伊利現(xiàn)在選擇 “夏利”而放棄“奔馳”，完全是基于現(xiàn)實的需要； 若干年后，如果伊利放棄“夏利”而選擇“奔馳”，一定也是基于現(xiàn)實的需要。
入選理由
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團舍棄國外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。伊利認識到，誕生于國外的、蘊涵管理思想的ERP是一 種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨到的管理理念和模式，這是伊利堅持“量身定制”的理由。在信息化的過程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認識信息化的本質和目標，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實需求，伊利的經驗值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內蒙古伊利集團奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對一家該結賬而沒有結賬的超市發(fā)出了催款預警。
幾乎在同一時間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團當天的銷售和庫存情況。他們使用的是一套根據伊利集團的要求“量身定制”的網絡分銷管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產資源計劃)系統(tǒng)。當時上這套系統(tǒng)的具體動機，今天誰也說不好，但系統(tǒng)運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務的電子化。
當時，有人分析，這里面既有產品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團內部產生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是: “奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團是典型的資源型傳統(tǒng)產業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產已達16億元，主營業(yè)務收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務是與奶制品相關的食品加工制造和銷售，主要產品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內的，事業(yè)部總經理簽字就生效，總裁很少過問。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結，是一種標準的共性產品。在企業(yè)信息化的過程中，是個性文化適應抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實面前，伊利集團選擇了后者。
另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質和經營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經濟學中的“木桶效應”來形容伊利集團的管理，當時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時掩蓋了這些管理上潛在的問題。
在伊利，既有國內的預算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產廠還采用看板式管理，一個包裝工當天就能知道自己包了多少產品，多少廢品，掙了多少錢。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷售部門調任伊利集團信息工程部暨全國數據中心總經理。碩士畢業(yè)于生物化學專業(yè)，曾經在內蒙古農業(yè)大學教過書，在國外做過訪問學者的付沖1996年進入伊利，并在伊利做過資產管理、市場營銷等，對伊利的業(yè)務流程和管理有著獨到的見解。付沖認為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒問題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見得！其中蘊涵著巨大的風險——伊利還有很多基礎性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質相比，伊利的管理還處在童年，如果強行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風險很大。在付沖看來，信息化的根本目的是服務于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對待信息化，絕對不能做沒有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國，是對成熟制造業(yè)管理模式的一種總結，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式； 買了一個ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式； 伊利的目標是成為全國乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構建中國伊利”，必須擁有獨到的管理理念和管理模式，因此，無論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場上購買一套軟件，讓伊利的管理適應軟件的需求，無異于為一個快速長高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服
入選理由
在乳品行業(yè)赫赫有名的伊利集團舍棄國外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統(tǒng)。伊利認識到，誕生于國外的、蘊涵管理思想的ERP是一 種事后管理，而任何企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展就需要擁有自身獨到的管理理念和模式，這是伊利堅持“量身定制”的理由。在信息化的過程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認識信息化的本質和目標，不折不扣地尊重自己的現(xiàn)實需求，伊利的經驗值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內蒙古伊利集團奶粉事業(yè)部北京區(qū)域經理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區(qū)伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現(xiàn)在屏幕上，瀏覽片刻后，他對一家該結賬而沒有結賬的超市發(fā)出了催款預警。
幾乎在同一時間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團當天的銷售和庫存情況。他們使用的是一套根據伊利集團的要求“量身定制”的網絡分銷管理系統(tǒng)。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生產資源計劃)系統(tǒng)。當時上這套系統(tǒng)的具體動機，今天誰也說不好，但系統(tǒng)運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應用的模塊也主要是傳統(tǒng)業(yè)務的電子化。
當時，有人分析，這里面既有產品本身的原因，也有企業(yè)管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉(xiāng)村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。
為了提升企業(yè)管理的水平，1999年，伊利集團開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團內部產生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是: “奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團是典型的資源型傳統(tǒng)產業(yè)，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業(yè)固定資產還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業(yè)總資產已達16億元，主營業(yè)務收入26億元。下屬企業(yè)30多家，遍布內蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區(qū)，主營業(yè)務是與奶制品相關的食品加工制造和銷售，主要產品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態(tài)奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現(xiàn)了跨躍式發(fā)展。
一走進伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執(zhí)著與敬業(yè)，還有很多“蠻不講理”的規(guī)矩。比如，在伊利總部有3000多名產業(yè)工人，至今有一條食堂管理規(guī)定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內的，事業(yè)部總經理簽字就生效，總裁很少過問。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結，是一種標準的共性產品。在企業(yè)信息化的過程中，是個性文化適應抽象的軟件系統(tǒng)，還是抽象的軟件適應個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現(xiàn)實面前，伊利集團選擇了后者。
另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業(yè)的管理品質和經營規(guī)模出現(xiàn)了脫節(jié)。如果用經濟學中的“木桶效應”來形容伊利集團的管理，當時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業(yè)績暫時掩蓋了這些管理上潛在的問題。
在伊利，既有國內的預算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產廠還采用看板式管理，一個包裝工當天就能知道自己包了多少產品，多少廢品，掙了多少錢。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷售部門調任伊利集團信息工程部暨全國數據中心總經理。碩士畢業(yè)于生物化學專業(yè)，曾經在內蒙古農業(yè)大學教過書，在國外做過訪問學者的付沖1996年進入伊利，并在伊利做過資產管理、市場營銷等，對伊利的業(yè)務流程和管理有著獨到的見解。付沖認為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒問題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見得！其中蘊涵著巨大的風險——伊利還有很多基礎性管理工作需要規(guī)范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質相比，伊利的管理還處在童年，如果強行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風險很大。在付沖看來，信息化的根本目的是服務于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對待信息化，絕對不能做沒有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國，是對成熟制造業(yè)管理模式的一種總結，是一種事后管理。而任何企業(yè)，要成為全行業(yè)的排頭兵，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式； 買了一個ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式； 伊利的目標是成為全國乳品行業(yè)的老大，要集中資源“構建中國伊利”，必須擁有獨到的管理理念和管理模式，因此，無論如何，伊利的管理系統(tǒng)一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發(fā)展，付沖比喻，在伊利人自己也無法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場上購買一套軟件，讓伊利的管理適應軟件的需求，無異于為一個快速長高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服