今年以來，國際零售巨頭沃爾瑪可謂“禍不單行”。不僅前院遭殃：國外市場贏利能力持續(xù)走低，以致不得不在中國市場采取了裁員、換將、門店放權(quán)等系列變革。且后院起火：金融業(yè)務(wù)申請受阻，CEO李·斯科特遭受指控，“反沃爾瑪”旋風(fēng)席卷美國——沃爾瑪在中國的高額采購觸犯了一直敏感的美國神經(jīng)。
互聯(lián)網(wǎng)之癢
消費(fèi)者行為模式的變化無時無刻不在深刻影響著營銷模式，決定著企業(yè)的命運(yùn)。
從這個意義上來說，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢崛起，及其在當(dāng)今所遇到的挑戰(zhàn)，均與消費(fèi)者行為模式的分化演變息息相關(guān)。
上世紀(jì)90年代初，互聯(lián)網(wǎng)革命在美國有如火山爆發(fā)，隨之而來的，是對美國的消費(fèi)行為產(chǎn)生了巨大的影響——消費(fèi)者購買方式日漸多元化，實(shí)體渠道受到了虛擬渠道的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)上二手拍賣等方式分流走了為數(shù)不少的沃爾瑪消費(fèi)群體。據(jù)估計(jì)，至2010年時，網(wǎng)絡(luò)營銷規(guī)模將在全球貿(mào)易中占30%以上的比重。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，“零渠道”的呼聲和渠道走勢使沃爾瑪陷入了一場前所未有的危機(jī)之中。
同樣與美國本土工業(yè)化有關(guān)的是，隨著環(huán)保呼聲的增強(qiáng)及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提升，產(chǎn)品壽命相對此前有了較大的延長，由此整體性地拖慢了產(chǎn)品更新和消費(fèi)節(jié)奏，對沃爾瑪?shù)目煅h(huán)同樣構(gòu)成了挑戰(zhàn)。
美國本土消費(fèi)模式的變化以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，迫使沃爾瑪不得不想方設(shè)法延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，其中最吸引眼球的莫過于今年初啟動的銀行業(yè)務(wù)申請。但此項(xiàng)業(yè)務(wù)申請最終卻遭到了美國眾議院的高票反對。沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模和積極擴(kuò)張策略使反對者心懷恐懼，美聯(lián)邦存款保險公司幾乎被來自全美各地銀行業(yè)者的*信所淹沒，他們擔(dān)心沃爾瑪會以操控商品零售業(yè)的方式攪亂金融業(yè)。
全球化戰(zhàn)略受阻
本土市場的日益飽和，消費(fèi)模式和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，迫使沃爾瑪不得不時時尋找出路，實(shí)施全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略便是其終極機(jī)會增長點(diǎn)。
但從國際零售巨頭的擴(kuò)張過程來看，截至目前還鮮有擴(kuò)張成功的范例。換言之，它們的經(jīng)營收入大多來自本土市場，國外市場即使保持著較高的銷售額，但貢獻(xiàn)率卻往往較低。極端的例子是麥德龍，2002年它在本土以外市場的營業(yè)額占集團(tuán)全球的3%，卻是負(fù)3.5%的經(jīng)營收入。這說明麥德龍?jiān)谄渌貐^(qū)不但沒有利潤，而且出現(xiàn)虧損。
由于沒有利潤，國際零售巨頭們紛紛收縮戰(zhàn)線，如家樂福最終放棄了美國市場。
國際零售業(yè)的全球化戰(zhàn)略受阻，也恰好驗(yàn)證了邁克爾·波特關(guān)于進(jìn)入成熟市場的戰(zhàn)略性壁壘和風(fēng)險，依然是橫亙在全球化戰(zhàn)略與本土市場之間的一道難題。
沃爾瑪同樣如此，全球化戰(zhàn)略屢屢受阻，先是將歐洲市場轉(zhuǎn)交給了同行麥德龍，后又全面撤出日本市場。
但中國市場不同。對于沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭來說，中國市場無疑是一個急待開墾的萬頃良田。
網(wǎng)絡(luò)營銷在中國顯然還是一種極不成熟的營銷模式；更重要的是，中國零售市場是個不成熟的市場，空間巨大，發(fā)展前景良好，這對于本土市場紛紛飽和的外資零售巨頭來說，不啻是個香噴噴的餡餅。
在中國的困惑
從1996年與深圳國投聯(lián)合進(jìn)入中國市場開始，十多年的發(fā)展實(shí)踐充分說明，沃爾瑪于美國本土的成功元素拿到中國市場上來并不適用。
首先是擴(kuò)張模式在中國行不通，中國目前仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的城鄉(xiāng)二元格局使得城鄉(xiāng)之間消費(fèi)能力存在著天壤之別；中國區(qū)域差異明顯，在消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等方面有著巨大的差異，以國內(nèi)蘇皖兩個省份為例，蘇南和蘇北、皖南和皖北在消費(fèi)習(xí)慣、文化、經(jīng)濟(jì)等方面往往迥異，這就迫使沃爾瑪不得不一反美國傳統(tǒng)的集中采購模式，實(shí)行全球采購與本土采購相結(jié)合。這對于沃爾瑪來說，一方面意味著管理成本的上升和操作手法上的手忙腳亂，另一方面則意味著降低了與供貨商的議價能力，意味著成本控制上的風(fēng)險。
其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統(tǒng)解決方案在中國同樣水土不服。
沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢之一是充分利用高新通訊技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的存貨與供應(yīng)鏈管理，但國內(nèi)供應(yīng)商在此方面均乏善可陳，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐饭?yīng)經(jīng)常掉鏈子，顧客投訴也時有發(fā)生。
從物流本身來說，目前中國的物流成本占到國民生產(chǎn)總值的30%以上，比起發(fā)達(dá)國家來說成本要高出幾倍，整體上仍處于十分落后的階段。中國物流業(yè)的整體狀況對于采取自營配送的沃爾瑪來說，雖然并不存在第三方物流的影響，但中國物流業(yè)的整體性滯后，如形形色色的收費(fèi)站、過橋費(fèi)以及低效率的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，仍然導(dǎo)致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。以配送蔬果為例，較長的運(yùn)輸時間大大增加了蔬果的損失率，中國的蔬果在采摘、運(yùn)輸及儲存過程中的損失率高達(dá)30%，但發(fā)達(dá)國家則能把損失率控制在5%左右。
對于這些在中國市場中所遇到的經(jīng)營難題，沃爾瑪一方面正在強(qiáng)迫自己改變、適應(yīng)，甚至去學(xué)習(xí)中國業(yè)績同樣并不十分出色的家樂福；另一方面，對于中國市場的完善程度只能采取被動的等待。
沃爾瑪在管理經(jīng)營模式上的這種變化，對于其自身來說是個利好的開端。而將此統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為沃爾瑪?shù)陌Y結(jié)不僅有失公允，同時恐怕也有自我麻痹、夜郎自大之嫌與險。
政策性壁壘
除了經(jīng)營模式上的挑戰(zhàn)，沃爾瑪在中國市場所遇到的另一個瓶頸便是政策。眾所周知，零售業(yè)的規(guī)?；?jīng)營大大有利于節(jié)省成本，沃爾瑪在這方面堪稱典范。當(dāng)前，由于開放政策的約束，導(dǎo)致沃爾瑪中國店面分布密度較低，無法發(fā)揮其物流方面的規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)營成本居高不下。根據(jù)2002年的資料顯示，沃爾瑪在美國平均每平方公里便有四家分店，是其在中國市場分布密度的70倍！
另外，與在中國市場首開占用供應(yīng)商貨款先例的家樂福所不同的是，沃爾瑪即使虧損，拿美國本土市場賺來的錢進(jìn)行補(bǔ)貼，也要在中國市場燒錢換市場，從而產(chǎn)生規(guī)模效益，其野心遠(yuǎn)大于其他外資零售商。而這種野心更加加劇了中國市場主管部門的警惕性，以及雙方的博弈程度。
一方面，資本的逐利性驅(qū)使沃爾瑪勢必要在中國市場大展鴻圖，另一方面，政策一旦全面放開，沃爾瑪?shù)韧赓Y零售業(yè)將憑借其雄厚的資本優(yōu)勢、成熟的經(jīng)營模式長驅(qū)直入，迅速壟斷國內(nèi)零售市場，因而對于中國有關(guān)部門來說，又勢必要將其野心阻攔于萌芽狀態(tài)，以免將來國內(nèi)零售市場、消費(fèi)者和供應(yīng)商任由外資零售業(yè)宰割，亂了市場秩序。沃爾瑪在美國本土尚且因?yàn)橐?guī)模過大而遭到抵制，在國外市場的攻城略地理所當(dāng)然地讓人警惕，因而對于沃爾瑪?shù)韧赓Y零售業(yè)，主管部門一直采取有限的開放政策。
同時，沃爾瑪更大的規(guī)模與擴(kuò)張野心，對于主管部門來說更是值得警惕，從而成了關(guān)注的標(biāo)桿，批店政策相較之下也更為不順。
博弈方程式
沃爾瑪遇到了天大的挑戰(zhàn)，但卻并非真的到了山窮水盡的地步。
“零渠道”以及所謂的“長尾”趨勢并不能替代實(shí)體渠道——網(wǎng)絡(luò)渠道并不能產(chǎn)生營銷體驗(yàn)功能，而營銷體驗(yàn)作為一種同樣呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢的營銷模式，將來會與網(wǎng)絡(luò)渠道一起分擔(dān)不同的渠道功能。網(wǎng)絡(luò)營銷的結(jié)果一方面是使渠道更加多元化，拓寬了消費(fèi)者購物渠道；另一方面，網(wǎng)絡(luò)營銷所承載的更多的是信息功能，而非實(shí)際購買行為。
在美國本土問題上，除了金融業(yè)務(wù)拓展上有可能導(dǎo)致市場權(quán)力的不公平集中以外，其他大多不過是民眾意氣使然，*商業(yè)帝國沃爾瑪對于美國來說同樣不可想象：2002年銷售額即占到美國國民生產(chǎn)總值2%的沃爾瑪，目前在美國本土擁有數(shù)以百萬計(jì)的員工，以及成千上萬的供應(yīng)商，一旦沃爾瑪大廈將傾，的影響莫過于將在美國引起一場產(chǎn)業(yè)鏈條斷裂的地震。因而，沃爾瑪存在著一場與美國本土市場、政策的博弈。
從其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略來看，雖然屢屢受阻，但沃爾瑪還是那個稱雄于500強(qiáng)的沃爾瑪，其全球化戰(zhàn)略野心并未改變，也不可能改變，只不過暫時性遇到了全球化戰(zhàn)略與本土化市場之間如何平衡的問題。沃爾瑪仍滿心興奮地期待著進(jìn)一步稱雄于國際商業(yè)領(lǐng)域，期待著在與中國市場、政策的博弈中將這些問題逐一消滅。
在中國市場所遇到的經(jīng)營模式難題，以及政策性壁壘，致使沃爾瑪無法迅速實(shí)現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)。由此，沃爾瑪一方面選擇了經(jīng)營模式的調(diào)整，同時選擇了等待，等待國內(nèi)企業(yè)的信息化水平、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的進(jìn)一步提升，以及國內(nèi)政策對于外資零售業(yè)的進(jìn)一步開放。
等待或者說博弈的過程，對于沃爾瑪這樣講求效率、急于擴(kuò)張的巨頭來說無疑是漫長而痛苦的。但放棄中國市場無異于固步自封，甚至自殺。美國本土市場的日益飽和及贏利能力的持續(xù)下降，迫使沃爾瑪不得不開拓國際市場，中國作為世界上成長最快的經(jīng)濟(jì)體，能否在中國市場取得成功，對于沃爾瑪?shù)挠览m(xù)經(jīng)營和持續(xù)顯然意義重大。另一方面又是，中國并不會停止開放的步伐，只是作為發(fā)展中國家有條件地逐步開放罷了。
隨著博弈過程的推延，誰將勝出已無關(guān)重要，重要的是市場將最終實(shí)現(xiàn)競合。只不過，并沒有也不可能遂了沃爾瑪急速擴(kuò)張的宏愿。
互聯(lián)網(wǎng)之癢
消費(fèi)者行為模式的變化無時無刻不在深刻影響著營銷模式，決定著企業(yè)的命運(yùn)。
從這個意義上來說，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢崛起，及其在當(dāng)今所遇到的挑戰(zhàn)，均與消費(fèi)者行為模式的分化演變息息相關(guān)。
上世紀(jì)90年代初，互聯(lián)網(wǎng)革命在美國有如火山爆發(fā)，隨之而來的，是對美國的消費(fèi)行為產(chǎn)生了巨大的影響——消費(fèi)者購買方式日漸多元化，實(shí)體渠道受到了虛擬渠道的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)營銷、網(wǎng)上二手拍賣等方式分流走了為數(shù)不少的沃爾瑪消費(fèi)群體。據(jù)估計(jì)，至2010年時，網(wǎng)絡(luò)營銷規(guī)模將在全球貿(mào)易中占30%以上的比重。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，“零渠道”的呼聲和渠道走勢使沃爾瑪陷入了一場前所未有的危機(jī)之中。
同樣與美國本土工業(yè)化有關(guān)的是，隨著環(huán)保呼聲的增強(qiáng)及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提升，產(chǎn)品壽命相對此前有了較大的延長，由此整體性地拖慢了產(chǎn)品更新和消費(fèi)節(jié)奏，對沃爾瑪?shù)目煅h(huán)同樣構(gòu)成了挑戰(zhàn)。
美國本土消費(fèi)模式的變化以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，迫使沃爾瑪不得不想方設(shè)法延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，其中最吸引眼球的莫過于今年初啟動的銀行業(yè)務(wù)申請。但此項(xiàng)業(yè)務(wù)申請最終卻遭到了美國眾議院的高票反對。沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模和積極擴(kuò)張策略使反對者心懷恐懼，美聯(lián)邦存款保險公司幾乎被來自全美各地銀行業(yè)者的*信所淹沒，他們擔(dān)心沃爾瑪會以操控商品零售業(yè)的方式攪亂金融業(yè)。
全球化戰(zhàn)略受阻
本土市場的日益飽和，消費(fèi)模式和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，迫使沃爾瑪不得不時時尋找出路，實(shí)施全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略便是其終極機(jī)會增長點(diǎn)。
但從國際零售巨頭的擴(kuò)張過程來看，截至目前還鮮有擴(kuò)張成功的范例。換言之，它們的經(jīng)營收入大多來自本土市場，國外市場即使保持著較高的銷售額，但貢獻(xiàn)率卻往往較低。極端的例子是麥德龍，2002年它在本土以外市場的營業(yè)額占集團(tuán)全球的3%，卻是負(fù)3.5%的經(jīng)營收入。這說明麥德龍?jiān)谄渌貐^(qū)不但沒有利潤，而且出現(xiàn)虧損。
由于沒有利潤，國際零售巨頭們紛紛收縮戰(zhàn)線，如家樂福最終放棄了美國市場。
國際零售業(yè)的全球化戰(zhàn)略受阻，也恰好驗(yàn)證了邁克爾·波特關(guān)于進(jìn)入成熟市場的戰(zhàn)略性壁壘和風(fēng)險，依然是橫亙在全球化戰(zhàn)略與本土市場之間的一道難題。
沃爾瑪同樣如此，全球化戰(zhàn)略屢屢受阻，先是將歐洲市場轉(zhuǎn)交給了同行麥德龍，后又全面撤出日本市場。
但中國市場不同。對于沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭來說，中國市場無疑是一個急待開墾的萬頃良田。
網(wǎng)絡(luò)營銷在中國顯然還是一種極不成熟的營銷模式；更重要的是，中國零售市場是個不成熟的市場，空間巨大，發(fā)展前景良好，這對于本土市場紛紛飽和的外資零售巨頭來說，不啻是個香噴噴的餡餅。
在中國的困惑
從1996年與深圳國投聯(lián)合進(jìn)入中國市場開始，十多年的發(fā)展實(shí)踐充分說明，沃爾瑪于美國本土的成功元素拿到中國市場上來并不適用。
首先是擴(kuò)張模式在中國行不通，中國目前仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的城鄉(xiāng)二元格局使得城鄉(xiāng)之間消費(fèi)能力存在著天壤之別；中國區(qū)域差異明顯，在消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等方面有著巨大的差異，以國內(nèi)蘇皖兩個省份為例，蘇南和蘇北、皖南和皖北在消費(fèi)習(xí)慣、文化、經(jīng)濟(jì)等方面往往迥異，這就迫使沃爾瑪不得不一反美國傳統(tǒng)的集中采購模式，實(shí)行全球采購與本土采購相結(jié)合。這對于沃爾瑪來說，一方面意味著管理成本的上升和操作手法上的手忙腳亂，另一方面則意味著降低了與供貨商的議價能力，意味著成本控制上的風(fēng)險。
其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統(tǒng)解決方案在中國同樣水土不服。
沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢之一是充分利用高新通訊技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的存貨與供應(yīng)鏈管理，但國內(nèi)供應(yīng)商在此方面均乏善可陳，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐饭?yīng)經(jīng)常掉鏈子，顧客投訴也時有發(fā)生。
從物流本身來說，目前中國的物流成本占到國民生產(chǎn)總值的30%以上，比起發(fā)達(dá)國家來說成本要高出幾倍，整體上仍處于十分落后的階段。中國物流業(yè)的整體狀況對于采取自營配送的沃爾瑪來說，雖然并不存在第三方物流的影響，但中國物流業(yè)的整體性滯后，如形形色色的收費(fèi)站、過橋費(fèi)以及低效率的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，仍然導(dǎo)致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。以配送蔬果為例，較長的運(yùn)輸時間大大增加了蔬果的損失率，中國的蔬果在采摘、運(yùn)輸及儲存過程中的損失率高達(dá)30%，但發(fā)達(dá)國家則能把損失率控制在5%左右。
對于這些在中國市場中所遇到的經(jīng)營難題，沃爾瑪一方面正在強(qiáng)迫自己改變、適應(yīng)，甚至去學(xué)習(xí)中國業(yè)績同樣并不十分出色的家樂福；另一方面，對于中國市場的完善程度只能采取被動的等待。
沃爾瑪在管理經(jīng)營模式上的這種變化，對于其自身來說是個利好的開端。而將此統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)為沃爾瑪?shù)陌Y結(jié)不僅有失公允，同時恐怕也有自我麻痹、夜郎自大之嫌與險。
政策性壁壘
除了經(jīng)營模式上的挑戰(zhàn)，沃爾瑪在中國市場所遇到的另一個瓶頸便是政策。眾所周知，零售業(yè)的規(guī)?；?jīng)營大大有利于節(jié)省成本，沃爾瑪在這方面堪稱典范。當(dāng)前，由于開放政策的約束，導(dǎo)致沃爾瑪中國店面分布密度較低，無法發(fā)揮其物流方面的規(guī)模效應(yīng)，經(jīng)營成本居高不下。根據(jù)2002年的資料顯示，沃爾瑪在美國平均每平方公里便有四家分店，是其在中國市場分布密度的70倍！
另外，與在中國市場首開占用供應(yīng)商貨款先例的家樂福所不同的是，沃爾瑪即使虧損，拿美國本土市場賺來的錢進(jìn)行補(bǔ)貼，也要在中國市場燒錢換市場，從而產(chǎn)生規(guī)模效益，其野心遠(yuǎn)大于其他外資零售商。而這種野心更加加劇了中國市場主管部門的警惕性，以及雙方的博弈程度。
一方面，資本的逐利性驅(qū)使沃爾瑪勢必要在中國市場大展鴻圖，另一方面，政策一旦全面放開，沃爾瑪?shù)韧赓Y零售業(yè)將憑借其雄厚的資本優(yōu)勢、成熟的經(jīng)營模式長驅(qū)直入，迅速壟斷國內(nèi)零售市場，因而對于中國有關(guān)部門來說，又勢必要將其野心阻攔于萌芽狀態(tài)，以免將來國內(nèi)零售市場、消費(fèi)者和供應(yīng)商任由外資零售業(yè)宰割，亂了市場秩序。沃爾瑪在美國本土尚且因?yàn)橐?guī)模過大而遭到抵制，在國外市場的攻城略地理所當(dāng)然地讓人警惕，因而對于沃爾瑪?shù)韧赓Y零售業(yè)，主管部門一直采取有限的開放政策。
同時，沃爾瑪更大的規(guī)模與擴(kuò)張野心，對于主管部門來說更是值得警惕，從而成了關(guān)注的標(biāo)桿，批店政策相較之下也更為不順。
博弈方程式
沃爾瑪遇到了天大的挑戰(zhàn)，但卻并非真的到了山窮水盡的地步。
“零渠道”以及所謂的“長尾”趨勢并不能替代實(shí)體渠道——網(wǎng)絡(luò)渠道并不能產(chǎn)生營銷體驗(yàn)功能，而營銷體驗(yàn)作為一種同樣呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢的營銷模式，將來會與網(wǎng)絡(luò)渠道一起分擔(dān)不同的渠道功能。網(wǎng)絡(luò)營銷的結(jié)果一方面是使渠道更加多元化，拓寬了消費(fèi)者購物渠道；另一方面，網(wǎng)絡(luò)營銷所承載的更多的是信息功能，而非實(shí)際購買行為。
在美國本土問題上，除了金融業(yè)務(wù)拓展上有可能導(dǎo)致市場權(quán)力的不公平集中以外，其他大多不過是民眾意氣使然，*商業(yè)帝國沃爾瑪對于美國來說同樣不可想象：2002年銷售額即占到美國國民生產(chǎn)總值2%的沃爾瑪，目前在美國本土擁有數(shù)以百萬計(jì)的員工，以及成千上萬的供應(yīng)商，一旦沃爾瑪大廈將傾，的影響莫過于將在美國引起一場產(chǎn)業(yè)鏈條斷裂的地震。因而，沃爾瑪存在著一場與美國本土市場、政策的博弈。
從其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略來看，雖然屢屢受阻，但沃爾瑪還是那個稱雄于500強(qiáng)的沃爾瑪，其全球化戰(zhàn)略野心并未改變，也不可能改變，只不過暫時性遇到了全球化戰(zhàn)略與本土化市場之間如何平衡的問題。沃爾瑪仍滿心興奮地期待著進(jìn)一步稱雄于國際商業(yè)領(lǐng)域，期待著在與中國市場、政策的博弈中將這些問題逐一消滅。
在中國市場所遇到的經(jīng)營模式難題，以及政策性壁壘，致使沃爾瑪無法迅速實(shí)現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)。由此，沃爾瑪一方面選擇了經(jīng)營模式的調(diào)整，同時選擇了等待，等待國內(nèi)企業(yè)的信息化水平、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的進(jìn)一步提升，以及國內(nèi)政策對于外資零售業(yè)的進(jìn)一步開放。
等待或者說博弈的過程，對于沃爾瑪這樣講求效率、急于擴(kuò)張的巨頭來說無疑是漫長而痛苦的。但放棄中國市場無異于固步自封，甚至自殺。美國本土市場的日益飽和及贏利能力的持續(xù)下降，迫使沃爾瑪不得不開拓國際市場，中國作為世界上成長最快的經(jīng)濟(jì)體，能否在中國市場取得成功，對于沃爾瑪?shù)挠览m(xù)經(jīng)營和持續(xù)顯然意義重大。另一方面又是，中國并不會停止開放的步伐，只是作為發(fā)展中國家有條件地逐步開放罷了。
隨著博弈過程的推延，誰將勝出已無關(guān)重要，重要的是市場將最終實(shí)現(xiàn)競合。只不過，并沒有也不可能遂了沃爾瑪急速擴(kuò)張的宏愿。