“在去年物流成本降低7000萬元的基礎(chǔ)上，今年再降4000萬，建成西南的家電物流平臺?！边@是今年初長虹物流公司總經(jīng)理楊劍從集團董事長趙勇那兒領(lǐng)到的“目標(biāo)書”。
近年來，中國家電業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統(tǒng)是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺優(yōu)勢，整合第三方物流資源，逐漸構(gòu)建起西南的家電物流平臺，對提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。
四大創(chuàng)新根治物流“頑疾”
目前中國家電來處境艱難，下游面黃肌瘦臨大連鎖的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰(zhàn)，處在中間的家電制造企業(yè)，必須通過內(nèi)部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業(yè)最有希望降低運營成本、提高運營效率的環(huán)節(jié)。
但物流對整個家電業(yè)來說，高成本、低效率、多環(huán)節(jié)是其通病，短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)作為中國家電業(yè)“龍頭”的長虹也不例外。有關(guān)機構(gòu)在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
“多”是資源過多，綿陽40多個原材庫房，50多個成品庫房，200多個銷售庫房，近千輛的大小貨車。“少”是效益過少，作為支持服務(wù)部門缺少服務(wù)和效益觀念?！吧ⅰ笔锹毮芊稚?，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門主管，原材料物流同采購部隊建設(shè)門主管，沒有人對物流總成本負責(zé)。“亂”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運輸和倉儲管理環(huán)節(jié)低效率。
要徹底改變長虹物流現(xiàn)狀，必須下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。
物流組織創(chuàng)新。2005年2月，長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司，構(gòu)建起采購、倉儲、配送統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一對長虹的物流業(yè)務(wù)負責(zé)。這種新的組織框架，責(zé)任更加明確，有利于深挖內(nèi)部潛力、整合處部資源。
物流觀念創(chuàng)新。物流貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，不僅要保證高節(jié)奏的生產(chǎn)，而且要實現(xiàn)最低庫存下的倉儲和服務(wù)及進到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動的倉庫”的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。
物流技術(shù)創(chuàng)新。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術(shù)體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基于Inter-net的信息實時管理和網(wǎng)絡(luò)化，這樣，令長虹的物流管理走了上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的道路。
物流管理創(chuàng)新。推行整合、借力、供應(yīng)鏈管理一體化戰(zhàn)略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業(yè)務(wù)采用招標(biāo)制，外包給實力和信譽好的第三方物流商。
“第三種模式”成本一年降7000萬
物流改革并不只是如何降低成本，而是一個企業(yè)的系統(tǒng)工程，最關(guān)鍵還要通過對物流的重構(gòu)來推動企業(yè)提升運營效率，以滿足消費者對個性化產(chǎn)品和服務(wù)的需求。
從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送于一體的服務(wù)平臺。在具體操作上，長虹對物流系統(tǒng)進行“大手術(shù)”。一是“節(jié)流”。辦法是招標(biāo)。據(jù)了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標(biāo)方式，對公路、鐵路等行業(yè)進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降20%以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。目前，長虹在全國范圍內(nèi)建立了4個CDC和66個RDC。
近年來，中國家電業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，利潤日趨微薄，落后的物流管理系統(tǒng)是其主要瓶頸之一。從2005年2月以來，長虹憑借自己的物流平臺優(yōu)勢，整合第三方物流資源，逐漸構(gòu)建起西南的家電物流平臺，對提升長虹綜合競爭力起到了很大作用。
四大創(chuàng)新根治物流“頑疾”
目前中國家電來處境艱難，下游面黃肌瘦臨大連鎖的壓力，上游面臨原材料成本日益走高的挑戰(zhàn)，處在中間的家電制造企業(yè)，必須通過內(nèi)部挖潛的集約型競爭方式，才能在市場競爭中謀取一席之地。因此，作為“第三利潤源”的物流被看作是制造企業(yè)最有希望降低運營成本、提高運營效率的環(huán)節(jié)。
但物流對整個家電業(yè)來說，高成本、低效率、多環(huán)節(jié)是其通病，短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)作為中國家電業(yè)“龍頭”的長虹也不例外。有關(guān)機構(gòu)在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
“多”是資源過多，綿陽40多個原材庫房，50多個成品庫房，200多個銷售庫房，近千輛的大小貨車。“少”是效益過少，作為支持服務(wù)部門缺少服務(wù)和效益觀念?！吧ⅰ笔锹毮芊稚?，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門主管，原材料物流同采購部隊建設(shè)門主管，沒有人對物流總成本負責(zé)。“亂”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運輸和倉儲管理環(huán)節(jié)低效率。
要徹底改變長虹物流現(xiàn)狀，必須下“猛藥”。對此，長虹高層開出了“藥方”。
物流組織創(chuàng)新。2005年2月，長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司，構(gòu)建起采購、倉儲、配送統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一對長虹的物流業(yè)務(wù)負責(zé)。這種新的組織框架，責(zé)任更加明確，有利于深挖內(nèi)部潛力、整合處部資源。
物流觀念創(chuàng)新。物流貫穿企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，不僅要保證高節(jié)奏的生產(chǎn)，而且要實現(xiàn)最低庫存下的倉儲和服務(wù)及進到位的成品配送。由此，長虹提出了“物流是流動的倉庫”的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升速度觀念。
物流技術(shù)創(chuàng)新。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術(shù)體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基于Inter-net的信息實時管理和網(wǎng)絡(luò)化，這樣，令長虹的物流管理走了上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的道路。
物流管理創(chuàng)新。推行整合、借力、供應(yīng)鏈管理一體化戰(zhàn)略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業(yè)務(wù)采用招標(biāo)制，外包給實力和信譽好的第三方物流商。
“第三種模式”成本一年降7000萬
物流改革并不只是如何降低成本，而是一個企業(yè)的系統(tǒng)工程，最關(guān)鍵還要通過對物流的重構(gòu)來推動企業(yè)提升運營效率，以滿足消費者對個性化產(chǎn)品和服務(wù)的需求。
從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送于一體的服務(wù)平臺。在具體操作上，長虹對物流系統(tǒng)進行“大手術(shù)”。一是“節(jié)流”。辦法是招標(biāo)。據(jù)了解，新物流公司干的第一件事，就是通過招標(biāo)方式，對公路、鐵路等行業(yè)進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降20%以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用大量資金。截至去年11月底，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。目前，長虹在全國范圍內(nèi)建立了4個CDC和66個RDC。