彭明盛(Sam Palmisano)身材高大，戴著金邊眼鏡，謙和而內(nèi)斂，像一所大學(xué)的教授。這位IBM公司的CEO被比喻為“海綿里包裹著鋼鐵個(gè)性”。在11月14日舉行的IBM大中華區(qū)的員工大會(huì)上，他時(shí)而手舞足蹈，時(shí)而開著玩笑。
他是從IBM成長(zhǎng)起來的“純藍(lán)”一族，卻要改變IBM。上任CEO四年多來，他投入100億美元推廣“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略，著手瓦解主導(dǎo)了IBM歷史的帝王式的管理機(jī)構(gòu)。今年6月，他在美國(guó)《外交》雜志上發(fā)表了“全球整合企業(yè)”一文，高呼“跨國(guó)企業(yè)”已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在已經(jīng)步入“全球整合企業(yè)”時(shí)代。此時(shí)，距離他在IBM內(nèi)部推動(dòng)的組織形式的改革已有兩三年之久。
在上世紀(jì)90年代初，郭士納挽救了當(dāng)時(shí)奄奄一息的IBM。2002年3月接過IBM全球CEO權(quán)仗的彭明盛可不只想作為郭士納時(shí)代的延續(xù)者。他希望能把IBM帶向更高的輝煌。
碾平世界的“推土機(jī)”
2006年10月初，IBM全球首席采購(gòu)官John Paterson 離開繁華熟悉的國(guó)際大都市紐約，到深圳這個(gè)新興的城市來上班。在這里，他將在這里管理IBM在全球60多個(gè)國(guó)家、400多個(gè)城市的7500名采購(gòu)人員。在IBM，John Paterson辦公地點(diǎn)的變化有一個(gè)具有歷史意義的背景：IBM的采購(gòu)中心從紐約搬到了深圳，這是IBM的總部首次搬出美國(guó)本土。
這種趨勢(shì)在IBM內(nèi)部被認(rèn)為將會(huì)持續(xù)下去，比如說，人力資源中心也許會(huì)搬到菲律賓，支撐服務(wù)中心也許會(huì)搬到印度。如果你問彭明盛為什么會(huì)有這樣的變化，他或許會(huì)狡黠地回答道：因?yàn)槭澜缡瞧降摹?BR> 今年，《世界是平的》一書受到了眾多IT公司管理者的追捧，這其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日訪華的同時(shí)，把該書作者托馬斯•弗里德曼邀請(qǐng)過來，給IBM大中華區(qū)的員工做演講。
彭明盛對(duì)弗里德曼的贊賞不是沒有理由的。在今年6月份，一向低調(diào)的彭明盛在美國(guó)《外交》雜志上發(fā)表了《全球整合企業(yè)》一文，高呼“跨國(guó)企業(yè)”已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在是“全球整合企業(yè)”時(shí)代。所謂“全球整合企業(yè)”，指企業(yè)應(yīng)在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付，這一觀點(diǎn)與《世界是平的》一書的觀點(diǎn)殊途同歸。
“其實(shí)這種整合在IBM已進(jìn)行兩三年了?！盜BM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes接受采訪說。這得到了IBM大中華區(qū)CTO葉天正的證實(shí)，他一聽記者談起“全球整合企業(yè)”，就說：“這事我們很早就開始了！”
其實(shí)不僅僅是IBM， 有很多企業(yè)正在向這個(gè)方向邁進(jìn)。根據(jù)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華介紹，IBM有一家做電動(dòng)工具的客戶，年?duì)I業(yè)額只有20億美元左右，其設(shè)計(jì)部門設(shè)在意大利和美國(guó)，研發(fā)部門和制造設(shè)在中國(guó)，但不做中國(guó)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)全部面向國(guó)外。
東軟集團(tuán)CEO劉積仁接受采訪時(shí)說，過去，公司的形態(tài)是按照區(qū)域和業(yè)務(wù)來劃分，未來將越來越多地按照職能分布，每一個(gè)職能部門都可能是跨國(guó)跨區(qū)域管理的。這種趨勢(shì)在東軟已經(jīng)初見端倪，比如其數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品,這就是全球資源的整合，歐洲的化學(xué)公司、日本汽車生產(chǎn)商和美國(guó)工業(yè)集團(tuán)全都紛紛到中國(guó)設(shè)廠，而銀行、保險(xiǎn)公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司則一窩蜂地?fù)硐蛴《?。這種變化同樣發(fā)生在其他國(guó)家，美國(guó)反射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞解讀，加拿大的客戶服務(wù)中心開始接待美國(guó)購(gòu)物者的擔(dān)保查詢等等。
“全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個(gè)先決條件。”長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵說，這要求企業(yè)必須有全球的視野，以“全球應(yīng)對(duì)全球”，否則即使做到某個(gè)地區(qū)的第一名，也沒什么意義。
這種變化的背景是信息技術(shù)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院國(guó)貿(mào)與金融系副主任石永恒分析說，關(guān)稅壁壘的消除以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的日益透明化，使得跨國(guó)間的運(yùn)營(yíng)難度大為減少；而且，信息技術(shù)和通信技術(shù)的發(fā)達(dá)，使遠(yuǎn)程管理和運(yùn)輸成本大為減低。
在《世界是平的》一書中，把Windows、Web、工作流軟件、上傳、外包、離岸經(jīng)營(yíng)、內(nèi)包、搜索、數(shù)字化等稱為是碾平世界的十大動(dòng)力。而在此平坦的世界上整合全球資源運(yùn)作的公司，就是全球化3.0版的公司。
在碾平的世界里，藍(lán)色巨人受到挑戰(zhàn)?！澳切┯《溶浖敬騿螘r(shí)一碰到IBM、埃森哲等公司，二話不說，先把價(jià)格砍掉一半再去競(jìng)標(biāo)?！眹?guó)內(nèi)一位軟件公司的老總說?？鐕?guó)公司高額的人員成本以及機(jī)構(gòu)臃腫，使其與新興的印度軟件等IT服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng)中毫無優(yōu)勢(shì)。
正是此情勢(shì)之下，跨國(guó)公司被迫把非核心的業(yè)務(wù)往成本更低、效率更高的地方遷移，并著手壓縮內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本。IBM就是這股大潮中的積極分子。彭明盛接過郭士鈉手中的手術(shù)刀，繼續(xù)內(nèi)外部的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和整合運(yùn)動(dòng)。
“這是我們的方向。在未來，實(shí)際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方，就是我們的家。”彭明盛對(duì)臺(tái)下的員工揮著手說。 在IBM 全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有35萬員工，這種整合可不是容易的事。
告別“獨(dú)立小王國(guó)”
“大家都說IBM有官僚作風(fēng)，是的，它現(xiàn)在確實(shí)還是很官僚。但令我驚喜的是，即使在它目前利潤(rùn)率非常好的情況下，它還是一直地在不斷改變，不斷地尋求創(chuàng)新?！币晃籌BM的中層管理人員說，他于2002年加入IBM，之前IBM曾是他的一個(gè)研究對(duì)象。
應(yīng)該說，IBM“求變”的基因始于郭士納。1993年，郭士納入主病如膏肓的IBM后，就著手改變藍(lán)色巨人的保守習(xí)慣。1993年，IBM虧損達(dá)81億之巨，1991年至1993年累計(jì)虧損達(dá)168億美元。當(dāng)時(shí)，很多分析師建議把IBM分拆為幾個(gè)公司，但郭士納卻說“不”，他不但沒有將IBM分拆，反而帶領(lǐng)IBM完成了從“大型機(jī)業(yè)務(wù)”到“軟件和服務(wù)為主”公司的轉(zhuǎn)型。
IBM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes介紹說，在IBM的歷，公司的組織形式經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷。第一階段是所謂的“國(guó)際時(shí)代”(1924年——二戰(zhàn)時(shí)期)，IBM被命名為國(guó)際商用機(jī)器公司，雖然有“國(guó)際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國(guó)，沾上“國(guó)際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口；第二階段是“跨國(guó)時(shí)代”，那時(shí)，IBM在世界上的主要國(guó)家復(fù)制了一個(gè)“完整的”IBM公司，比如說IBM德國(guó)、IBM法國(guó)、IBM日本等等，每個(gè)公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“小王國(guó)”，有自己的后臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場(chǎng)，但從成本和效益上看卻并非做法；第三個(gè)階段是從兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時(shí)代”，在這個(gè)階段，公司認(rèn)為沒有必要在每個(gè)國(guó)家復(fù)制一個(gè)完整的IBM。他舉例說，IBM原先在全球300多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有業(yè)務(wù)定單，但現(xiàn)在只在三個(gè)地方簽單，其中一個(gè)是上海。
11月14日，在IBM大中華區(qū)的員工大會(huì)上，一名員工問彭明盛：“在過去45年里，IBM最勇敢的舉措是什么？”彭明盛深思了一下說，“最勇敢的舉措是3、4年前所做的改變，一是建立了有效率的供應(yīng)鏈，二是建立了有效率的研發(fā)模型。”
在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個(gè)產(chǎn)品部門都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購(gòu)甚至是卸機(jī)隊(duì)伍。IBM花了將近10年的時(shí)間，把所有工廠的采購(gòu)、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購(gòu)都由采購(gòu)中心統(tǒng)一采購(gòu)。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。2002年，通過供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)，硬件成本節(jié)省了25億美元。
不僅僅是供應(yīng)鏈，財(cái)務(wù)模式和銷售模式也在整合。IBM由行業(yè)部門直接面對(duì)客戶，不再是各個(gè)業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)。在全球，IBM有幾萬個(gè)銷售代表，但只使用一個(gè)銷售系統(tǒng)，全球CEO的電腦上可以看到全世界的銷售情況。
根據(jù)原IBM大中華區(qū)服務(wù)部總經(jīng)理于雪莉在一次會(huì)議上的介紹，在1992年，IBM在全球的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心有67個(gè)，到2005年變成了6個(gè)，關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)從145個(gè)變成了55個(gè)?！斑@得益于財(cái)務(wù)部門組織形式的改造。原先每個(gè)國(guó)家的每個(gè)部門都有財(cái)務(wù)人員，而且財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理匯報(bào)。后來改為直接由總公司直接管理，財(cái)務(wù)部門不再向部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)。”
IBM內(nèi)部信息系統(tǒng)的整合亦是如此。因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)市場(chǎng)的特殊性，原先IBM在全球設(shè)立了128個(gè)首席信息官職位，現(xiàn)在只有1個(gè)，所有的策略和預(yù)算都是在總公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系統(tǒng)外包給IBM全球服務(wù)部。與此對(duì)應(yīng)地，主機(jī)數(shù)據(jù)中心由當(dāng)初的155減少到今天的11個(gè)，網(wǎng)絡(luò)托管中心從80減到現(xiàn)在的7個(gè)，網(wǎng)絡(luò)由31個(gè)減少到現(xiàn)在的1個(gè)，應(yīng)用系統(tǒng)由16000個(gè)減少道5200個(gè)，而這個(gè)簡(jiǎn)化過程還在繼續(xù)。
通過一系列從“獨(dú)立小王國(guó)”的“集權(quán)”過程，IBM精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，去掉中間層，大大節(jié)約了公司的運(yùn)營(yíng)成本。彭明盛要進(jìn)一步推進(jìn)的就是把這些經(jīng)過橫向整合后的職能中心“權(quán)力下放”——這些職能中心的總部目前絕大部分在美國(guó)，但未來可能是全球的任何地方，只要該地區(qū)“人才足夠多而且碰巧成本又很低”。這個(gè)革新運(yùn)動(dòng)目的無非亦是為節(jié)約成本提高效率。
為此，IBM這幾年陸續(xù)在美國(guó)本土以外投資，企圖為“拉平”IBM王國(guó)打下基礎(chǔ)。據(jù)Michael介紹，IBM在東歐成立了一個(gè)海外中心，在俄羅斯成立了軟件開發(fā)中心，中國(guó)有中國(guó)研究院、中國(guó)軟件開發(fā)中心等，今年將在印度投資600億，發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。目前IBM的收入60%來自美國(guó)本土以外。
沒有終點(diǎn)的革新
彭明盛和他的前任是如何把一個(gè)個(gè)獨(dú)立的IBM小王國(guó)的權(quán)利逐漸整合為“中央集權(quán)”，這一個(gè)波瀾壯闊的變革過程顯然被外界所忽視了。這種“天子”(總公司)與“諸侯”(分公司)的權(quán)限的重新分配是對(duì)執(zhí)政者智慧的大考驗(yàn)，這一過程包含著部分崗位的消失以及原有利益者權(quán)利的削弱。但這種整合的方向無疑是正確的，因?yàn)樗_實(shí)在打破市場(chǎng)界限的同時(shí)也節(jié)約了成本。
但無論是整合前期的“權(quán)利集中”還是目前IBM所聲稱的“權(quán)利的下放”，彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)是，如何向分布60個(gè)多國(guó)家35萬IBM員工有效的推行這一新的管理模式？
Michael承認(rèn)，“全球整合企業(yè)”面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是人才，怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才，安排到合適的崗位，調(diào)動(dòng)他們的積極性并留住他們；第二個(gè)是要面對(duì)這一新業(yè)務(wù)模式本身的挑戰(zhàn)，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個(gè)是文化方面的挑戰(zhàn)，全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)利下放，同時(shí)，還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價(jià)值觀。
但 Michael否認(rèn)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人的角色會(huì)在這場(chǎng)變革中弱化?！霸谧兏锏倪^程中，他需要了解客戶的需求，然后在此基礎(chǔ)上依托IBM全球資源和產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)為客戶量身定做解決方案。從這個(gè)角度看，他們的作用沒有弱化。而且，因?yàn)楫?dāng)?shù)貒?guó)家法律法規(guī)的要求，IBM的子公司并不會(huì)消失?！?BR> “找到合適的人才”是大家認(rèn)為的挑戰(zhàn)。項(xiàng)兵認(rèn)為，找到秀的人發(fā)揮聰明才智是最重要的。劉積仁則有一個(gè)精彩的比喻，如果說“全球資源整合”是一本全球參與撰寫的非常精彩的“劇本”的話，那么如果沒有找到合適的“演員”來完成它，劇本再精彩也無法呈現(xiàn)?！霸谌找嫫教沟氖澜缋?，明白應(yīng)該建議一種什么樣的組織模式是容易的，但要把這種想法變成現(xiàn)實(shí)是艱難的。”
IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜在接受采訪時(shí)說，“全球整合的企業(yè)過程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個(gè)地區(qū)，主要標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：第一，有沒有能力做這個(gè)事情；第二就是看成本。IBM中國(guó)和我的挑戰(zhàn)都是如何找到合適的人才?！?BR> 在今年6月發(fā)表的《全球整合企業(yè)》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰(zhàn)：技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華解釋說，全球整合企業(yè)對(duì)員工的技能要求非常高，比如說一個(gè)銷售人員原先只需要賣一個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，而現(xiàn)在他必須賣3、4個(gè)甚至更多業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，他必須對(duì)每一種產(chǎn)品都非常熟悉。以上文提到的那家電動(dòng)工具公司為例子，它所面對(duì)的海外市場(chǎng)的每個(gè)國(guó)家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對(duì)該公司而言，在全球市場(chǎng)的本土化將是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
IBM選擇了漸進(jìn)的方式去推動(dòng)這過程。“這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，不會(huì)一夜成功。這條路沒有人走過，對(duì)于我們來說也沒有事前制定好的路線圖?！盡ichael說。
彭明盛顯然不是一個(gè)滿足于現(xiàn)狀的CEO。今年8、9月，他推動(dòng)了IBM有史以來規(guī)模的“在線頭腦風(fēng)暴”——討論IBM可在哪些方面創(chuàng)新。創(chuàng)新大討論吸引了來自104個(gè)國(guó)家的15萬名參與者，包括IBM的員工、家屬、高校、業(yè)務(wù)伙伴和67個(gè)國(guó)家的客戶。在兩場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)72小時(shí)的討論中，參與者共發(fā)表了4.6萬個(gè)想法。11月14日，彭明盛訪華期間，宣布將在未來2年內(nèi)投資1億美元在那場(chǎng)創(chuàng)新即興大討論中產(chǎn)生的10項(xiàng)新商業(yè)計(jì)劃。
“在歷，很多創(chuàng)新一開始并不知道終點(diǎn)在哪里，只有不斷的走，不合適再調(diào)整?！?Michael說，“在一個(gè)扁平的世界里，如果你墨守成規(guī)，沒有業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，你就會(huì)死掉?！?BR> 也許幸運(yùn)女神最后不一定會(huì)眷顧彭明盛，但他的同事會(huì)告訴你，Sam(彭明盛)不會(huì)放棄革新之路。
他是從IBM成長(zhǎng)起來的“純藍(lán)”一族，卻要改變IBM。上任CEO四年多來，他投入100億美元推廣“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略，著手瓦解主導(dǎo)了IBM歷史的帝王式的管理機(jī)構(gòu)。今年6月，他在美國(guó)《外交》雜志上發(fā)表了“全球整合企業(yè)”一文，高呼“跨國(guó)企業(yè)”已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在已經(jīng)步入“全球整合企業(yè)”時(shí)代。此時(shí)，距離他在IBM內(nèi)部推動(dòng)的組織形式的改革已有兩三年之久。
在上世紀(jì)90年代初，郭士納挽救了當(dāng)時(shí)奄奄一息的IBM。2002年3月接過IBM全球CEO權(quán)仗的彭明盛可不只想作為郭士納時(shí)代的延續(xù)者。他希望能把IBM帶向更高的輝煌。
碾平世界的“推土機(jī)”
2006年10月初，IBM全球首席采購(gòu)官John Paterson 離開繁華熟悉的國(guó)際大都市紐約，到深圳這個(gè)新興的城市來上班。在這里，他將在這里管理IBM在全球60多個(gè)國(guó)家、400多個(gè)城市的7500名采購(gòu)人員。在IBM，John Paterson辦公地點(diǎn)的變化有一個(gè)具有歷史意義的背景：IBM的采購(gòu)中心從紐約搬到了深圳，這是IBM的總部首次搬出美國(guó)本土。
這種趨勢(shì)在IBM內(nèi)部被認(rèn)為將會(huì)持續(xù)下去，比如說，人力資源中心也許會(huì)搬到菲律賓，支撐服務(wù)中心也許會(huì)搬到印度。如果你問彭明盛為什么會(huì)有這樣的變化，他或許會(huì)狡黠地回答道：因?yàn)槭澜缡瞧降摹?BR> 今年，《世界是平的》一書受到了眾多IT公司管理者的追捧，這其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日訪華的同時(shí)，把該書作者托馬斯•弗里德曼邀請(qǐng)過來，給IBM大中華區(qū)的員工做演講。
彭明盛對(duì)弗里德曼的贊賞不是沒有理由的。在今年6月份，一向低調(diào)的彭明盛在美國(guó)《外交》雜志上發(fā)表了《全球整合企業(yè)》一文，高呼“跨國(guó)企業(yè)”已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在是“全球整合企業(yè)”時(shí)代。所謂“全球整合企業(yè)”，指企業(yè)應(yīng)在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付，這一觀點(diǎn)與《世界是平的》一書的觀點(diǎn)殊途同歸。
“其實(shí)這種整合在IBM已進(jìn)行兩三年了?！盜BM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes接受采訪說。這得到了IBM大中華區(qū)CTO葉天正的證實(shí)，他一聽記者談起“全球整合企業(yè)”，就說：“這事我們很早就開始了！”
其實(shí)不僅僅是IBM， 有很多企業(yè)正在向這個(gè)方向邁進(jìn)。根據(jù)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華介紹，IBM有一家做電動(dòng)工具的客戶，年?duì)I業(yè)額只有20億美元左右，其設(shè)計(jì)部門設(shè)在意大利和美國(guó)，研發(fā)部門和制造設(shè)在中國(guó)，但不做中國(guó)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)全部面向國(guó)外。
東軟集團(tuán)CEO劉積仁接受采訪時(shí)說，過去，公司的形態(tài)是按照區(qū)域和業(yè)務(wù)來劃分，未來將越來越多地按照職能分布，每一個(gè)職能部門都可能是跨國(guó)跨區(qū)域管理的。這種趨勢(shì)在東軟已經(jīng)初見端倪，比如其數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品,這就是全球資源的整合，歐洲的化學(xué)公司、日本汽車生產(chǎn)商和美國(guó)工業(yè)集團(tuán)全都紛紛到中國(guó)設(shè)廠，而銀行、保險(xiǎn)公司、專業(yè)服務(wù)公司和信息技術(shù)公司則一窩蜂地?fù)硐蛴《?。這種變化同樣發(fā)生在其他國(guó)家，美國(guó)反射線工作者把X射線圖片傳到澳大利亞解讀，加拿大的客戶服務(wù)中心開始接待美國(guó)購(gòu)物者的擔(dān)保查詢等等。
“全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個(gè)先決條件。”長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵說，這要求企業(yè)必須有全球的視野，以“全球應(yīng)對(duì)全球”，否則即使做到某個(gè)地區(qū)的第一名，也沒什么意義。
這種變化的背景是信息技術(shù)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院國(guó)貿(mào)與金融系副主任石永恒分析說，關(guān)稅壁壘的消除以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的日益透明化，使得跨國(guó)間的運(yùn)營(yíng)難度大為減少；而且，信息技術(shù)和通信技術(shù)的發(fā)達(dá)，使遠(yuǎn)程管理和運(yùn)輸成本大為減低。
在《世界是平的》一書中，把Windows、Web、工作流軟件、上傳、外包、離岸經(jīng)營(yíng)、內(nèi)包、搜索、數(shù)字化等稱為是碾平世界的十大動(dòng)力。而在此平坦的世界上整合全球資源運(yùn)作的公司，就是全球化3.0版的公司。
在碾平的世界里，藍(lán)色巨人受到挑戰(zhàn)?！澳切┯《溶浖敬騿螘r(shí)一碰到IBM、埃森哲等公司，二話不說，先把價(jià)格砍掉一半再去競(jìng)標(biāo)?！眹?guó)內(nèi)一位軟件公司的老總說?？鐕?guó)公司高額的人員成本以及機(jī)構(gòu)臃腫，使其與新興的印度軟件等IT服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng)中毫無優(yōu)勢(shì)。
正是此情勢(shì)之下，跨國(guó)公司被迫把非核心的業(yè)務(wù)往成本更低、效率更高的地方遷移，并著手壓縮內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本。IBM就是這股大潮中的積極分子。彭明盛接過郭士鈉手中的手術(shù)刀，繼續(xù)內(nèi)外部的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和整合運(yùn)動(dòng)。
“這是我們的方向。在未來，實(shí)際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方，就是我們的家。”彭明盛對(duì)臺(tái)下的員工揮著手說。 在IBM 全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有35萬員工，這種整合可不是容易的事。
告別“獨(dú)立小王國(guó)”
“大家都說IBM有官僚作風(fēng)，是的，它現(xiàn)在確實(shí)還是很官僚。但令我驚喜的是，即使在它目前利潤(rùn)率非常好的情況下，它還是一直地在不斷改變，不斷地尋求創(chuàng)新?！币晃籌BM的中層管理人員說，他于2002年加入IBM，之前IBM曾是他的一個(gè)研究對(duì)象。
應(yīng)該說，IBM“求變”的基因始于郭士納。1993年，郭士納入主病如膏肓的IBM后，就著手改變藍(lán)色巨人的保守習(xí)慣。1993年，IBM虧損達(dá)81億之巨，1991年至1993年累計(jì)虧損達(dá)168億美元。當(dāng)時(shí)，很多分析師建議把IBM分拆為幾個(gè)公司，但郭士納卻說“不”，他不但沒有將IBM分拆，反而帶領(lǐng)IBM完成了從“大型機(jī)業(yè)務(wù)”到“軟件和服務(wù)為主”公司的轉(zhuǎn)型。
IBM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael J Cannon-Brookes介紹說，在IBM的歷，公司的組織形式經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷。第一階段是所謂的“國(guó)際時(shí)代”(1924年——二戰(zhàn)時(shí)期)，IBM被命名為國(guó)際商用機(jī)器公司，雖然有“國(guó)際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國(guó)，沾上“國(guó)際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口；第二階段是“跨國(guó)時(shí)代”，那時(shí)，IBM在世界上的主要國(guó)家復(fù)制了一個(gè)“完整的”IBM公司，比如說IBM德國(guó)、IBM法國(guó)、IBM日本等等，每個(gè)公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“小王國(guó)”，有自己的后臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場(chǎng)，但從成本和效益上看卻并非做法；第三個(gè)階段是從兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時(shí)代”，在這個(gè)階段，公司認(rèn)為沒有必要在每個(gè)國(guó)家復(fù)制一個(gè)完整的IBM。他舉例說，IBM原先在全球300多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有業(yè)務(wù)定單，但現(xiàn)在只在三個(gè)地方簽單，其中一個(gè)是上海。
11月14日，在IBM大中華區(qū)的員工大會(huì)上，一名員工問彭明盛：“在過去45年里，IBM最勇敢的舉措是什么？”彭明盛深思了一下說，“最勇敢的舉措是3、4年前所做的改變，一是建立了有效率的供應(yīng)鏈，二是建立了有效率的研發(fā)模型。”
在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個(gè)產(chǎn)品部門都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購(gòu)甚至是卸機(jī)隊(duì)伍。IBM花了將近10年的時(shí)間，把所有工廠的采購(gòu)、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購(gòu)都由采購(gòu)中心統(tǒng)一采購(gòu)。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。2002年，通過供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)，硬件成本節(jié)省了25億美元。
不僅僅是供應(yīng)鏈，財(cái)務(wù)模式和銷售模式也在整合。IBM由行業(yè)部門直接面對(duì)客戶，不再是各個(gè)業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)。在全球，IBM有幾萬個(gè)銷售代表，但只使用一個(gè)銷售系統(tǒng)，全球CEO的電腦上可以看到全世界的銷售情況。
根據(jù)原IBM大中華區(qū)服務(wù)部總經(jīng)理于雪莉在一次會(huì)議上的介紹，在1992年，IBM在全球的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心有67個(gè)，到2005年變成了6個(gè)，關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)從145個(gè)變成了55個(gè)?！斑@得益于財(cái)務(wù)部門組織形式的改造。原先每個(gè)國(guó)家的每個(gè)部門都有財(cái)務(wù)人員，而且財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理匯報(bào)。后來改為直接由總公司直接管理，財(cái)務(wù)部門不再向部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)。”
IBM內(nèi)部信息系統(tǒng)的整合亦是如此。因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)市場(chǎng)的特殊性，原先IBM在全球設(shè)立了128個(gè)首席信息官職位，現(xiàn)在只有1個(gè)，所有的策略和預(yù)算都是在總公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系統(tǒng)外包給IBM全球服務(wù)部。與此對(duì)應(yīng)地，主機(jī)數(shù)據(jù)中心由當(dāng)初的155減少到今天的11個(gè)，網(wǎng)絡(luò)托管中心從80減到現(xiàn)在的7個(gè)，網(wǎng)絡(luò)由31個(gè)減少到現(xiàn)在的1個(gè)，應(yīng)用系統(tǒng)由16000個(gè)減少道5200個(gè)，而這個(gè)簡(jiǎn)化過程還在繼續(xù)。
通過一系列從“獨(dú)立小王國(guó)”的“集權(quán)”過程，IBM精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，去掉中間層，大大節(jié)約了公司的運(yùn)營(yíng)成本。彭明盛要進(jìn)一步推進(jìn)的就是把這些經(jīng)過橫向整合后的職能中心“權(quán)力下放”——這些職能中心的總部目前絕大部分在美國(guó)，但未來可能是全球的任何地方，只要該地區(qū)“人才足夠多而且碰巧成本又很低”。這個(gè)革新運(yùn)動(dòng)目的無非亦是為節(jié)約成本提高效率。
為此，IBM這幾年陸續(xù)在美國(guó)本土以外投資，企圖為“拉平”IBM王國(guó)打下基礎(chǔ)。據(jù)Michael介紹，IBM在東歐成立了一個(gè)海外中心，在俄羅斯成立了軟件開發(fā)中心，中國(guó)有中國(guó)研究院、中國(guó)軟件開發(fā)中心等，今年將在印度投資600億，發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。目前IBM的收入60%來自美國(guó)本土以外。
沒有終點(diǎn)的革新
彭明盛和他的前任是如何把一個(gè)個(gè)獨(dú)立的IBM小王國(guó)的權(quán)利逐漸整合為“中央集權(quán)”，這一個(gè)波瀾壯闊的變革過程顯然被外界所忽視了。這種“天子”(總公司)與“諸侯”(分公司)的權(quán)限的重新分配是對(duì)執(zhí)政者智慧的大考驗(yàn)，這一過程包含著部分崗位的消失以及原有利益者權(quán)利的削弱。但這種整合的方向無疑是正確的，因?yàn)樗_實(shí)在打破市場(chǎng)界限的同時(shí)也節(jié)約了成本。
但無論是整合前期的“權(quán)利集中”還是目前IBM所聲稱的“權(quán)利的下放”，彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)是，如何向分布60個(gè)多國(guó)家35萬IBM員工有效的推行這一新的管理模式？
Michael承認(rèn)，“全球整合企業(yè)”面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是人才，怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才，安排到合適的崗位，調(diào)動(dòng)他們的積極性并留住他們；第二個(gè)是要面對(duì)這一新業(yè)務(wù)模式本身的挑戰(zhàn)，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個(gè)是文化方面的挑戰(zhàn)，全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)利下放，同時(shí)，還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價(jià)值觀。
但 Michael否認(rèn)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人的角色會(huì)在這場(chǎng)變革中弱化?！霸谧兏锏倪^程中，他需要了解客戶的需求，然后在此基礎(chǔ)上依托IBM全球資源和產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)為客戶量身定做解決方案。從這個(gè)角度看，他們的作用沒有弱化。而且，因?yàn)楫?dāng)?shù)貒?guó)家法律法規(guī)的要求，IBM的子公司并不會(huì)消失?！?BR> “找到合適的人才”是大家認(rèn)為的挑戰(zhàn)。項(xiàng)兵認(rèn)為，找到秀的人發(fā)揮聰明才智是最重要的。劉積仁則有一個(gè)精彩的比喻，如果說“全球資源整合”是一本全球參與撰寫的非常精彩的“劇本”的話，那么如果沒有找到合適的“演員”來完成它，劇本再精彩也無法呈現(xiàn)?！霸谌找嫫教沟氖澜缋?，明白應(yīng)該建議一種什么樣的組織模式是容易的，但要把這種想法變成現(xiàn)實(shí)是艱難的。”
IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜在接受采訪時(shí)說，“全球整合的企業(yè)過程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個(gè)地區(qū)，主要標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：第一，有沒有能力做這個(gè)事情；第二就是看成本。IBM中國(guó)和我的挑戰(zhàn)都是如何找到合適的人才?！?BR> 在今年6月發(fā)表的《全球整合企業(yè)》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰(zhàn)：技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華解釋說，全球整合企業(yè)對(duì)員工的技能要求非常高，比如說一個(gè)銷售人員原先只需要賣一個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，而現(xiàn)在他必須賣3、4個(gè)甚至更多業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，他必須對(duì)每一種產(chǎn)品都非常熟悉。以上文提到的那家電動(dòng)工具公司為例子，它所面對(duì)的海外市場(chǎng)的每個(gè)國(guó)家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對(duì)該公司而言，在全球市場(chǎng)的本土化將是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
IBM選擇了漸進(jìn)的方式去推動(dòng)這過程。“這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，不會(huì)一夜成功。這條路沒有人走過，對(duì)于我們來說也沒有事前制定好的路線圖?！盡ichael說。
彭明盛顯然不是一個(gè)滿足于現(xiàn)狀的CEO。今年8、9月，他推動(dòng)了IBM有史以來規(guī)模的“在線頭腦風(fēng)暴”——討論IBM可在哪些方面創(chuàng)新。創(chuàng)新大討論吸引了來自104個(gè)國(guó)家的15萬名參與者，包括IBM的員工、家屬、高校、業(yè)務(wù)伙伴和67個(gè)國(guó)家的客戶。在兩場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)72小時(shí)的討論中，參與者共發(fā)表了4.6萬個(gè)想法。11月14日，彭明盛訪華期間，宣布將在未來2年內(nèi)投資1億美元在那場(chǎng)創(chuàng)新即興大討論中產(chǎn)生的10項(xiàng)新商業(yè)計(jì)劃。
“在歷，很多創(chuàng)新一開始并不知道終點(diǎn)在哪里，只有不斷的走，不合適再調(diào)整?！?Michael說，“在一個(gè)扁平的世界里，如果你墨守成規(guī)，沒有業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，你就會(huì)死掉?！?BR> 也許幸運(yùn)女神最后不一定會(huì)眷顧彭明盛，但他的同事會(huì)告訴你，Sam(彭明盛)不會(huì)放棄革新之路。