1Z201040 建設工程項目采購的模式
1Z201041 掌握施工任務委托的模式
施工任務的委托主要有如下幾種模式：
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；
· 業(yè)主方不委托施工”總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。
－、施工總承包
業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1．投資控制方面
· 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)；
· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；
· 若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。
2．進度控制方面
由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。
3．質量控制方面
建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。
4．合同管理方面
· 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減?。?BR> · 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
5．組織與協(xié)調方面
二、施工總承包曹理
施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。
（一）施工總承包管理模式的特點
1．投資控制方面
· 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；
· 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；
· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。
2．進度控制方面
不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。
3．質量控制方面
· 對分包人的質量控制由施工＇崽承包管理單位進行；
· 分包工程任務符合質量控制的“他人控制”原則，對質量控制有利；
· 各分包之間的關系可由施工″總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4．合同管理方面
● 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；
● 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工”總包管理單位對分包人的管理。
5．組織與協(xié)調方面
由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較
1．工作開展程序不同
施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。
2．合同關系
正如前述，施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。
3．分包單位的選擇和認可
一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。
4．對分包單位的付款
5．對分包單位的管理和服務
施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。
6．施工總承包管理的合同價格
施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：
·合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù)；
· 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；
· 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。
lZ201042 掌握建設項目工程總承包的模式
一、建設項目工程總承包的內(nèi)涵
二、國際建設項目工程總承包的組織
三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序
工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目的工程″崽承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。
1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容：
· 項目定義；
· 設計原則和設計要求；
· 項目實施的技術大綱和技術要求；
· 材料和設施的技術要求等。
2．建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。
3．設計評審。
4．合同洽談，包括確定合同價。
在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。
四、建設項目工程總承包方的工作程序
建設項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005） 。
1．項目啟動：在工程總承包含同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。
2．項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。
3．設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。
4．采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。
5．施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。
6．試運行階段：對試運行進行指導和服務。
7．合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。
8．項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目″崽結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。