2003年4月10日，香港環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)董事局主席蘇海文先生宣布環(huán)球航運(yùn)已斥巨資并購挪威航運(yùn)“老大”本格森集團(tuán)。消息一經(jīng)傳出，不僅在業(yè)內(nèi)，而且在全球各方面都引起強(qiáng)烈反響。
首先，這是世界航運(yùn)大的并購。早在一年前，香港環(huán)球航運(yùn)已開始進(jìn)入本格森集團(tuán)，截至今年4月，環(huán)球航運(yùn)已實(shí)際掌握本格森10％以上股權(quán)，此次再收購本格森44．3％的股權(quán)，環(huán)球航運(yùn)前后動(dòng)用14億美元、持有了本格森55％以上股權(quán)，成為世界航運(yùn)有史以來大的購并(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。
其次，是由于環(huán)球航運(yùn)的特殊背景。環(huán)球航運(yùn)由包玉剛先生于1955年創(chuàng)建，曾是世界大的航運(yùn)公司。上世紀(jì)70年代包先生與希臘奧斯汀一同被譽(yù)為世界“船王”。但上世紀(jì)80年代初，環(huán)球航運(yùn)依靠其強(qiáng)大資本實(shí)力“棄船登陸”，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。這一行為，同樣被業(yè)內(nèi)視為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的“明智之舉”、“經(jīng)典案例”。事隔20年，環(huán)球航運(yùn)挾資本實(shí)力再次躍居全球航運(yùn)業(yè)之首，毫無疑問會(huì)對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響，甚至?xí)l(fā)其所進(jìn)入市場的重新洗牌。
第三，并購戰(zhàn)略目的明確，目標(biāo)直指中國市場。關(guān)于此次并購目的，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)蘇海文先生直言不諱“這一重大收購與我們進(jìn)入中國內(nèi)地市場有著必然聯(lián)系。因?yàn)楸靖裆奶亻L是液化天然氣運(yùn)輸，而這連同石油運(yùn)輸，恰恰是環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)未來開拓中國內(nèi)地市場的重點(diǎn)領(lǐng)域。中國市場戰(zhàn)略直接決定了我們的此次收購決定?！?BR>
環(huán)球航運(yùn)的此次并購，對中國船公司當(dāng)期市場經(jīng)營影響暫時(shí)還看不出來；對中國船公司遠(yuǎn)期市場和經(jīng)營的影響也需要繼續(xù)觀察、研究；環(huán)球航運(yùn)此次并購究竟成功與否還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
但此次并購，站在全球思維的角度上看，起碼給了中國船公司這樣一些重要啟示：
啟示之一：中國市場成為世界企業(yè)巨頭盯住的“大蛋糕”，中國船公司作為本土企業(yè)，在做好走出去文章的同時(shí)，更應(yīng)充分利用“天時(shí)、地利、人和”的有利條件，從戰(zhàn)略高度上審視、布局。開拓、占領(lǐng)中國市場。這次環(huán)球航運(yùn)的購并戰(zhàn)略非常明確，市場目標(biāo)直指中國。
據(jù)了解，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)計(jì)劃在中國內(nèi)地日趨增長的原油、成品油進(jìn)口市場上力爭更多的運(yùn)輸份額；準(zhǔn)備在澳大利亞銷往廣東的液化天然氣海上運(yùn)輸項(xiàng)目中扮演重要角色；此外，還力圖通過合作加入中國內(nèi)地煤、鐵礦石、糧食等進(jìn)出口貨物的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，參與內(nèi)地沿海港口碼頭和油庫建設(shè)，并為將來內(nèi)河航運(yùn)開放作積極準(zhǔn)備。環(huán)球航運(yùn)董事局主席蘇海文承認(rèn)，與其他眾多先期大規(guī)模進(jìn)入中國內(nèi)地市場的航運(yùn)“巨頭”相比，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)無論在運(yùn)輸規(guī)模還是在市場能力上目前都處于下風(fēng)。但他坦言：“我們當(dāng)然不甘居后，而要迎頭趕上”。
目前看，把中國市場作為重點(diǎn)、全力以赴布局中國市場的企業(yè)不止環(huán)球航運(yùn)一家企業(yè)，值得注意的是，前些年大舉進(jìn)入中國市場的船公司以班輪為主。此次，環(huán)球航運(yùn)擺出的卻是散運(yùn)船隊(duì)的大舉進(jìn)入。世界上名列前茅的跨國企業(yè)均把中國市場定位于北美市場同等重要位置，進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營。
這種戰(zhàn)略進(jìn)入，不僅是建立在對中國政府的信任之上，也不僅是建立在對世界宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的判斷上，而是中國市場實(shí)實(shí)在在的誘惑：一個(gè)在未來10—15年連續(xù)保持7％以上增長的市場，對所有企業(yè)都有吸引力。
作為本土企業(yè)，我們要認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的“十六大”精神，一方面腳踏實(shí)地地作好走出去的文章，在國際市場上占有一席之地；另一方面，我們也應(yīng)緊緊抓住國家改革發(fā)展的機(jī)遇，努力吃透、用足國家政策，充分利用“天時(shí)、地利、人和”的有利條件，在戰(zhàn)略高度上審視、布局、鞏固、開拓中國本上市場，搭上中國經(jīng)濟(jì)起飛的快車，做強(qiáng)、做大中國船公司。
啟示之二：船公司的成長模式悄然發(fā)生著變化，中國船公司應(yīng)從思想認(rèn)識(shí)上、從戰(zhàn)略應(yīng)對上積極適應(yīng)這種變化，重新審視我們現(xiàn)有船隊(duì)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，與時(shí)俱進(jìn)地作好企業(yè)內(nèi)外延增長的大文章。
國際海運(yùn)與其它行業(yè)相比，是個(gè)相對成熟的行業(yè)。由于這個(gè)行業(yè)的資本密集、技術(shù)密集和需要從業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)積累等特點(diǎn)，近百年來航運(yùn)企業(yè)的成長模式基本上是從一條船、小規(guī)模經(jīng)過十幾、幾十年的資本、人才、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累一步步發(fā)展起來。
但從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，這種模式正在發(fā)生著悄然變化。究其原因主要有兩個(gè)方面。
一方面，從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展大背景下看，世界資本市場的成熟活躍、人才的國際化流動(dòng)、以及冷戰(zhàn)后全球經(jīng)濟(jì)一體化格局下跨國公司重新劃分世界市場，為行業(yè)變化提供了外部條件。
另一方面，從航運(yùn)這個(gè)行業(yè)本身看：
一是大量新技術(shù)在船舶建造和遠(yuǎn)洋航行控制上的應(yīng)用，使造船技術(shù)更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運(yùn)營更科學(xué)、更便捷；
二是產(chǎn)業(yè)分工所造成的世界性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使船舶建造成本大大降低；
三是行業(yè)發(fā)展的成熟。其標(biāo)志是行業(yè)內(nèi)的分工更細(xì)、更專業(yè)。圍繞航運(yùn)，形成了非常專業(yè)的船舶管理、融資，船員的培訓(xùn)、管理、雇傭等市場。
四是船公司的并購，已不單單是市場戰(zhàn)術(shù)，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動(dòng)作。上世紀(jì)90年代中期以來，航運(yùn)界并購不斷。如，1998年，馬士基為了占領(lǐng)美國市場和在美國建立樞紐港，直接并購美國海陸；同一年，鐵行為了保持市場份額和降低運(yùn)營成本，與渣華合并。
上述原因，使新造船舶、新組船隊(duì)生產(chǎn)能力在短時(shí)間就可以形成，使過去需要相當(dāng)時(shí)間周期打造一個(gè)船公司的成長模式發(fā)生改變：只要有錢，幾年、甚至更短時(shí)間就可打造一個(gè)船公司。例如，中海集團(tuán)從1998年正式進(jìn)入班輪市場，前后用于不到4年時(shí)間，已經(jīng)初步形成具有國際競爭力的班輪公司。
這些事實(shí)和改變，要求我們必須從思想認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略應(yīng)對上都要適應(yīng)這種變化。在傳統(tǒng)思維上，我們總在說，船公司的競爭優(yōu)勢之一是船隊(duì)的規(guī)模。但在今天，競爭優(yōu)勢已經(jīng)不是船隊(duì)規(guī)模，而是合理規(guī)模、合理的船隊(duì)結(jié)構(gòu)和能夠隨時(shí)流動(dòng)、隨時(shí)變現(xiàn)的資產(chǎn)，是掌控的現(xiàn)金。
我們一定要站在全球化的背景下審視自己，審視船隊(duì)規(guī)模、船隊(duì)結(jié)構(gòu)，與時(shí)俱進(jìn)地作好企業(yè)內(nèi)外延增長的大文章。
啟示之三：要在更高層次上重新理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制(影響)行業(yè)的轉(zhuǎn)變。
從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有代表性的企業(yè)成長看，未來10年中國市場是個(gè)“產(chǎn)業(yè)分封”的時(shí)代。
本格森現(xiàn)有各種船舶105艘，其中LNG有9艘、LPG 71艘以及部分油輪和散貨船，雇員3500人，2002年凈利潤4200萬美元，營業(yè)額5．85億美元。本格森在歐洲液化氣市場占有一定份額。環(huán)球航運(yùn)完成并購后，依然要利用本格森的品牌，保持歐洲現(xiàn)有市場份額、積極準(zhǔn)備開拓中國市場。
作為世界上位居第二的液化氣船隊(duì)，本格森集團(tuán)的71艘LPG船中，有19艘屬于管理(控制性)船。而此次環(huán)球航運(yùn)動(dòng)用14億美元、占本格森55％的股份，實(shí)際直接控制本格森120億美元以上的資產(chǎn)的同時(shí)，也將本格森在液化氣經(jīng)營、管理、維護(hù)和運(yùn)輸上主要人力資源以及企業(yè)為此積累的30年液化氣運(yùn)營操作經(jīng)驗(yàn)全部“控制”，真正實(shí)現(xiàn)了以小搏大的目的。環(huán)球航運(yùn)以這樣的人、財(cái)、物實(shí)力進(jìn)入中國市場，可以預(yù)期，必將對中國整個(gè)液化氣市場產(chǎn)生重大影響。
環(huán)球航運(yùn)并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制行業(yè)的轉(zhuǎn)變。換句話說，不僅關(guān)注一條船、一個(gè)企業(yè)，甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是要著眼于對整個(gè)行業(yè)的控制(影響)。
從世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域中具有代表的企業(yè)發(fā)展看，未來十年的中國市場如同20世紀(jì)二、三十年代的美國和五、六十年代的日本，是個(gè)產(chǎn)業(yè)甚至行業(yè)格局分封確定的時(shí)期。在中國市場上，每個(gè)行業(yè)，恐怕只有3—5家具有舉足輕重的企業(yè)。例如，在中國遍布各地有成千上萬的汽車修理企業(yè)，而美國三家汽車修理連鎖店占有全美80％以上的市場份額。中國船公司如果在這個(gè)時(shí)期沒有在航運(yùn)一個(gè)、或兩至三個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有控制(影響)能力，我們就不能稱為“有影響、有地位”的企業(yè)，今天的地位恐怕也將難以保持。對此，我們必須要有非常清醒的認(rèn)識(shí)。
啟示之四：環(huán)球航運(yùn)20年兩次重大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移告訴我們，中國船公司要在市場上進(jìn)退自如，必須要用創(chuàng)新思路下決心解決好船員問題，要把這個(gè)問題的解決放到事關(guān)中國船公司戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)，抓住“主輔分離”契機(jī)，毫不動(dòng)搖地推進(jìn)船員管理體制改革。
近20年來，世界航運(yùn)市場分工越來越細(xì)、越來越專業(yè)，形成相對專業(yè)的船舶經(jīng)營、船舶管理和船員勞務(wù)等專業(yè)市場。
環(huán)球航運(yùn)兩次大規(guī)模產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的實(shí)現(xiàn)，他們沒有人員負(fù)擔(dān)包袱是前提；國際航運(yùn)市場的成熟是基礎(chǔ)。
環(huán)球航運(yùn)兩次重大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移啟示告訴我們，中國船公司要在市場上進(jìn)退自如，必須要用創(chuàng)新的思路下決心解決好船員問題，要把這個(gè)問題的解決放到事關(guān)中國船公司戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)，
在船員管理體制改革上，中國船公司已經(jīng)進(jìn)行了5年?，F(xiàn)在，我們是否可以借助國家關(guān)于國有企業(yè)主輔分離的大政策，把各遠(yuǎn)洋公司現(xiàn)有的船員管理工作徹底從主業(yè)中分離出來，使之成為自主經(jīng)營，獨(dú)立核算的專業(yè)性管理公司，通過合同、契約形式建立起船員管理公司與船東之間，船員管理公司與船員之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系，強(qiáng)化對船員管理、減輕船東負(fù)擔(dān)的同時(shí)，用市場化手段大限度地盤活船員資源，把中國船公司4萬船員資源真正作為一個(gè)市場主體看待，讓其價(jià)值體現(xiàn)在市場上。
事實(shí)上，如果我們不能把船舶資產(chǎn)與龐大的船員隊(duì)伍分開，中國船公司的資產(chǎn)流動(dòng)可能就是一句空話，中國船公司航運(yùn)體制改革(尤其是散、雜貨運(yùn)輸體制)將很難達(dá)到佳配置。
首先，這是世界航運(yùn)大的并購。早在一年前，香港環(huán)球航運(yùn)已開始進(jìn)入本格森集團(tuán)，截至今年4月，環(huán)球航運(yùn)已實(shí)際掌握本格森10％以上股權(quán)，此次再收購本格森44．3％的股權(quán)，環(huán)球航運(yùn)前后動(dòng)用14億美元、持有了本格森55％以上股權(quán)，成為世界航運(yùn)有史以來大的購并(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。
其次，是由于環(huán)球航運(yùn)的特殊背景。環(huán)球航運(yùn)由包玉剛先生于1955年創(chuàng)建，曾是世界大的航運(yùn)公司。上世紀(jì)70年代包先生與希臘奧斯汀一同被譽(yù)為世界“船王”。但上世紀(jì)80年代初，環(huán)球航運(yùn)依靠其強(qiáng)大資本實(shí)力“棄船登陸”，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。這一行為，同樣被業(yè)內(nèi)視為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的“明智之舉”、“經(jīng)典案例”。事隔20年，環(huán)球航運(yùn)挾資本實(shí)力再次躍居全球航運(yùn)業(yè)之首，毫無疑問會(huì)對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響，甚至?xí)l(fā)其所進(jìn)入市場的重新洗牌。
第三，并購戰(zhàn)略目的明確，目標(biāo)直指中國市場。關(guān)于此次并購目的，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)蘇海文先生直言不諱“這一重大收購與我們進(jìn)入中國內(nèi)地市場有著必然聯(lián)系。因?yàn)楸靖裆奶亻L是液化天然氣運(yùn)輸，而這連同石油運(yùn)輸，恰恰是環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)未來開拓中國內(nèi)地市場的重點(diǎn)領(lǐng)域。中國市場戰(zhàn)略直接決定了我們的此次收購決定?！?BR>
環(huán)球航運(yùn)的此次并購，對中國船公司當(dāng)期市場經(jīng)營影響暫時(shí)還看不出來；對中國船公司遠(yuǎn)期市場和經(jīng)營的影響也需要繼續(xù)觀察、研究；環(huán)球航運(yùn)此次并購究竟成功與否還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
但此次并購，站在全球思維的角度上看，起碼給了中國船公司這樣一些重要啟示：
啟示之一：中國市場成為世界企業(yè)巨頭盯住的“大蛋糕”，中國船公司作為本土企業(yè)，在做好走出去文章的同時(shí)，更應(yīng)充分利用“天時(shí)、地利、人和”的有利條件，從戰(zhàn)略高度上審視、布局。開拓、占領(lǐng)中國市場。這次環(huán)球航運(yùn)的購并戰(zhàn)略非常明確，市場目標(biāo)直指中國。
據(jù)了解，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)計(jì)劃在中國內(nèi)地日趨增長的原油、成品油進(jìn)口市場上力爭更多的運(yùn)輸份額；準(zhǔn)備在澳大利亞銷往廣東的液化天然氣海上運(yùn)輸項(xiàng)目中扮演重要角色；此外，還力圖通過合作加入中國內(nèi)地煤、鐵礦石、糧食等進(jìn)出口貨物的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，參與內(nèi)地沿海港口碼頭和油庫建設(shè)，并為將來內(nèi)河航運(yùn)開放作積極準(zhǔn)備。環(huán)球航運(yùn)董事局主席蘇海文承認(rèn)，與其他眾多先期大規(guī)模進(jìn)入中國內(nèi)地市場的航運(yùn)“巨頭”相比，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)無論在運(yùn)輸規(guī)模還是在市場能力上目前都處于下風(fēng)。但他坦言：“我們當(dāng)然不甘居后，而要迎頭趕上”。
目前看，把中國市場作為重點(diǎn)、全力以赴布局中國市場的企業(yè)不止環(huán)球航運(yùn)一家企業(yè)，值得注意的是，前些年大舉進(jìn)入中國市場的船公司以班輪為主。此次，環(huán)球航運(yùn)擺出的卻是散運(yùn)船隊(duì)的大舉進(jìn)入。世界上名列前茅的跨國企業(yè)均把中國市場定位于北美市場同等重要位置，進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營。
這種戰(zhàn)略進(jìn)入，不僅是建立在對中國政府的信任之上，也不僅是建立在對世界宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的判斷上，而是中國市場實(shí)實(shí)在在的誘惑：一個(gè)在未來10—15年連續(xù)保持7％以上增長的市場，對所有企業(yè)都有吸引力。
作為本土企業(yè)，我們要認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的“十六大”精神，一方面腳踏實(shí)地地作好走出去的文章，在國際市場上占有一席之地；另一方面，我們也應(yīng)緊緊抓住國家改革發(fā)展的機(jī)遇，努力吃透、用足國家政策，充分利用“天時(shí)、地利、人和”的有利條件，在戰(zhàn)略高度上審視、布局、鞏固、開拓中國本上市場，搭上中國經(jīng)濟(jì)起飛的快車，做強(qiáng)、做大中國船公司。
啟示之二：船公司的成長模式悄然發(fā)生著變化，中國船公司應(yīng)從思想認(rèn)識(shí)上、從戰(zhàn)略應(yīng)對上積極適應(yīng)這種變化，重新審視我們現(xiàn)有船隊(duì)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，與時(shí)俱進(jìn)地作好企業(yè)內(nèi)外延增長的大文章。
國際海運(yùn)與其它行業(yè)相比，是個(gè)相對成熟的行業(yè)。由于這個(gè)行業(yè)的資本密集、技術(shù)密集和需要從業(yè)人員經(jīng)驗(yàn)積累等特點(diǎn)，近百年來航運(yùn)企業(yè)的成長模式基本上是從一條船、小規(guī)模經(jīng)過十幾、幾十年的資本、人才、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累一步步發(fā)展起來。
但從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，這種模式正在發(fā)生著悄然變化。究其原因主要有兩個(gè)方面。
一方面，從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展大背景下看，世界資本市場的成熟活躍、人才的國際化流動(dòng)、以及冷戰(zhàn)后全球經(jīng)濟(jì)一體化格局下跨國公司重新劃分世界市場，為行業(yè)變化提供了外部條件。
另一方面，從航運(yùn)這個(gè)行業(yè)本身看：
一是大量新技術(shù)在船舶建造和遠(yuǎn)洋航行控制上的應(yīng)用，使造船技術(shù)更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運(yùn)營更科學(xué)、更便捷；
二是產(chǎn)業(yè)分工所造成的世界性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使船舶建造成本大大降低；
三是行業(yè)發(fā)展的成熟。其標(biāo)志是行業(yè)內(nèi)的分工更細(xì)、更專業(yè)。圍繞航運(yùn)，形成了非常專業(yè)的船舶管理、融資，船員的培訓(xùn)、管理、雇傭等市場。
四是船公司的并購，已不單單是市場戰(zhàn)術(shù)，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動(dòng)作。上世紀(jì)90年代中期以來，航運(yùn)界并購不斷。如，1998年，馬士基為了占領(lǐng)美國市場和在美國建立樞紐港，直接并購美國海陸；同一年，鐵行為了保持市場份額和降低運(yùn)營成本，與渣華合并。
上述原因，使新造船舶、新組船隊(duì)生產(chǎn)能力在短時(shí)間就可以形成，使過去需要相當(dāng)時(shí)間周期打造一個(gè)船公司的成長模式發(fā)生改變：只要有錢，幾年、甚至更短時(shí)間就可打造一個(gè)船公司。例如，中海集團(tuán)從1998年正式進(jìn)入班輪市場，前后用于不到4年時(shí)間，已經(jīng)初步形成具有國際競爭力的班輪公司。
這些事實(shí)和改變，要求我們必須從思想認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略應(yīng)對上都要適應(yīng)這種變化。在傳統(tǒng)思維上，我們總在說，船公司的競爭優(yōu)勢之一是船隊(duì)的規(guī)模。但在今天，競爭優(yōu)勢已經(jīng)不是船隊(duì)規(guī)模，而是合理規(guī)模、合理的船隊(duì)結(jié)構(gòu)和能夠隨時(shí)流動(dòng)、隨時(shí)變現(xiàn)的資產(chǎn)，是掌控的現(xiàn)金。
我們一定要站在全球化的背景下審視自己，審視船隊(duì)規(guī)模、船隊(duì)結(jié)構(gòu)，與時(shí)俱進(jìn)地作好企業(yè)內(nèi)外延增長的大文章。
啟示之三：要在更高層次上重新理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制(影響)行業(yè)的轉(zhuǎn)變。
從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有代表性的企業(yè)成長看，未來10年中國市場是個(gè)“產(chǎn)業(yè)分封”的時(shí)代。
本格森現(xiàn)有各種船舶105艘，其中LNG有9艘、LPG 71艘以及部分油輪和散貨船，雇員3500人，2002年凈利潤4200萬美元，營業(yè)額5．85億美元。本格森在歐洲液化氣市場占有一定份額。環(huán)球航運(yùn)完成并購后，依然要利用本格森的品牌，保持歐洲現(xiàn)有市場份額、積極準(zhǔn)備開拓中國市場。
作為世界上位居第二的液化氣船隊(duì)，本格森集團(tuán)的71艘LPG船中，有19艘屬于管理(控制性)船。而此次環(huán)球航運(yùn)動(dòng)用14億美元、占本格森55％的股份，實(shí)際直接控制本格森120億美元以上的資產(chǎn)的同時(shí)，也將本格森在液化氣經(jīng)營、管理、維護(hù)和運(yùn)輸上主要人力資源以及企業(yè)為此積累的30年液化氣運(yùn)營操作經(jīng)驗(yàn)全部“控制”，真正實(shí)現(xiàn)了以小搏大的目的。環(huán)球航運(yùn)以這樣的人、財(cái)、物實(shí)力進(jìn)入中國市場，可以預(yù)期，必將對中國整個(gè)液化氣市場產(chǎn)生重大影響。
環(huán)球航運(yùn)并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制行業(yè)的轉(zhuǎn)變。換句話說，不僅關(guān)注一條船、一個(gè)企業(yè)，甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是要著眼于對整個(gè)行業(yè)的控制(影響)。
從世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域中具有代表的企業(yè)發(fā)展看，未來十年的中國市場如同20世紀(jì)二、三十年代的美國和五、六十年代的日本，是個(gè)產(chǎn)業(yè)甚至行業(yè)格局分封確定的時(shí)期。在中國市場上，每個(gè)行業(yè)，恐怕只有3—5家具有舉足輕重的企業(yè)。例如，在中國遍布各地有成千上萬的汽車修理企業(yè)，而美國三家汽車修理連鎖店占有全美80％以上的市場份額。中國船公司如果在這個(gè)時(shí)期沒有在航運(yùn)一個(gè)、或兩至三個(gè)專業(yè)領(lǐng)域具有控制(影響)能力，我們就不能稱為“有影響、有地位”的企業(yè)，今天的地位恐怕也將難以保持。對此，我們必須要有非常清醒的認(rèn)識(shí)。
啟示之四：環(huán)球航運(yùn)20年兩次重大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移告訴我們，中國船公司要在市場上進(jìn)退自如，必須要用創(chuàng)新思路下決心解決好船員問題，要把這個(gè)問題的解決放到事關(guān)中國船公司戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)，抓住“主輔分離”契機(jī)，毫不動(dòng)搖地推進(jìn)船員管理體制改革。
近20年來，世界航運(yùn)市場分工越來越細(xì)、越來越專業(yè)，形成相對專業(yè)的船舶經(jīng)營、船舶管理和船員勞務(wù)等專業(yè)市場。
環(huán)球航運(yùn)兩次大規(guī)模產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的實(shí)現(xiàn)，他們沒有人員負(fù)擔(dān)包袱是前提；國際航運(yùn)市場的成熟是基礎(chǔ)。
環(huán)球航運(yùn)兩次重大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移啟示告訴我們，中國船公司要在市場上進(jìn)退自如，必須要用創(chuàng)新的思路下決心解決好船員問題，要把這個(gè)問題的解決放到事關(guān)中國船公司戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)，
在船員管理體制改革上，中國船公司已經(jīng)進(jìn)行了5年?，F(xiàn)在，我們是否可以借助國家關(guān)于國有企業(yè)主輔分離的大政策，把各遠(yuǎn)洋公司現(xiàn)有的船員管理工作徹底從主業(yè)中分離出來，使之成為自主經(jīng)營，獨(dú)立核算的專業(yè)性管理公司，通過合同、契約形式建立起船員管理公司與船東之間，船員管理公司與船員之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系，強(qiáng)化對船員管理、減輕船東負(fù)擔(dān)的同時(shí)，用市場化手段大限度地盤活船員資源，把中國船公司4萬船員資源真正作為一個(gè)市場主體看待，讓其價(jià)值體現(xiàn)在市場上。
事實(shí)上，如果我們不能把船舶資產(chǎn)與龐大的船員隊(duì)伍分開，中國船公司的資產(chǎn)流動(dòng)可能就是一句空話，中國船公司航運(yùn)體制改革(尤其是散、雜貨運(yùn)輸體制)將很難達(dá)到佳配置。