎖店、銷售公司的的銷售、應(yīng)收應(yīng)付帳和庫存狀況。雙匯不同層次不同分公司的經(jīng)理人通過一部能夠上網(wǎng)的電腦來隨時隨地掌握相關(guān)的信息?！八械能浖到y(tǒng)都裝載在一組服務(wù)器上，這些服務(wù)器放在雙匯集團(tuán)總部，軟件更新只要在服務(wù)器上進(jìn)行就可以了。”
實施供應(yīng)鏈管理之后的雙匯
在這種簡單操作實時監(jiān)控的背后卻隱藏著一條看不見的供應(yīng)鏈管理。
在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統(tǒng)會自動、實時采集POS機(jī)收據(jù)，自動生成配貨單、報表等；而集團(tuán)總部則可以即使了解到各店的實時庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產(chǎn)計劃，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財務(wù)問題。這種信息傳遞和自動匹配的過程也正好形成了一個以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團(tuán)中，實現(xiàn)這種扁平化的管理模式簡直是完全不可能的。這就是集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS/MIS系統(tǒng)、集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)等結(jié)合的綜合效果。
在雙匯的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，劉小兵要達(dá)到的結(jié)果就是“五個正確”，即“在正確的時間、正確的地點、以正確的數(shù)量和質(zhì)量把正確的商品送到正確的顧客手中”。
另外，雙匯軟件的研發(fā)人員經(jīng)過在雙匯集團(tuán)的實地考察還先后在雙匯上了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、總經(jīng)理查詢系統(tǒng)、生豬屠宰生產(chǎn)線實時質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)等，在未來的幾年內(nèi)還將上馬一些不同的信息化項目，這些將構(gòu)成整個雙匯集團(tuán)的信息化平臺。截至目前為止，已經(jīng)上馬的項目合計投資已超過兩千萬，這些信息化投資，由雙匯集團(tuán)出一大部分，各下屬公司自籌一部分，還有一部分來自雙匯軟件公司自籌的款項。
其中雙匯集團(tuán)從1998年起，每年就將其銷售收入的2.5%用于企業(yè)技術(shù)改造和信息化建設(shè)。
除了資金投入，雙匯在人力投入上規(guī)模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項目各個環(huán)節(jié)的研發(fā)、實施、和應(yīng)用人員達(dá)到1200多人，每一個辦事處，每一家分店都有一名專門的微機(jī)員。因為雙匯作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，很多員工并不知道如何使用信息化工具，這也是劉小兵當(dāng)初擔(dān)心的一個問題。解決這個問題的途徑一是不斷的培訓(xùn)，另外一個途徑就是通過雙匯集團(tuán)不斷擴(kuò)充的業(yè)務(wù)將一些人調(diào)配到不太使用信息化工具的崗位，在實施之后發(fā)現(xiàn)，這個當(dāng)初擔(dān)心的問題也并沒有阻礙項目實施的進(jìn)程。
雙匯集團(tuán)大規(guī)模投入之后得到了回報。在信息化實施之前，雙匯集團(tuán)配送中心76個人管理60家連鎖店，出錯率在13%左右，而實施后是4個人管理200家連鎖店，出錯率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費用減少6.4%，存貨量減少15.1%?！爸匾氖窃瓉黼p匯的管理模式支撐60家連鎖店已經(jīng)喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團(tuán)完成在2005年前開2000家店的目標(biāo)也不成問題了”，雄心勃勃的雙匯軟件公司總裁劉小兵對此結(jié)果十分自豪。