廣東，東莞，一起交通意外造成了公路的堵塞，焦急的司機(jī)滿頭大汗，因?yàn)闀r(shí)間已經(jīng)比預(yù)期超過(guò)了將近45分鐘。當(dāng)交通再次恢復(fù)時(shí)，倒霉的司機(jī)加足了油門，不過(guò)他仍然沒能將貨物正點(diǎn)送達(dá)目的地。
50，或許是55個(gè)小時(shí)后，美國(guó)西海岸的一家專營(yíng)店，與該貨物相關(guān)的產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)出現(xiàn)了波動(dòng)。很快，價(jià)格波動(dòng)從東海岸一直延伸到西海岸，之后可能是整個(gè)北美市場(chǎng)，要消除全部影響，或許還要再等上一段時(shí)間。45分鐘的延誤，造成了數(shù)十甚至是上百美元的價(jià)格差異，是什么樣的產(chǎn)品能導(dǎo)演出這么戲劇性的過(guò)程？
新鮮的水果，或是魚生，這恐怕是大多數(shù)人的答案。不過(guò)結(jié)果恰恰相反，答案是IT硬件，比如是一組內(nèi)存條，或者只是機(jī)箱硬殼上的一個(gè)小配件--一枚螺絲。實(shí)際上，IT產(chǎn)品對(duì)“保險(xiǎn)期”相當(dāng)敏感，“幾小時(shí)內(nèi)價(jià)格變化之大超過(guò)人們的想像，某種程度上來(lái)說(shuō)，它們就是紅鮭魚。”一名業(yè)內(nèi)人士這樣描述。
簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，IT產(chǎn)業(yè)是一個(gè)咬合緊密、高效協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈條，當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，將引起一系列的連鎖反應(yīng)，無(wú)形中，當(dāng)初那個(gè)環(huán)節(jié)的失誤就被放大了許多倍，而且最終以價(jià)格的形式表現(xiàn)出來(lái)。
這背后的原因則與IT產(chǎn)業(yè)自身特點(diǎn)密切相關(guān)。IT產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)透明，技術(shù)升級(jí)換代相對(duì)快，新技術(shù)、新產(chǎn)品出現(xiàn)后，原有的產(chǎn)品和技術(shù)的身價(jià)將以幾何級(jí)的速度暴跌，為了避免庫(kù)存跌價(jià)損失，許多IT公司都不會(huì)儲(chǔ)備大量庫(kù)存。自己的倉(cāng)庫(kù)，公路，到另外一個(gè)工廠的生產(chǎn)線，這就是IT產(chǎn)業(yè)的物流，而如何協(xié)調(diào)其中的資源安排是一門博大精深的學(xué)問，解決得好就能造就出另一個(gè)戴爾式的企業(yè)。甚至有人這樣形容，物流就是IT業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)注庫(kù)存跌價(jià)損失
不久之前，業(yè)界龍頭企業(yè)英特爾推出了全新的迅馳芯片，而且得到許多筆記本廠商的支持。隨即市場(chǎng)上的奔4筆記本開始了大規(guī)模的降價(jià)跳水。業(yè)內(nèi)人士的分析是，新產(chǎn)品上市后，原先的奔4筆記本失去賣點(diǎn)，喜新厭舊是IT市場(chǎng)的真理。
而產(chǎn)品在終端市場(chǎng)自然的折價(jià)在IT業(yè)來(lái)說(shuō)也不是新鮮事，筆記本產(chǎn)品每個(gè)月都會(huì)有3～5次的降價(jià)，而像一些配件的價(jià)格變動(dòng)更是幾乎以小時(shí)來(lái)計(jì)算，據(jù)說(shuō)北京中關(guān)村的CPU商家，手中的資金幾乎是每三天周轉(zhuǎn)一次。而像內(nèi)存條這樣的產(chǎn)品，更是因?yàn)槭袌?chǎng)中炒手的存在而導(dǎo)致價(jià)格波動(dòng)幾乎無(wú)規(guī)律可循。
所以大多數(shù)的IT企業(yè)不得不面對(duì)同樣一個(gè)問題，那就是如何控制庫(kù)存。明電通信息技術(shù)有限公司物流部經(jīng)理干仁告訴記者，IT行業(yè)的技術(shù)更新升級(jí)快，產(chǎn)品生命周期比其他行業(yè)相對(duì)短得多，每當(dāng)新技術(shù)開始應(yīng)用，舊有技術(shù)的產(chǎn)品就必須降價(jià)。
對(duì)IT產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存除了意味著最基本的存貨成本支出，比如房租、水電費(fèi)和人力支出外，庫(kù)存跌價(jià)損失就更為重要?！癐T產(chǎn)品庫(kù)存跌價(jià)損失很大，如果庫(kù)存控制得不好，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的問題。”干仁說(shuō)，“所以IT企業(yè)才更要做物流，控制好其中各種資源的調(diào)配。”
另外一方面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也顯示了這樣的趨勢(shì)：越是符合個(gè)人口味和個(gè)性化的產(chǎn)品就越容易受到市場(chǎng)的追捧，比如明的Q-DESK套裝，其特點(diǎn)就是藝術(shù)化的液晶顯示器。但這樣發(fā)展的趨勢(shì)背后是對(duì)物流提出了更高的要求。比如越是多型號(hào)的產(chǎn)品就越要進(jìn)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制，因?yàn)槎嘁环N型號(hào)，就會(huì)多一定比例的庫(kù)存，庫(kù)存種類和數(shù)量越多，就意味著庫(kù)存跌價(jià)損失的風(fēng)險(xiǎn)越大。
高庫(kù)存同時(shí)也意味著另一個(gè)問題，那就是占用更多的資金，這對(duì)于毛利率日益降低的IT產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其不利。干仁說(shuō)，庫(kù)存周期的降低實(shí)際意味著資金周轉(zhuǎn)速度的加快。
干仁提供了一組模擬數(shù)字，以一個(gè)IT企業(yè)每月營(yíng)收2.4億元計(jì)算，假設(shè)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格每月平均損失4%計(jì)算，如果庫(kù)存周期是30天，那么企業(yè)每月的正常損失是960萬(wàn)元，如果庫(kù)存周期達(dá)到10天，那么企業(yè)的損失是108萬(wàn)元，如果當(dāng)庫(kù)存周期下降到5天，那么企業(yè)的損失只有27萬(wàn)元。其中的差異是顯而易見的。
對(duì)于高速運(yùn)轉(zhuǎn)的IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，控制庫(kù)存就是要求生產(chǎn)部門嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn)。訂單的來(lái)源是營(yíng)銷部門，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品從工廠到外庫(kù)，再到采購(gòu)商手里是一個(gè)分秒必爭(zhēng)的過(guò)程，訂單沒有按時(shí)生產(chǎn)出來(lái)無(wú)法交貨，但一下生產(chǎn)多了，企業(yè)自己的庫(kù)房也會(huì)無(wú)法安排。
當(dāng)然在嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)的過(guò)程中，也要考慮足夠的彈性，以應(yīng)付突發(fā)事件，這實(shí)際上就是IT企業(yè)供應(yīng)鏈管理的雛形。而隨著規(guī)模的發(fā)展，物流競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)也就轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈管理上來(lái)。
零庫(kù)存的奧秘
零庫(kù)存幾乎是所有IT企業(yè)追求的終極理想。能首先下手的就是如何控制自己原材料的庫(kù)存。明的做法是將原材料分成兩種，一種是關(guān)鍵零組件，比如掃描儀里的CCD，另一種則是JIT(JustInTime)，這種原材料往往是生產(chǎn)時(shí)間短的耗材，或是體積大的紙箱、塑膠件及鐵件等。明采取的方法是，如果供貨商在自己工廠兩小時(shí)的車程范圍內(nèi)就基本不為這些材料設(shè)專門的庫(kù)存，原材料都是當(dāng)天送到。比如明生產(chǎn)掃描儀的生產(chǎn)線是10∶00開工，那些耗材可能在9：00才送到。
干仁告訴記者，當(dāng)年明奠基人李耀協(xié)同13家關(guān)系企業(yè)來(lái)蘇州設(shè)廠，在選擇廠址時(shí)就專門考慮過(guò)各個(gè)工廠之間的物理距離，其目的就是盡量提高物流上的效益。
而戴爾的做法則更進(jìn)一步。有業(yè)內(nèi)人士向記者介紹，在關(guān)鍵零組件上，戴爾采取的做法是自己蓋庫(kù)房后，向供貨商下預(yù)估值，供貨商按預(yù)估值生產(chǎn)原材料，然后將原材料直接存到戴爾的庫(kù)房中。不過(guò)這些庫(kù)房名義上并非屬于戴爾。
不過(guò)更多的企業(yè)在追求零庫(kù)存上還要涉及如何協(xié)同作戰(zhàn)，其實(shí)，當(dāng)原材料上路時(shí)，物流成本就已經(jīng)開始計(jì)算了。目前物流成本占到IT成本的20%左右，而同樣的比例在美國(guó)為13%。這其中除了各個(gè)上下游企業(yè)緊密合作之外，還包含了許多社會(huì)因素。
信息不對(duì)稱是許多IT企業(yè)要面對(duì)的問題。比如一家公司從廈門出發(fā)運(yùn)貨到北京，如果車隊(duì)達(dá)到北京后，在一定的時(shí)間里找不到回廈門的貨源，于是整個(gè)車隊(duì)可能就要空駛回來(lái)。“這有點(diǎn)兒類似于我們平常打車去機(jī)場(chǎng)，出租車司機(jī)有時(shí)就會(huì)空駛回市區(qū)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)就很不合算，企業(yè)也是同樣的道理?！?BR> IT業(yè)的物流限度地優(yōu)化了從制造商到消費(fèi)者之間的運(yùn)輸和運(yùn)輸流動(dòng)信息的分配，這是IT物流的本質(zhì)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，安排得當(dāng)?shù)奈锪骶W(wǎng)就是IT公司的生命線。而企業(yè)要做的就是利用信息技術(shù)和專業(yè)能力盡可能地減少商品庫(kù)存，降低運(yùn)輸費(fèi)用，加快交貨時(shí)間，并且提高客戶服務(wù)水平。
50，或許是55個(gè)小時(shí)后，美國(guó)西海岸的一家專營(yíng)店，與該貨物相關(guān)的產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)出現(xiàn)了波動(dòng)。很快，價(jià)格波動(dòng)從東海岸一直延伸到西海岸，之后可能是整個(gè)北美市場(chǎng)，要消除全部影響，或許還要再等上一段時(shí)間。45分鐘的延誤，造成了數(shù)十甚至是上百美元的價(jià)格差異，是什么樣的產(chǎn)品能導(dǎo)演出這么戲劇性的過(guò)程？
新鮮的水果，或是魚生，這恐怕是大多數(shù)人的答案。不過(guò)結(jié)果恰恰相反，答案是IT硬件，比如是一組內(nèi)存條，或者只是機(jī)箱硬殼上的一個(gè)小配件--一枚螺絲。實(shí)際上，IT產(chǎn)品對(duì)“保險(xiǎn)期”相當(dāng)敏感，“幾小時(shí)內(nèi)價(jià)格變化之大超過(guò)人們的想像，某種程度上來(lái)說(shuō)，它們就是紅鮭魚。”一名業(yè)內(nèi)人士這樣描述。
簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，IT產(chǎn)業(yè)是一個(gè)咬合緊密、高效協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈條，當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，將引起一系列的連鎖反應(yīng)，無(wú)形中，當(dāng)初那個(gè)環(huán)節(jié)的失誤就被放大了許多倍，而且最終以價(jià)格的形式表現(xiàn)出來(lái)。
這背后的原因則與IT產(chǎn)業(yè)自身特點(diǎn)密切相關(guān)。IT產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)透明，技術(shù)升級(jí)換代相對(duì)快，新技術(shù)、新產(chǎn)品出現(xiàn)后，原有的產(chǎn)品和技術(shù)的身價(jià)將以幾何級(jí)的速度暴跌，為了避免庫(kù)存跌價(jià)損失，許多IT公司都不會(huì)儲(chǔ)備大量庫(kù)存。自己的倉(cāng)庫(kù)，公路，到另外一個(gè)工廠的生產(chǎn)線，這就是IT產(chǎn)業(yè)的物流，而如何協(xié)調(diào)其中的資源安排是一門博大精深的學(xué)問，解決得好就能造就出另一個(gè)戴爾式的企業(yè)。甚至有人這樣形容，物流就是IT業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)注庫(kù)存跌價(jià)損失
不久之前，業(yè)界龍頭企業(yè)英特爾推出了全新的迅馳芯片，而且得到許多筆記本廠商的支持。隨即市場(chǎng)上的奔4筆記本開始了大規(guī)模的降價(jià)跳水。業(yè)內(nèi)人士的分析是，新產(chǎn)品上市后，原先的奔4筆記本失去賣點(diǎn)，喜新厭舊是IT市場(chǎng)的真理。
而產(chǎn)品在終端市場(chǎng)自然的折價(jià)在IT業(yè)來(lái)說(shuō)也不是新鮮事，筆記本產(chǎn)品每個(gè)月都會(huì)有3～5次的降價(jià)，而像一些配件的價(jià)格變動(dòng)更是幾乎以小時(shí)來(lái)計(jì)算，據(jù)說(shuō)北京中關(guān)村的CPU商家，手中的資金幾乎是每三天周轉(zhuǎn)一次。而像內(nèi)存條這樣的產(chǎn)品，更是因?yàn)槭袌?chǎng)中炒手的存在而導(dǎo)致價(jià)格波動(dòng)幾乎無(wú)規(guī)律可循。
所以大多數(shù)的IT企業(yè)不得不面對(duì)同樣一個(gè)問題，那就是如何控制庫(kù)存。明電通信息技術(shù)有限公司物流部經(jīng)理干仁告訴記者，IT行業(yè)的技術(shù)更新升級(jí)快，產(chǎn)品生命周期比其他行業(yè)相對(duì)短得多，每當(dāng)新技術(shù)開始應(yīng)用，舊有技術(shù)的產(chǎn)品就必須降價(jià)。
對(duì)IT產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存除了意味著最基本的存貨成本支出，比如房租、水電費(fèi)和人力支出外，庫(kù)存跌價(jià)損失就更為重要?！癐T產(chǎn)品庫(kù)存跌價(jià)損失很大，如果庫(kù)存控制得不好，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的問題。”干仁說(shuō)，“所以IT企業(yè)才更要做物流，控制好其中各種資源的調(diào)配。”
另外一方面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也顯示了這樣的趨勢(shì)：越是符合個(gè)人口味和個(gè)性化的產(chǎn)品就越容易受到市場(chǎng)的追捧，比如明的Q-DESK套裝，其特點(diǎn)就是藝術(shù)化的液晶顯示器。但這樣發(fā)展的趨勢(shì)背后是對(duì)物流提出了更高的要求。比如越是多型號(hào)的產(chǎn)品就越要進(jìn)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制，因?yàn)槎嘁环N型號(hào)，就會(huì)多一定比例的庫(kù)存，庫(kù)存種類和數(shù)量越多，就意味著庫(kù)存跌價(jià)損失的風(fēng)險(xiǎn)越大。
高庫(kù)存同時(shí)也意味著另一個(gè)問題，那就是占用更多的資金，這對(duì)于毛利率日益降低的IT產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其不利。干仁說(shuō)，庫(kù)存周期的降低實(shí)際意味著資金周轉(zhuǎn)速度的加快。
干仁提供了一組模擬數(shù)字，以一個(gè)IT企業(yè)每月營(yíng)收2.4億元計(jì)算，假設(shè)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格每月平均損失4%計(jì)算，如果庫(kù)存周期是30天，那么企業(yè)每月的正常損失是960萬(wàn)元，如果庫(kù)存周期達(dá)到10天，那么企業(yè)的損失是108萬(wàn)元，如果當(dāng)庫(kù)存周期下降到5天，那么企業(yè)的損失只有27萬(wàn)元。其中的差異是顯而易見的。
對(duì)于高速運(yùn)轉(zhuǎn)的IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，控制庫(kù)存就是要求生產(chǎn)部門嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn)。訂單的來(lái)源是營(yíng)銷部門，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品從工廠到外庫(kù)，再到采購(gòu)商手里是一個(gè)分秒必爭(zhēng)的過(guò)程，訂單沒有按時(shí)生產(chǎn)出來(lái)無(wú)法交貨，但一下生產(chǎn)多了，企業(yè)自己的庫(kù)房也會(huì)無(wú)法安排。
當(dāng)然在嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)的過(guò)程中，也要考慮足夠的彈性，以應(yīng)付突發(fā)事件，這實(shí)際上就是IT企業(yè)供應(yīng)鏈管理的雛形。而隨著規(guī)模的發(fā)展，物流競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)也就轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈管理上來(lái)。
零庫(kù)存的奧秘
零庫(kù)存幾乎是所有IT企業(yè)追求的終極理想。能首先下手的就是如何控制自己原材料的庫(kù)存。明的做法是將原材料分成兩種，一種是關(guān)鍵零組件，比如掃描儀里的CCD，另一種則是JIT(JustInTime)，這種原材料往往是生產(chǎn)時(shí)間短的耗材，或是體積大的紙箱、塑膠件及鐵件等。明采取的方法是，如果供貨商在自己工廠兩小時(shí)的車程范圍內(nèi)就基本不為這些材料設(shè)專門的庫(kù)存，原材料都是當(dāng)天送到。比如明生產(chǎn)掃描儀的生產(chǎn)線是10∶00開工，那些耗材可能在9：00才送到。
干仁告訴記者，當(dāng)年明奠基人李耀協(xié)同13家關(guān)系企業(yè)來(lái)蘇州設(shè)廠，在選擇廠址時(shí)就專門考慮過(guò)各個(gè)工廠之間的物理距離，其目的就是盡量提高物流上的效益。
而戴爾的做法則更進(jìn)一步。有業(yè)內(nèi)人士向記者介紹，在關(guān)鍵零組件上，戴爾采取的做法是自己蓋庫(kù)房后，向供貨商下預(yù)估值，供貨商按預(yù)估值生產(chǎn)原材料，然后將原材料直接存到戴爾的庫(kù)房中。不過(guò)這些庫(kù)房名義上并非屬于戴爾。
不過(guò)更多的企業(yè)在追求零庫(kù)存上還要涉及如何協(xié)同作戰(zhàn)，其實(shí)，當(dāng)原材料上路時(shí)，物流成本就已經(jīng)開始計(jì)算了。目前物流成本占到IT成本的20%左右，而同樣的比例在美國(guó)為13%。這其中除了各個(gè)上下游企業(yè)緊密合作之外，還包含了許多社會(huì)因素。
信息不對(duì)稱是許多IT企業(yè)要面對(duì)的問題。比如一家公司從廈門出發(fā)運(yùn)貨到北京，如果車隊(duì)達(dá)到北京后，在一定的時(shí)間里找不到回廈門的貨源，于是整個(gè)車隊(duì)可能就要空駛回來(lái)。“這有點(diǎn)兒類似于我們平常打車去機(jī)場(chǎng)，出租車司機(jī)有時(shí)就會(huì)空駛回市區(qū)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)就很不合算，企業(yè)也是同樣的道理?！?BR> IT業(yè)的物流限度地優(yōu)化了從制造商到消費(fèi)者之間的運(yùn)輸和運(yùn)輸流動(dòng)信息的分配，這是IT物流的本質(zhì)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，安排得當(dāng)?shù)奈锪骶W(wǎng)就是IT公司的生命線。而企業(yè)要做的就是利用信息技術(shù)和專業(yè)能力盡可能地減少商品庫(kù)存，降低運(yùn)輸費(fèi)用，加快交貨時(shí)間，并且提高客戶服務(wù)水平。