顧客喜歡怎樣的超市?他們最關(guān)心什么?這時(shí)，超市需要對(duì)多大比例的商品和什么樣的商品建立總部采購(gòu)和集中配送，或許會(huì)有了答案。
在北方的A城市里，興隆超市曾經(jīng)一度是這個(gè)城市日用零售行業(yè)的“代言人”，自成立以來(lái)，歷經(jīng)了近10個(gè)年頭。憑著公司總經(jīng)理李興隆在貿(mào)易流通行業(yè)多年摸爬滾打，在上個(gè)世紀(jì)末，公司已經(jīng)在北方的這個(gè)二級(jí)城市里成立了4家門店連鎖超市。每天早上8點(diǎn)30分，在A市那幾條熙熙攘攘的馬路上，人們都會(huì)看到興隆超市員工，身著工作服，高喊“一切為了客戶，讓客戶滿意是我們的職責(zé)”的口號(hào)，大聲齊唱著“團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)結(jié)就是力量……”
可是近幾年來(lái)，興隆超市的發(fā)展卻沒(méi)有他們的歌聲那么響亮，這也是讓總經(jīng)理李興隆異常頭疼的事情。公司自成立以來(lái)，雖然沒(méi)有大風(fēng)大浪，卻也不是那么順風(fēng)順?biāo)?。尤其是近幾年?lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大大小小的超市遍地開(kāi)花，興隆超市借著自己的發(fā)展得早，門店規(guī)模比較大，種類比較齊全，生意還算過(guò)的去。
難以抉擇的采購(gòu)與物流
可是，最近國(guó)外一家的B超市首次在該市選址建店，一兩年的時(shí)間里， 先后成立了兩家門店和一家會(huì)員店，將這個(gè)二級(jí)城市重要的商業(yè)和生活區(qū)域覆蓋了一大部分。由于該市一直沒(méi)有如此規(guī)模的外資零售企業(yè)進(jìn)入，老百姓對(duì)該超市投入了極大的興趣，很多人甚至愿意舍近求遠(yuǎn)，坐車去買東西，這使得興隆超市的生意一下子變得更加冷清起來(lái)。
為了改變這種慘淡經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，李經(jīng)理親自到B超市做了一番調(diào)查，經(jīng)過(guò)實(shí)地走訪，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，該超市的產(chǎn)品在價(jià)格上確實(shí)是要比興隆超市的產(chǎn)品便宜，有些產(chǎn)品價(jià)格甚至低于興隆的進(jìn)價(jià)，而且產(chǎn)品種類齊全，供貨十分充足。問(wèn)了幾個(gè)顧客，他們普遍對(duì)B超市的價(jià)格便宜、種類齊全以及產(chǎn)品的新鮮、優(yōu)質(zhì)程度等贊不絕口。帶著這些顧客對(duì)B超市的贊美，李經(jīng)理感慨，現(xiàn)在的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不像過(guò)去，拼的就是時(shí)間、成本、質(zhì)量和種類。一路上，他琢磨著這些變化，回去后便迅速召開(kāi)董事會(huì)，商討對(duì)策。
大家再一次將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)采購(gòu)和物流問(wèn)題，眾所周知，作為零售業(yè)的商品流通領(lǐng)域，物流是很多超市取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)。作為一家地方性的超市，總部在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也感受到管理上的難題，為了保證各個(gè)門店反應(yīng)的及時(shí)性，公司一直將超市大部分采購(gòu)權(quán)力都賦予了門店經(jīng)理，門店經(jīng)理控制產(chǎn)品采購(gòu)的數(shù)量、種類和時(shí)間，而總部更多地起了管理和協(xié)調(diào)的作用。公司更多地選擇了和當(dāng)?shù)氐囊恍┙?jīng)銷商或者代理商以及個(gè)別廠家合作，配送多是由供應(yīng)商來(lái)負(fù)責(zé)的。這種方式更好地實(shí)現(xiàn)了各門店采購(gòu)到貨的靈活性，并且各個(gè)門店自主計(jì)劃，減輕了總部對(duì)三家超市整體協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。
但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于3個(gè)門店經(jīng)理自主權(quán)相對(duì)比較大，在實(shí)際采購(gòu)過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)收回扣、供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)店靠關(guān)系局面，使得產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)不一，各門店產(chǎn)品種類不一致;另一方面，本地采購(gòu)雖然加強(qiáng)了采購(gòu)的靈活性，減少了公司對(duì)庫(kù)存管理的負(fù)擔(dān)，卻同時(shí)增加了公司其他采購(gòu)成本，因?yàn)榇蠖鄶?shù)本地采購(gòu)的產(chǎn)品是從供應(yīng)商或者代理商那里進(jìn)貨的，價(jià)格必然要稍微高一些，這些都成了顧客消費(fèi)的成本;而對(duì)那些直接由供應(yīng)商廠家供貨的產(chǎn)品大多數(shù)是本地化的產(chǎn)品。由此導(dǎo)致興隆超市知名大眾品牌的產(chǎn)品一般會(huì)比B超市貴，本地化的品牌，雖然便宜，卻無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)興趣。
同時(shí)，各個(gè)分銷商和代理商普遍處于比較低端的運(yùn)行狀態(tài)，大多數(shù)訂單仍然是通過(guò)電話和傳真的形式完成的，隨著行業(yè)對(duì)產(chǎn)品供貨的及時(shí)性、準(zhǔn)確性要求的不斷提高，各個(gè)門店采購(gòu)員感到了手工操作的繁重壓力;結(jié)賬時(shí)，供應(yīng)商每個(gè)月都要拿著一沓單據(jù)去找總部的財(cái)務(wù)人員手工核對(duì)各類單據(jù)。如果是比較大的供應(yīng)商，僅進(jìn)行單據(jù)核對(duì)就要很久的時(shí)間，而期間出現(xiàn)的眾多細(xì)節(jié)問(wèn)題，比如逆向物流或者促銷等方面，更是說(shuō)不清楚。
針對(duì)目前企業(yè)存在的問(wèn)題，董事會(huì)提出了一些解決方案，但是面對(duì)每一種方案，都有其利弊，難以選擇:
第一種方案，由總部根據(jù)各個(gè)門店銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，集中計(jì)劃，統(tǒng)一采購(gòu)?fù)瑫r(shí)保留原有的供應(yīng)商供貨形式，并由各個(gè)門店經(jīng)理嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。此方式可以減少雙方帳務(wù)核算矛盾，減輕采購(gòu)人員的工作量，降低采購(gòu)人工成本。然而，各個(gè)門店位置不同，顧客的消費(fèi)偏好會(huì)有所不同，采購(gòu)權(quán)力的上移會(huì)不會(huì)降低各個(gè)門店經(jīng)理工作的積極性，使他們更多地去習(xí)慣于執(zhí)行命令，久而久之會(huì)不會(huì)缺乏對(duì)消費(fèi)行為起碼的認(rèn)識(shí)和引導(dǎo);同時(shí)門店的靈活性降低。然而，即使這樣的方案是可行的，對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，是否具備這樣的管理能力?還會(huì)帶來(lái)其他管理難題?他們還很難預(yù)知。
第二種方案，采用原有的方式不變，部分產(chǎn)品采用由總部配送中心集中采購(gòu)和配送的方式。這個(gè)提議立刻遭到了董事會(huì)大部分成員的反對(duì)。原因是，公司曾經(jīng)采取過(guò)這類的做法，但是因?yàn)榱闶蹣I(yè)本身產(chǎn)品種類分散、數(shù)量不多、批次頻繁，并且部分產(chǎn)品要求極高的保鮮性，所以該配送中心一直處于不飽和運(yùn)行狀態(tài)，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，一直是公司難以割舍的一塊雞肋。公司正在打算是不是要將這塊業(yè)務(wù)剝離出去。
第三種方案:仿效某大型外資零售業(yè)巨頭的模式，收回門店采購(gòu)權(quán)，建立中央倉(cāng)儲(chǔ)中心，集中采購(gòu)，統(tǒng)一配送，形成規(guī)模效應(yīng)，先做大，再做強(qiáng)。想法當(dāng)然是很好的，可是我們公司目前的情況是否適合這樣做，如何做?公司采購(gòu)成本能多大程度的降低，大資金投入后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)……均不得而知。
在理想和現(xiàn)實(shí)中徘徊的興隆超市，該何去何從?
用前臺(tái)拉動(dòng)后臺(tái)
事實(shí)上，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，企業(yè)性質(zhì)不同，則資源環(huán)境、決策邏輯和管理行為都不相同。興隆超市對(duì)各類市場(chǎng)信息非常敏感，自身反應(yīng)非常快，但這對(duì)它來(lái)說(shuō)并非完全是好事。
發(fā)展初期的民營(yíng)零售資本，因?yàn)樾袠I(yè)特征限制，能吸引的專業(yè)人才相當(dāng)有限，因此當(dāng)眾多內(nèi)外部信息和壓力擺到李興隆的面前時(shí)，令他難以決斷。如果這是個(gè)帶有家族性質(zhì)的企業(yè)，情況更為復(fù)雜。一般處于采購(gòu)等要職的人都是企業(yè)主的親戚，因此也會(huì)給組織變革帶來(lái)麻煩。
更重要的，由于民營(yíng)企業(yè)的資金限制，興隆在配送中心等投資項(xiàng)目上，采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，并希望進(jìn)行更多解決近渴的變革。這或許是我們?cè)u(píng)論這個(gè)案例時(shí)，應(yīng)考慮的部分基礎(chǔ)因素。
另外，作為民營(yíng)企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)有很多外部障礙。例如在政府提供的一些投資優(yōu)惠方面，使興隆與外資超市相比，已經(jīng)在稅收、店鋪?zhàn)饨稹⑺娰M(fèi)用甚至近店道路規(guī)劃等方面處于劣勢(shì)。因此，興隆超市可能需要更加積極而有效的策略，才能從劣勢(shì)中盡快扭轉(zhuǎn)，將現(xiàn)金流和市場(chǎng)份額恢復(fù)到以往水平，并接著追求更大的收益。
在剛剛過(guò)去的世界杯上，希丁克率領(lǐng)澳大利亞隊(duì)在首戰(zhàn)中以3:1戰(zhàn)勝日本隊(duì)。他的隊(duì)伍與國(guó)際足壇巨頭相比，前鋒不是很強(qiáng)，中場(chǎng)和后衛(wèi)也都一般;而且在本場(chǎng)比賽中先失一球，一直到下半場(chǎng)都過(guò)半了，也沒(méi)有起色。但最后，他贏了。希丁克最為人稱道的是在比賽中接連換上三名進(jìn)攻型的隊(duì)員，使場(chǎng)上出現(xiàn)四名前鋒的局面。盡管有人覺(jué)得這是落后者的放手一搏，或是荷蘭攻式足球的自然延伸。但這種打法的精髓之一就是:用前場(chǎng)強(qiáng)力的搶斷和攻擊來(lái)壓住對(duì)手，并使自己的后方防守相對(duì)穩(wěn)固起來(lái)。像興隆超市這樣的零售商同樣可以運(yùn)用這種方法。實(shí)際上這也是優(yōu)秀零售商抗擊外敵時(shí)的普遍做法。我們可以把這種方法稱為用進(jìn)攻促進(jìn)防守，也可以稱之為:用前臺(tái)拉動(dòng)后臺(tái)。
對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，門店的運(yùn)營(yíng)模式可以被視為前臺(tái)，它最接近顧客，也是顧客眼里的零售商形象所在;而從門店后倉(cāng)、收貨部、營(yíng)運(yùn)支持部門到采購(gòu)部門、物流配送部門、財(cái)務(wù)、IT、人力資源部門等，都可稱為零售商的后臺(tái)。
在北方的A城市里，興隆超市曾經(jīng)一度是這個(gè)城市日用零售行業(yè)的“代言人”，自成立以來(lái)，歷經(jīng)了近10個(gè)年頭。憑著公司總經(jīng)理李興隆在貿(mào)易流通行業(yè)多年摸爬滾打，在上個(gè)世紀(jì)末，公司已經(jīng)在北方的這個(gè)二級(jí)城市里成立了4家門店連鎖超市。每天早上8點(diǎn)30分，在A市那幾條熙熙攘攘的馬路上，人們都會(huì)看到興隆超市員工，身著工作服，高喊“一切為了客戶，讓客戶滿意是我們的職責(zé)”的口號(hào)，大聲齊唱著“團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)結(jié)就是力量……”
可是近幾年來(lái)，興隆超市的發(fā)展卻沒(méi)有他們的歌聲那么響亮，這也是讓總經(jīng)理李興隆異常頭疼的事情。公司自成立以來(lái)，雖然沒(méi)有大風(fēng)大浪，卻也不是那么順風(fēng)順?biāo)?。尤其是近幾年?lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大大小小的超市遍地開(kāi)花，興隆超市借著自己的發(fā)展得早，門店規(guī)模比較大，種類比較齊全，生意還算過(guò)的去。
難以抉擇的采購(gòu)與物流
可是，最近國(guó)外一家的B超市首次在該市選址建店，一兩年的時(shí)間里， 先后成立了兩家門店和一家會(huì)員店，將這個(gè)二級(jí)城市重要的商業(yè)和生活區(qū)域覆蓋了一大部分。由于該市一直沒(méi)有如此規(guī)模的外資零售企業(yè)進(jìn)入，老百姓對(duì)該超市投入了極大的興趣，很多人甚至愿意舍近求遠(yuǎn)，坐車去買東西，這使得興隆超市的生意一下子變得更加冷清起來(lái)。
為了改變這種慘淡經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，李經(jīng)理親自到B超市做了一番調(diào)查，經(jīng)過(guò)實(shí)地走訪，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，該超市的產(chǎn)品在價(jià)格上確實(shí)是要比興隆超市的產(chǎn)品便宜，有些產(chǎn)品價(jià)格甚至低于興隆的進(jìn)價(jià)，而且產(chǎn)品種類齊全，供貨十分充足。問(wèn)了幾個(gè)顧客，他們普遍對(duì)B超市的價(jià)格便宜、種類齊全以及產(chǎn)品的新鮮、優(yōu)質(zhì)程度等贊不絕口。帶著這些顧客對(duì)B超市的贊美，李經(jīng)理感慨，現(xiàn)在的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不像過(guò)去，拼的就是時(shí)間、成本、質(zhì)量和種類。一路上，他琢磨著這些變化，回去后便迅速召開(kāi)董事會(huì)，商討對(duì)策。
大家再一次將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)采購(gòu)和物流問(wèn)題，眾所周知，作為零售業(yè)的商品流通領(lǐng)域，物流是很多超市取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)。作為一家地方性的超市，總部在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也感受到管理上的難題，為了保證各個(gè)門店反應(yīng)的及時(shí)性，公司一直將超市大部分采購(gòu)權(quán)力都賦予了門店經(jīng)理，門店經(jīng)理控制產(chǎn)品采購(gòu)的數(shù)量、種類和時(shí)間，而總部更多地起了管理和協(xié)調(diào)的作用。公司更多地選擇了和當(dāng)?shù)氐囊恍┙?jīng)銷商或者代理商以及個(gè)別廠家合作，配送多是由供應(yīng)商來(lái)負(fù)責(zé)的。這種方式更好地實(shí)現(xiàn)了各門店采購(gòu)到貨的靈活性，并且各個(gè)門店自主計(jì)劃，減輕了總部對(duì)三家超市整體協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。
但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于3個(gè)門店經(jīng)理自主權(quán)相對(duì)比較大，在實(shí)際采購(gòu)過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)收回扣、供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)店靠關(guān)系局面，使得產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)不一，各門店產(chǎn)品種類不一致;另一方面，本地采購(gòu)雖然加強(qiáng)了采購(gòu)的靈活性，減少了公司對(duì)庫(kù)存管理的負(fù)擔(dān)，卻同時(shí)增加了公司其他采購(gòu)成本，因?yàn)榇蠖鄶?shù)本地采購(gòu)的產(chǎn)品是從供應(yīng)商或者代理商那里進(jìn)貨的，價(jià)格必然要稍微高一些，這些都成了顧客消費(fèi)的成本;而對(duì)那些直接由供應(yīng)商廠家供貨的產(chǎn)品大多數(shù)是本地化的產(chǎn)品。由此導(dǎo)致興隆超市知名大眾品牌的產(chǎn)品一般會(huì)比B超市貴，本地化的品牌，雖然便宜，卻無(wú)法給消費(fèi)者帶來(lái)興趣。
同時(shí)，各個(gè)分銷商和代理商普遍處于比較低端的運(yùn)行狀態(tài)，大多數(shù)訂單仍然是通過(guò)電話和傳真的形式完成的，隨著行業(yè)對(duì)產(chǎn)品供貨的及時(shí)性、準(zhǔn)確性要求的不斷提高，各個(gè)門店采購(gòu)員感到了手工操作的繁重壓力;結(jié)賬時(shí)，供應(yīng)商每個(gè)月都要拿著一沓單據(jù)去找總部的財(cái)務(wù)人員手工核對(duì)各類單據(jù)。如果是比較大的供應(yīng)商，僅進(jìn)行單據(jù)核對(duì)就要很久的時(shí)間，而期間出現(xiàn)的眾多細(xì)節(jié)問(wèn)題，比如逆向物流或者促銷等方面，更是說(shuō)不清楚。
針對(duì)目前企業(yè)存在的問(wèn)題，董事會(huì)提出了一些解決方案，但是面對(duì)每一種方案，都有其利弊，難以選擇:
第一種方案，由總部根據(jù)各個(gè)門店銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，集中計(jì)劃，統(tǒng)一采購(gòu)?fù)瑫r(shí)保留原有的供應(yīng)商供貨形式，并由各個(gè)門店經(jīng)理嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。此方式可以減少雙方帳務(wù)核算矛盾，減輕采購(gòu)人員的工作量，降低采購(gòu)人工成本。然而，各個(gè)門店位置不同，顧客的消費(fèi)偏好會(huì)有所不同，采購(gòu)權(quán)力的上移會(huì)不會(huì)降低各個(gè)門店經(jīng)理工作的積極性，使他們更多地去習(xí)慣于執(zhí)行命令，久而久之會(huì)不會(huì)缺乏對(duì)消費(fèi)行為起碼的認(rèn)識(shí)和引導(dǎo);同時(shí)門店的靈活性降低。然而，即使這樣的方案是可行的，對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，是否具備這樣的管理能力?還會(huì)帶來(lái)其他管理難題?他們還很難預(yù)知。
第二種方案，采用原有的方式不變，部分產(chǎn)品采用由總部配送中心集中采購(gòu)和配送的方式。這個(gè)提議立刻遭到了董事會(huì)大部分成員的反對(duì)。原因是，公司曾經(jīng)采取過(guò)這類的做法，但是因?yàn)榱闶蹣I(yè)本身產(chǎn)品種類分散、數(shù)量不多、批次頻繁，并且部分產(chǎn)品要求極高的保鮮性，所以該配送中心一直處于不飽和運(yùn)行狀態(tài)，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，一直是公司難以割舍的一塊雞肋。公司正在打算是不是要將這塊業(yè)務(wù)剝離出去。
第三種方案:仿效某大型外資零售業(yè)巨頭的模式，收回門店采購(gòu)權(quán)，建立中央倉(cāng)儲(chǔ)中心，集中采購(gòu)，統(tǒng)一配送，形成規(guī)模效應(yīng)，先做大，再做強(qiáng)。想法當(dāng)然是很好的，可是我們公司目前的情況是否適合這樣做，如何做?公司采購(gòu)成本能多大程度的降低，大資金投入后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)……均不得而知。
在理想和現(xiàn)實(shí)中徘徊的興隆超市，該何去何從?
用前臺(tái)拉動(dòng)后臺(tái)
事實(shí)上，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，企業(yè)性質(zhì)不同，則資源環(huán)境、決策邏輯和管理行為都不相同。興隆超市對(duì)各類市場(chǎng)信息非常敏感，自身反應(yīng)非常快，但這對(duì)它來(lái)說(shuō)并非完全是好事。
發(fā)展初期的民營(yíng)零售資本，因?yàn)樾袠I(yè)特征限制，能吸引的專業(yè)人才相當(dāng)有限，因此當(dāng)眾多內(nèi)外部信息和壓力擺到李興隆的面前時(shí)，令他難以決斷。如果這是個(gè)帶有家族性質(zhì)的企業(yè)，情況更為復(fù)雜。一般處于采購(gòu)等要職的人都是企業(yè)主的親戚，因此也會(huì)給組織變革帶來(lái)麻煩。
更重要的，由于民營(yíng)企業(yè)的資金限制，興隆在配送中心等投資項(xiàng)目上，采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，并希望進(jìn)行更多解決近渴的變革。這或許是我們?cè)u(píng)論這個(gè)案例時(shí)，應(yīng)考慮的部分基礎(chǔ)因素。
另外，作為民營(yíng)企業(yè)，在中國(guó)市場(chǎng)有很多外部障礙。例如在政府提供的一些投資優(yōu)惠方面，使興隆與外資超市相比，已經(jīng)在稅收、店鋪?zhàn)饨稹⑺娰M(fèi)用甚至近店道路規(guī)劃等方面處于劣勢(shì)。因此，興隆超市可能需要更加積極而有效的策略，才能從劣勢(shì)中盡快扭轉(zhuǎn)，將現(xiàn)金流和市場(chǎng)份額恢復(fù)到以往水平，并接著追求更大的收益。
在剛剛過(guò)去的世界杯上，希丁克率領(lǐng)澳大利亞隊(duì)在首戰(zhàn)中以3:1戰(zhàn)勝日本隊(duì)。他的隊(duì)伍與國(guó)際足壇巨頭相比，前鋒不是很強(qiáng)，中場(chǎng)和后衛(wèi)也都一般;而且在本場(chǎng)比賽中先失一球，一直到下半場(chǎng)都過(guò)半了，也沒(méi)有起色。但最后，他贏了。希丁克最為人稱道的是在比賽中接連換上三名進(jìn)攻型的隊(duì)員，使場(chǎng)上出現(xiàn)四名前鋒的局面。盡管有人覺(jué)得這是落后者的放手一搏，或是荷蘭攻式足球的自然延伸。但這種打法的精髓之一就是:用前場(chǎng)強(qiáng)力的搶斷和攻擊來(lái)壓住對(duì)手，并使自己的后方防守相對(duì)穩(wěn)固起來(lái)。像興隆超市這樣的零售商同樣可以運(yùn)用這種方法。實(shí)際上這也是優(yōu)秀零售商抗擊外敵時(shí)的普遍做法。我們可以把這種方法稱為用進(jìn)攻促進(jìn)防守，也可以稱之為:用前臺(tái)拉動(dòng)后臺(tái)。
對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，門店的運(yùn)營(yíng)模式可以被視為前臺(tái)，它最接近顧客，也是顧客眼里的零售商形象所在;而從門店后倉(cāng)、收貨部、營(yíng)運(yùn)支持部門到采購(gòu)部門、物流配送部門、財(cái)務(wù)、IT、人力資源部門等，都可稱為零售商的后臺(tái)。