——北京大寶化妝品有限公司實(shí)施信息化的曲折歷程
北京大寶化妝品有限公司（原北京市三露廠(chǎng)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“大寶”）是國(guó)家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)。"大寶"牌天然植物系列化妝品，有護(hù)膚、護(hù)發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個(gè)系列100多個(gè)
品種。"大寶"牌化妝品在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上的銷(xiāo)售已覆蓋了幾乎整個(gè)中國(guó)，223個(gè)銷(xiāo)售專(zhuān)柜遍布全國(guó)27個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，"大寶"牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國(guó)市場(chǎng)護(hù)膚品銷(xiāo)量第1名。
“大寶”牌化妝品不僅暢銷(xiāo)中國(guó)市場(chǎng)，而且還出口到美國(guó)、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn); 出口到美國(guó)的產(chǎn)品已在FDA (美國(guó)食品和藥品管理局)正式注冊(cè)。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專(zhuān)營(yíng)"大寶"產(chǎn)品的專(zhuān)賣(mài)店。"大寶"產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長(zhǎng)。
實(shí)施ERP動(dòng)因
隨著人民生活水平的日益提高，國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢(shì)頭。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。目前全國(guó)生產(chǎn)化妝品的知名廠(chǎng)商有幾十個(gè)，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場(chǎng)份額；國(guó)外洋化妝品的廠(chǎng)商則憑借雄厚的資金實(shí)力、品牌優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)品的本地化，拼命擴(kuò)充自己在中國(guó)市場(chǎng)上的“地盤(pán)”。中國(guó)加入ＷＴＯ后，這種局面將愈演愈烈。
如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為大寶集團(tuán)要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開(kāi)始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，大寶集團(tuán)的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、開(kāi)發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異大、信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。為保持和擴(kuò)大大寶在國(guó)內(nèi)化妝品和保健品市場(chǎng)的地位，公司果斷決定通過(guò)實(shí)施ERP。
第的傷疤
4年前，和所有實(shí)施ERP或想實(shí)施ERP的企業(yè)一樣，大寶公司在經(jīng)歷了DOS平臺(tái)下網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件管理的種種弊端后，決定上馬ERP，希望借助ERP系統(tǒng)之力將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，徹底解決“信息孤島”的問(wèn)題，從而使企業(yè)管理跨上新臺(tái)階。
1998年3月，北京市三露廠(chǎng)（即北京大寶化妝品有限公司）與國(guó)內(nèi)某IT公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A公司”簽屬了ERP合同，購(gòu)買(mǎi)了瑞典Intentia公司的Movex產(chǎn)品，而作為Intentia在華代理的A公司則以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件、咨詢(xún)服務(wù)及系統(tǒng)實(shí)施?，F(xiàn)北京大寶化妝品有限公司計(jì)算機(jī)管理中心主任孫京坦言當(dāng)時(shí)選擇Movex及A公司的原因：“當(dāng)時(shí)以大寶的規(guī)模和實(shí)力，我們想選擇一個(gè)具有國(guó)際品牌的ERP產(chǎn)品，Intentia公司自然在被選之列，再加上有A公司這個(gè)重頭法碼，自然無(wú)可爭(zhēng)議了?！钡拇_，一方是年銷(xiāo)售額超過(guò)6億，擁有職工1200多人的化妝品知名企業(yè)。另一方是國(guó)內(nèi)的IT公司，這場(chǎng)“婚姻”似乎真的是門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)。然而一場(chǎng)令人羨慕的結(jié)合，沒(méi)過(guò)多久就暴露出問(wèn)題。
先是Movex產(chǎn)品漢化不徹底，不能支持雙字節(jié)，例如一個(gè)“N”字，無(wú)法用中文表示，用戶(hù)不知是“No”，還是“Number”，而且部分表單和操作界面是英文，不便于員工使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集及展現(xiàn)方式不符合國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和使用習(xí)慣；第三，由于A(yíng)公司實(shí)施人員對(duì)Movex軟件不熟悉，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)指導(dǎo)失誤，造成了使用不便，重復(fù)工作。更嚴(yán)重的是， A公司實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足，又沒(méi)有按照Intentia公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法來(lái)實(shí)施，導(dǎo)致大寶ERP項(xiàng)目長(zhǎng)期停滯不前。按照合同規(guī)定，大寶ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間為1998年4月1日到9月30日，驗(yàn)收時(shí)間是1999年3月30日。然而到了1999年11月15日，該項(xiàng)目也沒(méi)有結(jié)束。1999年7月才接手該項(xiàng)目的孫京形容當(dāng)時(shí)的局面是，“一片焦灼狀況，公司進(jìn)退兩難，使用人員頗有怨氣”。
轉(zhuǎn)眼間到了2000年7月。其間雙方經(jīng)歷了再的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人到大寶解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，大寶始終在試運(yùn)行Movex有關(guān)模塊的同時(shí)并行原有的管理信息系統(tǒng)，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經(jīng)被這場(chǎng)冗長(zhǎng)的ERP實(shí)施拖得精疲力盡了。
2000年12月11日，大寶在用盡僅存的一點(diǎn)信心后，終于一紙?jiān)V訟將A公司推上法庭。2002年2月，歷經(jīng)15個(gè)月之久的官司終于落定塵埃，雙方達(dá)成庭內(nèi)和解，大寶“退貨”，A公司賠付200萬(wàn)元。
將ERP進(jìn)行到底
經(jīng)歷過(guò)失敗的大寶在ERP面前并沒(méi)有退卻，而是決心“從哪里倒下去還從哪里爬起來(lái)”，重新選型再次實(shí)施。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，大寶再次選擇ERP軟件的時(shí)候十分慎重，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人孫京甚至用謹(jǐn)小慎微來(lái)形容，因?yàn)樗儡浖x擇合適與否，直接關(guān)系著項(xiàng)目實(shí)施的成敗。孫京大概用了近一年的時(shí)間對(duì)國(guó)內(nèi)外七、八家ERP企業(yè)進(jìn)行反復(fù)的調(diào)研比較，并逐一進(jìn)行考查。大寶不再把具有國(guó)內(nèi)外響亮知名度作為選型的依據(jù)，而是將適用、好用作為審核的標(biāo)準(zhǔn)。一，能夠根據(jù)用戶(hù)需求做二次開(kāi)發(fā)；二，財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集符合國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)；三、軟件企業(yè)發(fā)展良好，能夠提供后續(xù)服務(wù)；四，能夠與原有IBM AS/4000硬件設(shè)備配套使用；五，鑒于實(shí)施和維護(hù)的便利，軟件提供商須在北京設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。
2001年3月，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研審核，大寶再次簽訂了ERP合同，與上次不同的是，大寶此次的合作伙伴是土生地長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)ERP企業(yè)——北京和佳軟件公司，合同書(shū)也由單一的合同條款變成了合同書(shū)、實(shí)施方案、調(diào)研報(bào)告、軟件白皮書(shū)四者合一的合訂本。
“能用是金”，孫京不止的強(qiáng)調(diào)著，在和佳為大寶設(shè)計(jì)的實(shí)施方案里，圍繞以財(cái)務(wù)為核心，涉及采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)核算管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等二十多個(gè)模塊，而大寶卻只選擇了其中14個(gè)模塊，這與當(dāng)初上馬Movex產(chǎn)品全套模塊相差甚遠(yuǎn)。孫京說(shuō)：“ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)方方面面，如果攤子鋪得太大，企業(yè)傷筋動(dòng)骨不說(shuō)，實(shí)施時(shí)間也會(huì)拖得過(guò)長(zhǎng)，還不如先解決企業(yè)急待解決的問(wèn)題，突破重點(diǎn)，逐級(jí)展開(kāi)，將系統(tǒng)運(yùn)用起來(lái)才是關(guān)鍵?！痹趯?shí)施方法上也有別于前次，孫京要求每一個(gè)模塊在正式上線(xiàn)之前一定要經(jīng)過(guò)完整的測(cè)試，并與真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并行一個(gè)月，經(jīng)信息部門(mén)檢驗(yàn)合格后才能正式移交給業(yè)務(wù)部門(mén)。這樣既降低了系統(tǒng)的出錯(cuò)率，也有效的減少了員工的工作量。
第二次實(shí)施ERP過(guò)程
大寶ERP”項(xiàng)目從2001年5月開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)。在近一年多的時(shí)間內(nèi)，大寶先后實(shí)施了系統(tǒng)控制、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、領(lǐng)導(dǎo)決策查詢(xún)等十余個(gè)管理子系統(tǒng)。2002年5月，項(xiàng)目第一期工程通過(guò)驗(yàn)收。
1、成立ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)
為確保ERP項(xiàng)目順利實(shí)施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢(xún)專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家為首的三級(jí)項(xiàng)目實(shí)施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項(xiàng)目組和ERP各子系統(tǒng)實(shí)施組。
ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家組成。負(fù)責(zé)對(duì)ERP系統(tǒng)的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施目標(biāo)、組織項(xiàng)目投資等工作作出決策；根據(jù)實(shí)施進(jìn)度，組織有關(guān)部門(mén)做好實(shí)施的各種準(zhǔn)備工作；對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實(shí)；對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制。
ERP項(xiàng)目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃和分步實(shí)施計(jì)劃；制定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開(kāi)發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門(mén)工作進(jìn)程，解決開(kāi)發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。
ERP項(xiàng)目各子系統(tǒng)實(shí)施組由和佳公司管理咨詢(xún)部、項(xiàng)目實(shí)施部結(jié)合大寶公司計(jì)算機(jī)管理中心及有關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干組成，按開(kāi)發(fā)工作的分工，分別進(jìn)行各子系統(tǒng)的實(shí)施及二次開(kāi)發(fā)工作。
2、ERP項(xiàng)目實(shí)施思路
實(shí)施過(guò)程中大寶公司緊緊圍繞“強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的ERP項(xiàng)目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制。具體做法是：
（1）堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革
ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實(shí)施ERP的難點(diǎn)不是技術(shù)問(wèn)題，而是管理的問(wèn)題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級(jí)管理人員也存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實(shí)施造成很大的障礙。只有堅(jiān)持管理創(chuàng)新，對(duì)與ERP代表的先進(jìn)管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進(jìn)行大膽的破除和改革，才能保證項(xiàng)目實(shí)施成功。大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過(guò)培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項(xiàng)目的實(shí)施成功。
（2）全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
從ERP的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)就是一個(gè)資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無(wú)效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組剔除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求為核心，對(duì)企業(yè)各管理部門(mén)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購(gòu)全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷(xiāo)售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持以“核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過(guò)去單純注重記帳、算帳、報(bào)帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化“檢查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營(yíng)效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
（3）外部資源與內(nèi)部流程的整合
ERP系統(tǒng)的大優(yōu)勢(shì)就是信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動(dòng)有序，信息共享。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司在和佳實(shí)施人員的幫助下，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線(xiàn)，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)單或移庫(kù)單、運(yùn)輸單、發(fā)票、客戶(hù)的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對(duì)提貨單進(jìn)行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。
（4）不斷滿(mǎn)足管理需求是ERP的生命力所在
大寶公司在國(guó)內(nèi)外擁有廣泛的客戶(hù)群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的烙印，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類(lèi)的問(wèn)題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，滿(mǎn)足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、重組的同時(shí)，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問(wèn)題；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿(mǎn)足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是好的。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會(huì)被束之高閣，沒(méi)有生命力。
（5）數(shù)據(jù)管理是實(shí)施成功的基礎(chǔ)
大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類(lèi)：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線(xiàn)、設(shè)備代碼、人員編碼等；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，如計(jì)劃需求，實(shí)際完成、庫(kù)存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線(xiàn)、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、大庫(kù)存量等。如果在企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價(jià)值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)數(shù)倍的復(fù)制錯(cuò)誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行能否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。
在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門(mén)，由專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門(mén)的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，納入部門(mén)的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè)“法”來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
經(jīng)過(guò)一年緊張有序的項(xiàng)目實(shí)施，2002年5月，大寶ERP項(xiàng)目一期工程順利完成，除財(cái)務(wù)模塊和人事管理模塊由于企業(yè)改制等原因未上線(xiàn)外，其它模塊都已正式投入運(yùn)營(yíng)，并運(yùn)行平穩(wěn)，至此大寶歷經(jīng)4年的ERP系統(tǒng)基本實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷(xiāo)存物流和資金流的一體化管理。
不能回避的問(wèn)題
在ERP行業(yè)有句俗話(huà)，叫“Always problems(永遠(yuǎn)都是問(wèn)題，到處都是問(wèn)題)”?？v觀(guān)大寶實(shí)施ERP項(xiàng)目的全過(guò)程，其第實(shí)施失敗的主要原因是：大寶和前文提到的A公司在項(xiàng)目實(shí)施前，將實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃得過(guò)大，而對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和困難估計(jì)得過(guò)?。黄浯?，Movex產(chǎn)品漢化不徹底，A公司對(duì)產(chǎn)品不熟悉并且實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足，而Intentia公司遠(yuǎn)在瑞典無(wú)法為大寶提供更好的技術(shù)支持和服務(wù)。大寶原是一家殘疾福利工廠(chǎng)，企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)等相對(duì)較低，一把手的推進(jìn)力度和各部門(mén)間的配合，也在一定程度上阻礙了ERP的進(jìn)程。這些問(wèn)題在許多企業(yè)的ERP項(xiàng)目中或多或少存在。其實(shí)在這些問(wèn)題的背后還隱藏著一些影響ERP成敗的關(guān)鍵因素，有些企業(yè)似乎想回避，但往往又是無(wú)法回避的問(wèn)題。
企業(yè)在選擇上ERP軟件時(shí)，似乎有一條不成文的規(guī)矩，上國(guó)外知名ERP軟件是衡量一個(gè)企業(yè)規(guī)模大小的標(biāo)準(zhǔn)，難怪有人說(shuō)SAP是世界500強(qiáng)的入門(mén)證。國(guó)外知名ERP產(chǎn)品的成熟度，管理的先進(jìn)性不容置疑，但國(guó)內(nèi)許多企業(yè)因機(jī)制、外部環(huán)境及自身信息基礎(chǔ)較差等原因與其要求差距甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)在選擇ERP軟件上一味強(qiáng)調(diào)先進(jìn)性，而忽略了實(shí)用性，必定會(huì)與企業(yè)實(shí)際需求相背離，那么看似門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的“婚姻”就不一定美滿(mǎn)了。
入世以來(lái)，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入依靠ERP來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的具體運(yùn)作階段。但駛上ERP的“快車(chē)道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是基本的資格。一些企業(yè)在簽訂了購(gòu)買(mǎi)ERP軟件合同后，才意識(shí)到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的、不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定大打折扣。如果要將這個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實(shí)施過(guò)程中完成，則可能延長(zhǎng)實(shí)施時(shí)間，并加大實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，這也是許多ERP項(xiàng)目折戟沉沙的主要原因所在。
北京大寶化妝品有限公司（原北京市三露廠(chǎng)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“大寶”）是國(guó)家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)。"大寶"牌天然植物系列化妝品，有護(hù)膚、護(hù)發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個(gè)系列100多個(gè)
品種。"大寶"牌化妝品在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上的銷(xiāo)售已覆蓋了幾乎整個(gè)中國(guó)，223個(gè)銷(xiāo)售專(zhuān)柜遍布全國(guó)27個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，"大寶"牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國(guó)市場(chǎng)護(hù)膚品銷(xiāo)量第1名。
“大寶”牌化妝品不僅暢銷(xiāo)中國(guó)市場(chǎng)，而且還出口到美國(guó)、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn); 出口到美國(guó)的產(chǎn)品已在FDA (美國(guó)食品和藥品管理局)正式注冊(cè)。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專(zhuān)營(yíng)"大寶"產(chǎn)品的專(zhuān)賣(mài)店。"大寶"產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長(zhǎng)。
實(shí)施ERP動(dòng)因
隨著人民生活水平的日益提高，國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢(shì)頭。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。目前全國(guó)生產(chǎn)化妝品的知名廠(chǎng)商有幾十個(gè)，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場(chǎng)份額；國(guó)外洋化妝品的廠(chǎng)商則憑借雄厚的資金實(shí)力、品牌優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)品的本地化，拼命擴(kuò)充自己在中國(guó)市場(chǎng)上的“地盤(pán)”。中國(guó)加入ＷＴＯ后，這種局面將愈演愈烈。
如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為大寶集團(tuán)要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開(kāi)始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，大寶集團(tuán)的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、開(kāi)發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異大、信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。為保持和擴(kuò)大大寶在國(guó)內(nèi)化妝品和保健品市場(chǎng)的地位，公司果斷決定通過(guò)實(shí)施ERP。
第的傷疤
4年前，和所有實(shí)施ERP或想實(shí)施ERP的企業(yè)一樣，大寶公司在經(jīng)歷了DOS平臺(tái)下網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件管理的種種弊端后，決定上馬ERP，希望借助ERP系統(tǒng)之力將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，徹底解決“信息孤島”的問(wèn)題，從而使企業(yè)管理跨上新臺(tái)階。
1998年3月，北京市三露廠(chǎng)（即北京大寶化妝品有限公司）與國(guó)內(nèi)某IT公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A公司”簽屬了ERP合同，購(gòu)買(mǎi)了瑞典Intentia公司的Movex產(chǎn)品，而作為Intentia在華代理的A公司則以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件、咨詢(xún)服務(wù)及系統(tǒng)實(shí)施?，F(xiàn)北京大寶化妝品有限公司計(jì)算機(jī)管理中心主任孫京坦言當(dāng)時(shí)選擇Movex及A公司的原因：“當(dāng)時(shí)以大寶的規(guī)模和實(shí)力，我們想選擇一個(gè)具有國(guó)際品牌的ERP產(chǎn)品，Intentia公司自然在被選之列，再加上有A公司這個(gè)重頭法碼，自然無(wú)可爭(zhēng)議了?！钡拇_，一方是年銷(xiāo)售額超過(guò)6億，擁有職工1200多人的化妝品知名企業(yè)。另一方是國(guó)內(nèi)的IT公司，這場(chǎng)“婚姻”似乎真的是門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)。然而一場(chǎng)令人羨慕的結(jié)合，沒(méi)過(guò)多久就暴露出問(wèn)題。
先是Movex產(chǎn)品漢化不徹底，不能支持雙字節(jié)，例如一個(gè)“N”字，無(wú)法用中文表示，用戶(hù)不知是“No”，還是“Number”，而且部分表單和操作界面是英文，不便于員工使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集及展現(xiàn)方式不符合國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和使用習(xí)慣；第三，由于A(yíng)公司實(shí)施人員對(duì)Movex軟件不熟悉，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)指導(dǎo)失誤，造成了使用不便，重復(fù)工作。更嚴(yán)重的是， A公司實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足，又沒(méi)有按照Intentia公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法來(lái)實(shí)施，導(dǎo)致大寶ERP項(xiàng)目長(zhǎng)期停滯不前。按照合同規(guī)定，大寶ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間為1998年4月1日到9月30日，驗(yàn)收時(shí)間是1999年3月30日。然而到了1999年11月15日，該項(xiàng)目也沒(méi)有結(jié)束。1999年7月才接手該項(xiàng)目的孫京形容當(dāng)時(shí)的局面是，“一片焦灼狀況，公司進(jìn)退兩難，使用人員頗有怨氣”。
轉(zhuǎn)眼間到了2000年7月。其間雙方經(jīng)歷了再的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人到大寶解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，大寶始終在試運(yùn)行Movex有關(guān)模塊的同時(shí)并行原有的管理信息系統(tǒng)，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經(jīng)被這場(chǎng)冗長(zhǎng)的ERP實(shí)施拖得精疲力盡了。
2000年12月11日，大寶在用盡僅存的一點(diǎn)信心后，終于一紙?jiān)V訟將A公司推上法庭。2002年2月，歷經(jīng)15個(gè)月之久的官司終于落定塵埃，雙方達(dá)成庭內(nèi)和解，大寶“退貨”，A公司賠付200萬(wàn)元。
將ERP進(jìn)行到底
經(jīng)歷過(guò)失敗的大寶在ERP面前并沒(méi)有退卻，而是決心“從哪里倒下去還從哪里爬起來(lái)”，重新選型再次實(shí)施。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，大寶再次選擇ERP軟件的時(shí)候十分慎重，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人孫京甚至用謹(jǐn)小慎微來(lái)形容，因?yàn)樗儡浖x擇合適與否，直接關(guān)系著項(xiàng)目實(shí)施的成敗。孫京大概用了近一年的時(shí)間對(duì)國(guó)內(nèi)外七、八家ERP企業(yè)進(jìn)行反復(fù)的調(diào)研比較，并逐一進(jìn)行考查。大寶不再把具有國(guó)內(nèi)外響亮知名度作為選型的依據(jù)，而是將適用、好用作為審核的標(biāo)準(zhǔn)。一，能夠根據(jù)用戶(hù)需求做二次開(kāi)發(fā)；二，財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集符合國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)；三、軟件企業(yè)發(fā)展良好，能夠提供后續(xù)服務(wù)；四，能夠與原有IBM AS/4000硬件設(shè)備配套使用；五，鑒于實(shí)施和維護(hù)的便利，軟件提供商須在北京設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。
2001年3月，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研審核，大寶再次簽訂了ERP合同，與上次不同的是，大寶此次的合作伙伴是土生地長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)ERP企業(yè)——北京和佳軟件公司，合同書(shū)也由單一的合同條款變成了合同書(shū)、實(shí)施方案、調(diào)研報(bào)告、軟件白皮書(shū)四者合一的合訂本。
“能用是金”，孫京不止的強(qiáng)調(diào)著，在和佳為大寶設(shè)計(jì)的實(shí)施方案里，圍繞以財(cái)務(wù)為核心，涉及采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)核算管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等二十多個(gè)模塊，而大寶卻只選擇了其中14個(gè)模塊，這與當(dāng)初上馬Movex產(chǎn)品全套模塊相差甚遠(yuǎn)。孫京說(shuō)：“ERP系統(tǒng)涉及企業(yè)方方面面，如果攤子鋪得太大，企業(yè)傷筋動(dòng)骨不說(shuō)，實(shí)施時(shí)間也會(huì)拖得過(guò)長(zhǎng)，還不如先解決企業(yè)急待解決的問(wèn)題，突破重點(diǎn)，逐級(jí)展開(kāi)，將系統(tǒng)運(yùn)用起來(lái)才是關(guān)鍵?！痹趯?shí)施方法上也有別于前次，孫京要求每一個(gè)模塊在正式上線(xiàn)之前一定要經(jīng)過(guò)完整的測(cè)試，并與真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并行一個(gè)月，經(jīng)信息部門(mén)檢驗(yàn)合格后才能正式移交給業(yè)務(wù)部門(mén)。這樣既降低了系統(tǒng)的出錯(cuò)率，也有效的減少了員工的工作量。
第二次實(shí)施ERP過(guò)程
大寶ERP”項(xiàng)目從2001年5月開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng)。在近一年多的時(shí)間內(nèi)，大寶先后實(shí)施了系統(tǒng)控制、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、領(lǐng)導(dǎo)決策查詢(xún)等十余個(gè)管理子系統(tǒng)。2002年5月，項(xiàng)目第一期工程通過(guò)驗(yàn)收。
1、成立ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)
為確保ERP項(xiàng)目順利實(shí)施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢(xún)專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家為首的三級(jí)項(xiàng)目實(shí)施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項(xiàng)目組和ERP各子系統(tǒng)實(shí)施組。
ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家組成。負(fù)責(zé)對(duì)ERP系統(tǒng)的各項(xiàng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施目標(biāo)、組織項(xiàng)目投資等工作作出決策；根據(jù)實(shí)施進(jìn)度，組織有關(guān)部門(mén)做好實(shí)施的各種準(zhǔn)備工作；對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實(shí)；對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制。
ERP項(xiàng)目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃和分步實(shí)施計(jì)劃；制定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開(kāi)發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門(mén)工作進(jìn)程，解決開(kāi)發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。
ERP項(xiàng)目各子系統(tǒng)實(shí)施組由和佳公司管理咨詢(xún)部、項(xiàng)目實(shí)施部結(jié)合大寶公司計(jì)算機(jī)管理中心及有關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干組成，按開(kāi)發(fā)工作的分工，分別進(jìn)行各子系統(tǒng)的實(shí)施及二次開(kāi)發(fā)工作。
2、ERP項(xiàng)目實(shí)施思路
實(shí)施過(guò)程中大寶公司緊緊圍繞“強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的ERP項(xiàng)目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制。具體做法是：
（1）堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革
ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實(shí)施ERP的難點(diǎn)不是技術(shù)問(wèn)題，而是管理的問(wèn)題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級(jí)管理人員也存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實(shí)施造成很大的障礙。只有堅(jiān)持管理創(chuàng)新，對(duì)與ERP代表的先進(jìn)管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進(jìn)行大膽的破除和改革，才能保證項(xiàng)目實(shí)施成功。大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過(guò)培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項(xiàng)目的實(shí)施成功。
（2）全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
從ERP的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)就是一個(gè)資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無(wú)效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組剔除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求為核心，對(duì)企業(yè)各管理部門(mén)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購(gòu)全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷(xiāo)售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持以“核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過(guò)去單純注重記帳、算帳、報(bào)帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化“檢查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營(yíng)效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
（3）外部資源與內(nèi)部流程的整合
ERP系統(tǒng)的大優(yōu)勢(shì)就是信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動(dòng)有序，信息共享。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司在和佳實(shí)施人員的幫助下，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線(xiàn)，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)單或移庫(kù)單、運(yùn)輸單、發(fā)票、客戶(hù)的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對(duì)提貨單進(jìn)行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。
（4）不斷滿(mǎn)足管理需求是ERP的生命力所在
大寶公司在國(guó)內(nèi)外擁有廣泛的客戶(hù)群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的烙印，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類(lèi)的問(wèn)題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，滿(mǎn)足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、重組的同時(shí)，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問(wèn)題；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿(mǎn)足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是好的。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會(huì)被束之高閣，沒(méi)有生命力。
（5）數(shù)據(jù)管理是實(shí)施成功的基礎(chǔ)
大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類(lèi)：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線(xiàn)、設(shè)備代碼、人員編碼等；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，如計(jì)劃需求，實(shí)際完成、庫(kù)存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線(xiàn)、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、大庫(kù)存量等。如果在企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價(jià)值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)數(shù)倍的復(fù)制錯(cuò)誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行能否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。
在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門(mén)，由專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門(mén)的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，納入部門(mén)的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè)“法”來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
經(jīng)過(guò)一年緊張有序的項(xiàng)目實(shí)施，2002年5月，大寶ERP項(xiàng)目一期工程順利完成，除財(cái)務(wù)模塊和人事管理模塊由于企業(yè)改制等原因未上線(xiàn)外，其它模塊都已正式投入運(yùn)營(yíng)，并運(yùn)行平穩(wěn)，至此大寶歷經(jīng)4年的ERP系統(tǒng)基本實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷(xiāo)存物流和資金流的一體化管理。
不能回避的問(wèn)題
在ERP行業(yè)有句俗話(huà)，叫“Always problems(永遠(yuǎn)都是問(wèn)題，到處都是問(wèn)題)”?？v觀(guān)大寶實(shí)施ERP項(xiàng)目的全過(guò)程，其第實(shí)施失敗的主要原因是：大寶和前文提到的A公司在項(xiàng)目實(shí)施前，將實(shí)施目標(biāo)規(guī)劃得過(guò)大，而對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和困難估計(jì)得過(guò)?。黄浯?，Movex產(chǎn)品漢化不徹底，A公司對(duì)產(chǎn)品不熟悉并且實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足，而Intentia公司遠(yuǎn)在瑞典無(wú)法為大寶提供更好的技術(shù)支持和服務(wù)。大寶原是一家殘疾福利工廠(chǎng)，企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)等相對(duì)較低，一把手的推進(jìn)力度和各部門(mén)間的配合，也在一定程度上阻礙了ERP的進(jìn)程。這些問(wèn)題在許多企業(yè)的ERP項(xiàng)目中或多或少存在。其實(shí)在這些問(wèn)題的背后還隱藏著一些影響ERP成敗的關(guān)鍵因素，有些企業(yè)似乎想回避，但往往又是無(wú)法回避的問(wèn)題。
企業(yè)在選擇上ERP軟件時(shí)，似乎有一條不成文的規(guī)矩，上國(guó)外知名ERP軟件是衡量一個(gè)企業(yè)規(guī)模大小的標(biāo)準(zhǔn)，難怪有人說(shuō)SAP是世界500強(qiáng)的入門(mén)證。國(guó)外知名ERP產(chǎn)品的成熟度，管理的先進(jìn)性不容置疑，但國(guó)內(nèi)許多企業(yè)因機(jī)制、外部環(huán)境及自身信息基礎(chǔ)較差等原因與其要求差距甚遠(yuǎn)。如果企業(yè)在選擇ERP軟件上一味強(qiáng)調(diào)先進(jìn)性，而忽略了實(shí)用性，必定會(huì)與企業(yè)實(shí)際需求相背離，那么看似門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的“婚姻”就不一定美滿(mǎn)了。
入世以來(lái)，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入依靠ERP來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的具體運(yùn)作階段。但駛上ERP的“快車(chē)道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是基本的資格。一些企業(yè)在簽訂了購(gòu)買(mǎi)ERP軟件合同后，才意識(shí)到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的、不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定大打折扣。如果要將這個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實(shí)施過(guò)程中完成，則可能延長(zhǎng)實(shí)施時(shí)間，并加大實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，這也是許多ERP項(xiàng)目折戟沉沙的主要原因所在。