在國際項目的實施過程中，大量的工程材料和施工機械設(shè)備，往往都需要從項目所在國以外的國際市場進行采購，在亞非國家尤其如此。如何能降低工程物資的采購成本，提高物資采購工作的效率，這是我們在國際工程物資采購中常常面對的問題。
通過在巴基斯坦國際工程項目的管理實踐，筆者對“物資采購”的理解和認識是：在物資采購中，通過加強采購競爭力的價值增值活動來提高企業(yè)的競爭力——物資采購買的就是競爭力。
我們在物資采購中常常用到的幾種工作方式如下：
購物：指的是工程上急缺的一些小的材料必須從當(dāng)?shù)厥袌鼋鉀Q，項目工作人員到各個集貿(mào)市場和商家殺價“血拼”，討價還價的購買行為。這是到有形市場直接購物，強調(diào)購買的一次性作用。
購買：指的是通過詢價從眾多的供應(yīng)商中有選擇性地購買。在平時工作中，我們經(jīng)常會貨比三家，哪個供應(yīng)商的報價低，就與哪個供應(yīng)商訂貨，這種工作強調(diào)的是與提供貨物的供應(yīng)商的經(jīng)濟關(guān)系，往往是一錘子買賣。
采購：指的是與供應(yīng)商合作從而提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期以降低供應(yīng)風(fēng)險的過程。工程項目中購買生產(chǎn)性質(zhì)的材料和配件時，多是采購。這是組織之間由供應(yīng)產(chǎn)生的工作，重點在于買的過程和成本，強調(diào)穩(wěn)定供應(yīng)源的供應(yīng)商管理。
根據(jù)對以上幾種工作方式的描述，我們發(fā)現(xiàn)“購物”和“購買”是個體之間因商品交換而產(chǎn)生的行為。在工程的物資采購中，我們的項目工作人員經(jīng)常采用這兩種工作方式，即與各個供應(yīng)商進行“侃價”，將商品的價格壓到最低。這兩種工作方式的效率往往都不高，買方經(jīng)常為了幾塊錢與商
家“血拼”很長時間。對于一個采購商品種類達上萬種之多的工程物資采購項目來說，這種采購的行為方式和效率顯然不適合當(dāng)前的工作要求，也不能提高物資采購管理水平和企業(yè)的國際市場競爭力。
國際上的一些大企業(yè)是如何進行采購管理的呢?
20世紀80年代，日本汽車工業(yè)因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節(jié)省了近600美元。在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。
本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性。本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應(yīng)商購買零部件，每年在供應(yīng)商處的購買額達60億美元。他們認為供應(yīng)商的狀況對本田公司的贏利至關(guān)重要，好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，因此必須與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。
本田公司實施采購管理的一項重要舉措是“伙伴”項目。首先，本田公司與供應(yīng)商的關(guān)系是一種“永久關(guān)系”。一旦與某家供應(yīng)商簽約，就希望這種關(guān)系能夠保持25年至50年。其次，本田公司摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價的采購方式，轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，他們追求“如何利用供應(yīng)商的技能來增強自己在最終市場的競爭力”的最終結(jié)果。在充分了解供應(yīng)商制作零部件的成本(包括所有業(yè)務(wù)支出和利潤)的基礎(chǔ)上，本田公司的采購人員為所購貨物制定出成本表單，然后根據(jù)這些表單定出“目標價格”發(fā)給供應(yīng)商。如果有供應(yīng)商收到目標價格后，對本田公司的采購人員說：“你們真是瘋了”，本田公司馬上就會派出工程師到供應(yīng)商的公司去，檢查供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，找出導(dǎo)致供應(yīng)商價格過高的原因。本田公司不僅在采購價格方面節(jié)省不菲，并且通過同供應(yīng)商的長期合作，本田公司也極大縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。各供應(yīng)商為本田公司提供了許多關(guān)于如何改進質(zhì)量、更有效利用零部件的建議，本田公司對所有建議進行分析和測試，然后采納的建議。
據(jù)本田公司的報告，供應(yīng)商幫助、參與設(shè)計雅閣(Accord)轎車，把每輛車的生產(chǎn)成本降低了21.3％。顯然，采購部門不再是單純地負責(zé)購買貨物，還能夠創(chuàng)造價值并推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
根據(jù)以上案例，我們可以看到，“采購”這種工作方式對供應(yīng)和采購雙方是雙贏的。這種工作方式是供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度。對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的 市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。即有利益關(guān)系的一系列組織之間由供應(yīng)產(chǎn)生的協(xié)作關(guān)系—側(cè)重買的效率。
從某種意義上說，市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭已不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)不僅要強化單個企業(yè)內(nèi)部的資源管理，還要建立起“供應(yīng)鏈競爭”的戰(zhàn)略理念，協(xié)同上下游合作伙伴“一起玩兒”，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)形成一個共生環(huán)境，建立起以我企業(yè)為核心、整合上下游的交易流程，在整個供應(yīng)鏈上增效挖潛，實現(xiàn)企業(yè)自身及其合作伙伴的利益化、總成本最小化。
在競爭日趨激烈的國際工程承包項目中，我們所面臨的挑戰(zhàn)是：在使供應(yīng)商增加價值的同時，提升自己企業(yè)的競爭力，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略采購所帶來的“增值”。使外部資源轉(zhuǎn)化為具有競爭力的供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系，通過供應(yīng)商增加價值的工作，來提升自己企業(yè)的競爭力。
通過在巴基斯坦國際工程項目的管理實踐，筆者對“物資采購”的理解和認識是：在物資采購中，通過加強采購競爭力的價值增值活動來提高企業(yè)的競爭力——物資采購買的就是競爭力。
我們在物資采購中常常用到的幾種工作方式如下：
購物：指的是工程上急缺的一些小的材料必須從當(dāng)?shù)厥袌鼋鉀Q，項目工作人員到各個集貿(mào)市場和商家殺價“血拼”，討價還價的購買行為。這是到有形市場直接購物，強調(diào)購買的一次性作用。
購買：指的是通過詢價從眾多的供應(yīng)商中有選擇性地購買。在平時工作中，我們經(jīng)常會貨比三家，哪個供應(yīng)商的報價低，就與哪個供應(yīng)商訂貨，這種工作強調(diào)的是與提供貨物的供應(yīng)商的經(jīng)濟關(guān)系，往往是一錘子買賣。
采購：指的是與供應(yīng)商合作從而提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期以降低供應(yīng)風(fēng)險的過程。工程項目中購買生產(chǎn)性質(zhì)的材料和配件時，多是采購。這是組織之間由供應(yīng)產(chǎn)生的工作，重點在于買的過程和成本，強調(diào)穩(wěn)定供應(yīng)源的供應(yīng)商管理。
根據(jù)對以上幾種工作方式的描述，我們發(fā)現(xiàn)“購物”和“購買”是個體之間因商品交換而產(chǎn)生的行為。在工程的物資采購中，我們的項目工作人員經(jīng)常采用這兩種工作方式，即與各個供應(yīng)商進行“侃價”，將商品的價格壓到最低。這兩種工作方式的效率往往都不高，買方經(jīng)常為了幾塊錢與商
家“血拼”很長時間。對于一個采購商品種類達上萬種之多的工程物資采購項目來說，這種采購的行為方式和效率顯然不適合當(dāng)前的工作要求，也不能提高物資采購管理水平和企業(yè)的國際市場競爭力。
國際上的一些大企業(yè)是如何進行采購管理的呢?
20世紀80年代，日本汽車工業(yè)因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節(jié)省了近600美元。在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。
本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性。本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應(yīng)商購買零部件，每年在供應(yīng)商處的購買額達60億美元。他們認為供應(yīng)商的狀況對本田公司的贏利至關(guān)重要，好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，因此必須與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。
本田公司實施采購管理的一項重要舉措是“伙伴”項目。首先，本田公司與供應(yīng)商的關(guān)系是一種“永久關(guān)系”。一旦與某家供應(yīng)商簽約，就希望這種關(guān)系能夠保持25年至50年。其次，本田公司摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價的采購方式，轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，他們追求“如何利用供應(yīng)商的技能來增強自己在最終市場的競爭力”的最終結(jié)果。在充分了解供應(yīng)商制作零部件的成本(包括所有業(yè)務(wù)支出和利潤)的基礎(chǔ)上，本田公司的采購人員為所購貨物制定出成本表單，然后根據(jù)這些表單定出“目標價格”發(fā)給供應(yīng)商。如果有供應(yīng)商收到目標價格后，對本田公司的采購人員說：“你們真是瘋了”，本田公司馬上就會派出工程師到供應(yīng)商的公司去，檢查供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，找出導(dǎo)致供應(yīng)商價格過高的原因。本田公司不僅在采購價格方面節(jié)省不菲，并且通過同供應(yīng)商的長期合作，本田公司也極大縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。各供應(yīng)商為本田公司提供了許多關(guān)于如何改進質(zhì)量、更有效利用零部件的建議，本田公司對所有建議進行分析和測試，然后采納的建議。
據(jù)本田公司的報告，供應(yīng)商幫助、參與設(shè)計雅閣(Accord)轎車，把每輛車的生產(chǎn)成本降低了21.3％。顯然，采購部門不再是單純地負責(zé)購買貨物，還能夠創(chuàng)造價值并推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
根據(jù)以上案例，我們可以看到，“采購”這種工作方式對供應(yīng)和采購雙方是雙贏的。這種工作方式是供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度。對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的 市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。即有利益關(guān)系的一系列組織之間由供應(yīng)產(chǎn)生的協(xié)作關(guān)系—側(cè)重買的效率。
從某種意義上說，市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭已不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)不僅要強化單個企業(yè)內(nèi)部的資源管理，還要建立起“供應(yīng)鏈競爭”的戰(zhàn)略理念，協(xié)同上下游合作伙伴“一起玩兒”，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)形成一個共生環(huán)境，建立起以我企業(yè)為核心、整合上下游的交易流程，在整個供應(yīng)鏈上增效挖潛，實現(xiàn)企業(yè)自身及其合作伙伴的利益化、總成本最小化。
在競爭日趨激烈的國際工程承包項目中，我們所面臨的挑戰(zhàn)是：在使供應(yīng)商增加價值的同時，提升自己企業(yè)的競爭力，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略采購所帶來的“增值”。使外部資源轉(zhuǎn)化為具有競爭力的供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系，通過供應(yīng)商增加價值的工作，來提升自己企業(yè)的競爭力。