央視經(jīng)濟頻道播出了一個專題節(jié)目，座談的主題是，有兩種投資方案提交董事會討論，這兩種方案是分別由公司兩個高管提出來的，董事長應(yīng)當如何權(quán)衡定奪。有人以為，如果董事長礙于情面難以取舍，就應(yīng)當自己重新拿出一個方案來。來自臺灣的一位學者語出驚人：“不行，董事長沒有提案權(quán)?！?BR> 在我們看來，董事長是企業(yè)的“一把手”，在國有企業(yè)，“一把手”可是無所不能，無所不管的，企業(yè)就是由他掌控的天下，說董事長沒有提案權(quán)，豈非在開國際玩笑？至少，到目前為止，我們還沒有這樣的法律規(guī)定，就是一個普通員工，你也不能在形式上剝奪他的提案權(quán)。但是冷靜一想，董事長畢竟不是普通員工，像總裁、CEO、總經(jīng)理等等權(quán)傾一方的強勢人物，對他們的權(quán)力實行必要的限制，也許是公司治理所要完成的一項重要任務(wù)。
在所謂中國式的管理環(huán)境中，且不說經(jīng)過精心策劃的方案，就是同樣的一句話，由不同地位的人來講，也會產(chǎn)生不同的效果?？荚嚧笫占凑铡肮俦疚弧钡乃季S慣性，“一把手”式的管理者在他所管轄的范圍內(nèi)，一言九鼎是無庸置疑的。在會議上，如果“一把手”一開始就表明了自己的態(tài)度，這就等于為會議定了調(diào)子，接下來的便是走過場式的隨聲附和。對于其他人的提案，大家便可以用比較客觀的態(tài)度加以審視，不必受框框束縛，可以提出比較尖銳的修改意見，既使橫挑鼻子豎挑眼，直至否決提案，也不至于觸犯“龍顏”。因此，為了更好的規(guī)避決策的風險，對董事長的提案權(quán)加以限制和取消是完全必要的。“一把手”的一言九鼎，是從官場上學來的，但政府機構(gòu)也在作“一把手”未位發(fā)言的制度探索，因此在企業(yè)中限制董事長的提案權(quán)也不應(yīng)當看作“另類”行為。這種限制也具有可操作性，比空泛地強調(diào)公司治理效果要好得多。
當然，限制和取消董事長的提案權(quán)，不等于限制“一把手”在醞釀提案的過程中發(fā)揮積極的作用。事實上，董事長完全可以安排和指定相應(yīng)的人員和職能部門擬定相關(guān)提案，并給予具體的指導。相應(yīng)的人員和職能部門在擬定提案時固然要遵循董事長的意圖，但與以董事長的名義提出方案仍然具有不同的意義。因為它一方面可以是集體智慧的結(jié)晶，另一方面含有希望大家進一步修定完善的意向。在提交討論時，可以由與會者以平等的身份進質(zhì)疑，使董事長自己也有重新思考、調(diào)整思路的過程和機會。
但是，僅僅把“董事長沒有提案權(quán)”當做一句口號，那也沒有實際意義。慣于搞“上有政策下有對策”的企業(yè)“一把手”，規(guī)避這樣的游戲規(guī)則是小菜一碟，他完全可以將上述授意別人擬寫的提案變成“欽定”的提案，甚至可以公然拿出自己的提案，強行要求通過。也就是說，只有依托有效的公司治理機制，有力地追究和懲戒各種形式的違規(guī)行為，才有可能在形式與實質(zhì)上將董事長沒有提案權(quán)的作用落到實處，以保證企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。首先，當董事長實際操縱提案或者擅用提案權(quán)時，有可能影響到人們對提案的客觀評價，對其它相關(guān)主體的權(quán)益造成侵害，涉嫌謀取個人或小集團的不正當利益，至少是對公司治理的挑戰(zhàn)和漠視。考試大收集這里所說的實際操縱提案與在醞釀提案的過程中發(fā)揮積極的作用有本質(zhì)上的不同，前者以“欽定”的形式出現(xiàn)，不容動搖，而后者則是因勢利導，意在集思廣益。公司治理機構(gòu)應(yīng)當運用相關(guān)資源和監(jiān)督手段進行甄別，弄清是否別有“內(nèi)幕”，查清其“黑箱”，以便及時加以制止，直至拒絕討論該提案。其次，既使董事長擅用提案權(quán)沒有明顯給企業(yè)帶來直接的損失，他也無法證明該提案是一種方案，至少他放棄了使公司通過的提案成為方案的程序上的努力，也是一種失職或者過失，應(yīng)當為此付出一定的代價，例如不能領(lǐng)取全額年薪等等。再次，當董事長實際操縱或強行提交通過的提案給企業(yè)造成一定損失的，董事長應(yīng)當承擔相應(yīng)的賠償責任，或者在追究其決策失誤的領(lǐng)導責任時，把違反董事長沒有提案權(quán)的程序性規(guī)定作為加重處罰的情節(jié)。
當然，公司治理是一個系統(tǒng)工程，需要健全的體制和機制，但它也同時需要具有可操作性的程序上的規(guī)定，相互倚重，以達到公司治理的目的。于是我們就不能再僅僅把董事長沒有提案權(quán)的程序性規(guī)定看作董事長領(lǐng)導藝術(shù)的一個猴皮筋，而應(yīng)當把它做為加強公司治理的一個突破口，也許這才是我們應(yīng)當從中受到的一個啟示。
在所謂中國式的管理環(huán)境中，且不說經(jīng)過精心策劃的方案，就是同樣的一句話，由不同地位的人來講，也會產(chǎn)生不同的效果?？荚嚧笫占凑铡肮俦疚弧钡乃季S慣性，“一把手”式的管理者在他所管轄的范圍內(nèi)，一言九鼎是無庸置疑的。在會議上，如果“一把手”一開始就表明了自己的態(tài)度，這就等于為會議定了調(diào)子，接下來的便是走過場式的隨聲附和。對于其他人的提案，大家便可以用比較客觀的態(tài)度加以審視，不必受框框束縛，可以提出比較尖銳的修改意見，既使橫挑鼻子豎挑眼，直至否決提案，也不至于觸犯“龍顏”。因此，為了更好的規(guī)避決策的風險，對董事長的提案權(quán)加以限制和取消是完全必要的。“一把手”的一言九鼎，是從官場上學來的，但政府機構(gòu)也在作“一把手”未位發(fā)言的制度探索，因此在企業(yè)中限制董事長的提案權(quán)也不應(yīng)當看作“另類”行為。這種限制也具有可操作性，比空泛地強調(diào)公司治理效果要好得多。
當然，限制和取消董事長的提案權(quán)，不等于限制“一把手”在醞釀提案的過程中發(fā)揮積極的作用。事實上，董事長完全可以安排和指定相應(yīng)的人員和職能部門擬定相關(guān)提案，并給予具體的指導。相應(yīng)的人員和職能部門在擬定提案時固然要遵循董事長的意圖，但與以董事長的名義提出方案仍然具有不同的意義。因為它一方面可以是集體智慧的結(jié)晶，另一方面含有希望大家進一步修定完善的意向。在提交討論時，可以由與會者以平等的身份進質(zhì)疑，使董事長自己也有重新思考、調(diào)整思路的過程和機會。
但是，僅僅把“董事長沒有提案權(quán)”當做一句口號，那也沒有實際意義。慣于搞“上有政策下有對策”的企業(yè)“一把手”，規(guī)避這樣的游戲規(guī)則是小菜一碟，他完全可以將上述授意別人擬寫的提案變成“欽定”的提案，甚至可以公然拿出自己的提案，強行要求通過。也就是說，只有依托有效的公司治理機制，有力地追究和懲戒各種形式的違規(guī)行為，才有可能在形式與實質(zhì)上將董事長沒有提案權(quán)的作用落到實處，以保證企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。首先，當董事長實際操縱提案或者擅用提案權(quán)時，有可能影響到人們對提案的客觀評價，對其它相關(guān)主體的權(quán)益造成侵害，涉嫌謀取個人或小集團的不正當利益，至少是對公司治理的挑戰(zhàn)和漠視。考試大收集這里所說的實際操縱提案與在醞釀提案的過程中發(fā)揮積極的作用有本質(zhì)上的不同，前者以“欽定”的形式出現(xiàn)，不容動搖，而后者則是因勢利導，意在集思廣益。公司治理機構(gòu)應(yīng)當運用相關(guān)資源和監(jiān)督手段進行甄別，弄清是否別有“內(nèi)幕”，查清其“黑箱”，以便及時加以制止，直至拒絕討論該提案。其次，既使董事長擅用提案權(quán)沒有明顯給企業(yè)帶來直接的損失，他也無法證明該提案是一種方案，至少他放棄了使公司通過的提案成為方案的程序上的努力，也是一種失職或者過失，應(yīng)當為此付出一定的代價，例如不能領(lǐng)取全額年薪等等。再次，當董事長實際操縱或強行提交通過的提案給企業(yè)造成一定損失的，董事長應(yīng)當承擔相應(yīng)的賠償責任，或者在追究其決策失誤的領(lǐng)導責任時，把違反董事長沒有提案權(quán)的程序性規(guī)定作為加重處罰的情節(jié)。
當然，公司治理是一個系統(tǒng)工程，需要健全的體制和機制，但它也同時需要具有可操作性的程序上的規(guī)定，相互倚重，以達到公司治理的目的。于是我們就不能再僅僅把董事長沒有提案權(quán)的程序性規(guī)定看作董事長領(lǐng)導藝術(shù)的一個猴皮筋，而應(yīng)當把它做為加強公司治理的一個突破口，也許這才是我們應(yīng)當從中受到的一個啟示。