推崇的企業(yè)是如何激勵(lì)它們的高管做出高績(jī)效的。
花費(fèi)太多口舌去論證高管對(duì)于一家企業(yè)的價(jià)值，實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事兒。
他們的價(jià)值不言自明
IBM前任CEO郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》的開(kāi)篇，就不惜筆墨給我們描繪出這只跨國(guó)巨象“搜獵”的生動(dòng)畫(huà)面：在IBM業(yè)績(jī)連續(xù)下滑的危急關(guān)頭，公司專門(mén)成立一個(gè)“搜獵”委員會(huì)，并明確了“搜獵”的最終目標(biāo)：“最重要的就是，這個(gè)人必須是一個(gè)經(jīng)實(shí)踐證明是有能力的領(lǐng)導(dǎo)人———個(gè)通才和能駕馭變革的人。”之后便開(kāi)始了聲勢(shì)浩大的“海選”，甚至包括杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨。當(dāng)IBM費(fèi)盡周折找到、說(shuō)服郭士納時(shí)，沒(méi)有人知道這是個(gè)怎樣的決定，記者們問(wèn)得最多的就是：“郭士納的確有兩把刷子，可是……他畢竟是個(gè)賣餅干的……”
幾年后，當(dāng)這只巨象在郭士納的牽引下輕快地躍出泥潭的時(shí)候，人們才知道當(dāng)初看似費(fèi)盡周折的“搜獵”是一筆回報(bào)多么驚人的投資！
既然所有的企業(yè)都不惜重金、不遺余力地尋找它們的領(lǐng)頭人，那么那些像IBM一樣的企業(yè)是如何激勵(lì)它們的高管，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出如此巨大的價(jià)值的呢？
為了*2007年度《財(cái)富》雜志“全球推崇企業(yè)”的成功基因，了解它們?cè)谛匠陮?shí)踐方面與同類企業(yè)有何不同，Hay集團(tuán)對(duì)去年“全球推崇企業(yè)”公開(kāi)披露的薪酬信息進(jìn)行了分析，我們的結(jié)論是：它們的差異不在薪酬水平上，而是薪酬設(shè)計(jì)在多大程度上將公司戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)連接起來(lái)了。
大公司=高工資？
多年以來(lái)，大家都理所當(dāng)然地認(rèn)為：企業(yè)（當(dāng)然也包括“推崇的企業(yè)”）的薪酬水平也必然是的。也就是說(shuō)，它們之所以成功，是因?yàn)樗鼈兏冻隽吮雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的薪酬來(lái)吸引和保留關(guān)鍵人才。事實(shí)上，如果將“推崇企業(yè)”的高管薪酬同他們同行中相同頭銜的高管薪酬相比，這個(gè)結(jié)論似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！實(shí)際上，這是由于推崇的企業(yè)通常比其他同行的規(guī)模更大，也就有理由給它們的高管支付更高的薪酬。
即使是同等規(guī)模的兩家公司，頭銜相同也不意味著兩個(gè)崗位承擔(dān)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)也相同。比如：兩家同一行業(yè)的公司都有CFO一職，但其中一家的CFO不僅履行CFO應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的全部職責(zé)，而且還參與到公司的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)行中來(lái)，而另一家公司的CFO可能充其量就是一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。顯然，把其中一家作為另一家的參照物是不恰當(dāng)?shù)摹?BR> 基于崗位價(jià)值的可比性，Hay集團(tuán)的顧問(wèn)對(duì)“推崇的企業(yè)”及其同業(yè)其他企業(yè)的高管崗位進(jìn)行了崗位評(píng)估，把承擔(dān)相似職責(zé)、崗位級(jí)別大小類似的高管的薪酬進(jìn)行了比照，結(jié)論甚至出乎我們自己的意料：對(duì)于崗位價(jià)值相似的崗位，隨著崗位層級(jí)的升高，“推崇的企業(yè)”支付給高管的薪酬反而低于同業(yè)其他企業(yè)。那么，到底是什么原因？
做真正有效的激勵(lì)
當(dāng)我們的目光落在高管薪酬的各個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目上時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”的做法就和其他企業(yè)有了明顯差異：他們的保障性薪酬（如：固定薪酬、基于服役期限的限制性股票）非常有限，而將重點(diǎn)放在了風(fēng)險(xiǎn)性薪酬上（如：年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等）。具體來(lái)看，“推崇企業(yè)”的長(zhǎng)期激勵(lì)比重較大，而其他企業(yè)的固定薪酬占較大比重，但是浮動(dòng)獎(jiǎng)金基本相同。在長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合上，“推崇企業(yè)”更傾向于使用風(fēng)險(xiǎn)性激勵(lì)工具（如：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等），而其他企業(yè)則更多的使用了基于服役期的限制性股票計(jì)劃。
但是，通過(guò)進(jìn)行行業(yè)分類分析，我們發(fā)現(xiàn)在個(gè)別行業(yè)又呈現(xiàn)出相反的規(guī)律。仔細(xì)分析這些行業(yè)的特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)這些反例反而更加印證了我們先前的推測(cè)：“推崇企業(yè)”更加有效地用薪酬工具把戰(zhàn)略同具體業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)。下面我們用三個(gè)具有代表性的行業(yè)，來(lái)說(shuō)明“推崇”的企業(yè)是如何構(gòu)建它們的薪酬制度的。
長(zhǎng)期投資導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)
以醫(yī)藥行業(yè)為例，這是一個(gè)周期性并不明顯、高風(fēng)險(xiǎn)/高收益、資本密集型的行業(yè)（每年將20%的銷售收入投入產(chǎn)品研發(fā)）。可以想象，其高管薪酬計(jì)劃的重點(diǎn)在于為這些長(zhǎng)期投資取得回報(bào)。我們將“推崇企業(yè)”和同業(yè)其他公司的CEO以及薪酬的第2-5位高管的薪酬結(jié)構(gòu)作了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“推崇企業(yè)”高管的長(zhǎng)期激勵(lì)包括期權(quán)的比重大大高于其他企業(yè)，而后者則更多的支付了固定薪酬和基于服役期的限制性股票。也就是說(shuō)，“推崇企業(yè)”薪酬體系的建立充分考慮了醫(yī)藥行業(yè)長(zhǎng)期投資的特點(diǎn)，而且只要當(dāng)這些投資能為股東帶來(lái)價(jià)值時(shí)，才對(duì)高管進(jìn)行支付。
短期績(jī)效導(dǎo)致年度激勵(lì)
零售行業(yè)成功的秘訣在于高增長(zhǎng)、庫(kù)存管理有效性和合理定價(jià)，這個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出高度周期性的特點(diǎn)，其業(yè)績(jī)也通常是以年度或季度為周期進(jìn)行考核的，而不關(guān)注很久以后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。對(duì)于零售業(yè)的高管來(lái)說(shuō)，連續(xù)兩個(gè)季度業(yè)績(jī)不佳可能就會(huì)丟掉飯碗。因此，零售業(yè)上市公司的股價(jià)波動(dòng)率也較大。
零售業(yè)高管的薪酬構(gòu)成很好反映了上述特點(diǎn)：“推崇企業(yè)”比它們的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者更關(guān)注年度激勵(lì)而不是長(zhǎng)期激勵(lì)。而在長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合方面，基于業(yè)績(jī)的股票計(jì)劃和期權(quán)的比重非常大，整個(gè)計(jì)劃中幾乎沒(méi)有只基于服役期支付的限制性股票。所有這些安排都向零售業(yè)高管們傳遞了這樣的信息：公司關(guān)注股東價(jià)值和營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)。
個(gè)人“才能”導(dǎo)致保留激勵(lì)
并非所有的行業(yè)都關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)性薪酬，看看建筑/工程行業(yè)：這個(gè)行業(yè)和零售行業(yè)一樣有高度的周期性，它們關(guān)注的重點(diǎn)是每年都有大項(xiàng)目開(kāi)張，這樣才能維持生產(chǎn)和人員雇傭的需要。同時(shí)，這還是一個(gè)對(duì)“關(guān)系”依賴性很高的行業(yè)，一個(gè)知名度很高或值得信任的高管能給公司帶來(lái)非常大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于大的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，“關(guān)系”簡(jiǎn)直就是決定成敗的魔術(shù)棒。
這樣一個(gè)特殊的行業(yè)會(huì)有怎樣的高管薪酬結(jié)構(gòu)？我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”比它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付更高的固定薪酬和短期激勵(lì)，有意思的是，長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合也呈現(xiàn)出類似的特點(diǎn)：“推崇企業(yè)”中使用基于服役期限制性股票計(jì)劃的比例更大。原來(lái)，建筑/工程行業(yè)的高管薪酬重在“保留”，其薪酬體系希望傳遞的信息是：只要長(zhǎng)期保留核心高管，就能為股東持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
我們從本次研究中得到的收獲，就是“全球推崇企業(yè)”在薪酬方面更加關(guān)注“如何做”（How），而不是“給多少”（How mach）的問(wèn)題。如果說(shuō)在“給多少”方面一定要找到差異，我們倒是發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”對(duì)于非物質(zhì)報(bào)酬（時(shí)下流行的說(shuō)法叫做“價(jià)值主張”）的支付比其他企業(yè)更加慷慨。換句話說(shuō)，它們花在人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽(tīng)訴求和職責(zé)澄清方面的時(shí)間和精力非?？捎^。在“如何做”的問(wèn)題上，我們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的薪酬委員會(huì)傾向于設(shè)計(jì)一個(gè)內(nèi)容豐富的菜單式薪酬包，能夠?qū)?dāng)今所時(shí)興的薪酬項(xiàng)涵蓋進(jìn)去。這樣做至少有一個(gè)好處，就是能夠引起股東的興趣。
花費(fèi)太多口舌去論證高管對(duì)于一家企業(yè)的價(jià)值，實(shí)在是一件費(fèi)力不討好的事兒。
他們的價(jià)值不言自明
IBM前任CEO郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》的開(kāi)篇，就不惜筆墨給我們描繪出這只跨國(guó)巨象“搜獵”的生動(dòng)畫(huà)面：在IBM業(yè)績(jī)連續(xù)下滑的危急關(guān)頭，公司專門(mén)成立一個(gè)“搜獵”委員會(huì)，并明確了“搜獵”的最終目標(biāo)：“最重要的就是，這個(gè)人必須是一個(gè)經(jīng)實(shí)踐證明是有能力的領(lǐng)導(dǎo)人———個(gè)通才和能駕馭變革的人。”之后便開(kāi)始了聲勢(shì)浩大的“海選”，甚至包括杰克。韋爾奇和比爾。蓋茨。當(dāng)IBM費(fèi)盡周折找到、說(shuō)服郭士納時(shí)，沒(méi)有人知道這是個(gè)怎樣的決定，記者們問(wèn)得最多的就是：“郭士納的確有兩把刷子，可是……他畢竟是個(gè)賣餅干的……”
幾年后，當(dāng)這只巨象在郭士納的牽引下輕快地躍出泥潭的時(shí)候，人們才知道當(dāng)初看似費(fèi)盡周折的“搜獵”是一筆回報(bào)多么驚人的投資！
既然所有的企業(yè)都不惜重金、不遺余力地尋找它們的領(lǐng)頭人，那么那些像IBM一樣的企業(yè)是如何激勵(lì)它們的高管，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出如此巨大的價(jià)值的呢？
為了*2007年度《財(cái)富》雜志“全球推崇企業(yè)”的成功基因，了解它們?cè)谛匠陮?shí)踐方面與同類企業(yè)有何不同，Hay集團(tuán)對(duì)去年“全球推崇企業(yè)”公開(kāi)披露的薪酬信息進(jìn)行了分析，我們的結(jié)論是：它們的差異不在薪酬水平上，而是薪酬設(shè)計(jì)在多大程度上將公司戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)連接起來(lái)了。
大公司=高工資？
多年以來(lái)，大家都理所當(dāng)然地認(rèn)為：企業(yè)（當(dāng)然也包括“推崇的企業(yè)”）的薪酬水平也必然是的。也就是說(shuō)，它們之所以成功，是因?yàn)樗鼈兏冻隽吮雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的薪酬來(lái)吸引和保留關(guān)鍵人才。事實(shí)上，如果將“推崇企業(yè)”的高管薪酬同他們同行中相同頭銜的高管薪酬相比，這個(gè)結(jié)論似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！實(shí)際上，這是由于推崇的企業(yè)通常比其他同行的規(guī)模更大，也就有理由給它們的高管支付更高的薪酬。
即使是同等規(guī)模的兩家公司，頭銜相同也不意味著兩個(gè)崗位承擔(dān)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)也相同。比如：兩家同一行業(yè)的公司都有CFO一職，但其中一家的CFO不僅履行CFO應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的全部職責(zé)，而且還參與到公司的戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)行中來(lái)，而另一家公司的CFO可能充其量就是一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。顯然，把其中一家作為另一家的參照物是不恰當(dāng)?shù)摹?BR> 基于崗位價(jià)值的可比性，Hay集團(tuán)的顧問(wèn)對(duì)“推崇的企業(yè)”及其同業(yè)其他企業(yè)的高管崗位進(jìn)行了崗位評(píng)估，把承擔(dān)相似職責(zé)、崗位級(jí)別大小類似的高管的薪酬進(jìn)行了比照，結(jié)論甚至出乎我們自己的意料：對(duì)于崗位價(jià)值相似的崗位，隨著崗位層級(jí)的升高，“推崇的企業(yè)”支付給高管的薪酬反而低于同業(yè)其他企業(yè)。那么，到底是什么原因？
做真正有效的激勵(lì)
當(dāng)我們的目光落在高管薪酬的各個(gè)構(gòu)成項(xiàng)目上時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”的做法就和其他企業(yè)有了明顯差異：他們的保障性薪酬（如：固定薪酬、基于服役期限的限制性股票）非常有限，而將重點(diǎn)放在了風(fēng)險(xiǎn)性薪酬上（如：年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等）。具體來(lái)看，“推崇企業(yè)”的長(zhǎng)期激勵(lì)比重較大，而其他企業(yè)的固定薪酬占較大比重，但是浮動(dòng)獎(jiǎng)金基本相同。在長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合上，“推崇企業(yè)”更傾向于使用風(fēng)險(xiǎn)性激勵(lì)工具（如：業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃等），而其他企業(yè)則更多的使用了基于服役期的限制性股票計(jì)劃。
但是，通過(guò)進(jìn)行行業(yè)分類分析，我們發(fā)現(xiàn)在個(gè)別行業(yè)又呈現(xiàn)出相反的規(guī)律。仔細(xì)分析這些行業(yè)的特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)這些反例反而更加印證了我們先前的推測(cè)：“推崇企業(yè)”更加有效地用薪酬工具把戰(zhàn)略同具體業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)。下面我們用三個(gè)具有代表性的行業(yè)，來(lái)說(shuō)明“推崇”的企業(yè)是如何構(gòu)建它們的薪酬制度的。
長(zhǎng)期投資導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)
以醫(yī)藥行業(yè)為例，這是一個(gè)周期性并不明顯、高風(fēng)險(xiǎn)/高收益、資本密集型的行業(yè)（每年將20%的銷售收入投入產(chǎn)品研發(fā)）。可以想象，其高管薪酬計(jì)劃的重點(diǎn)在于為這些長(zhǎng)期投資取得回報(bào)。我們將“推崇企業(yè)”和同業(yè)其他公司的CEO以及薪酬的第2-5位高管的薪酬結(jié)構(gòu)作了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“推崇企業(yè)”高管的長(zhǎng)期激勵(lì)包括期權(quán)的比重大大高于其他企業(yè)，而后者則更多的支付了固定薪酬和基于服役期的限制性股票。也就是說(shuō)，“推崇企業(yè)”薪酬體系的建立充分考慮了醫(yī)藥行業(yè)長(zhǎng)期投資的特點(diǎn)，而且只要當(dāng)這些投資能為股東帶來(lái)價(jià)值時(shí)，才對(duì)高管進(jìn)行支付。
短期績(jī)效導(dǎo)致年度激勵(lì)
零售行業(yè)成功的秘訣在于高增長(zhǎng)、庫(kù)存管理有效性和合理定價(jià)，這個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出高度周期性的特點(diǎn)，其業(yè)績(jī)也通常是以年度或季度為周期進(jìn)行考核的，而不關(guān)注很久以后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。對(duì)于零售業(yè)的高管來(lái)說(shuō)，連續(xù)兩個(gè)季度業(yè)績(jī)不佳可能就會(huì)丟掉飯碗。因此，零售業(yè)上市公司的股價(jià)波動(dòng)率也較大。
零售業(yè)高管的薪酬構(gòu)成很好反映了上述特點(diǎn)：“推崇企業(yè)”比它們的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者更關(guān)注年度激勵(lì)而不是長(zhǎng)期激勵(lì)。而在長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合方面，基于業(yè)績(jī)的股票計(jì)劃和期權(quán)的比重非常大，整個(gè)計(jì)劃中幾乎沒(méi)有只基于服役期支付的限制性股票。所有這些安排都向零售業(yè)高管們傳遞了這樣的信息：公司關(guān)注股東價(jià)值和營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)。
個(gè)人“才能”導(dǎo)致保留激勵(lì)
并非所有的行業(yè)都關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)性薪酬，看看建筑/工程行業(yè)：這個(gè)行業(yè)和零售行業(yè)一樣有高度的周期性，它們關(guān)注的重點(diǎn)是每年都有大項(xiàng)目開(kāi)張，這樣才能維持生產(chǎn)和人員雇傭的需要。同時(shí)，這還是一個(gè)對(duì)“關(guān)系”依賴性很高的行業(yè)，一個(gè)知名度很高或值得信任的高管能給公司帶來(lái)非常大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于大的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，“關(guān)系”簡(jiǎn)直就是決定成敗的魔術(shù)棒。
這樣一個(gè)特殊的行業(yè)會(huì)有怎樣的高管薪酬結(jié)構(gòu)？我們發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”比它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付更高的固定薪酬和短期激勵(lì)，有意思的是，長(zhǎng)期激勵(lì)工具組合也呈現(xiàn)出類似的特點(diǎn)：“推崇企業(yè)”中使用基于服役期限制性股票計(jì)劃的比例更大。原來(lái)，建筑/工程行業(yè)的高管薪酬重在“保留”，其薪酬體系希望傳遞的信息是：只要長(zhǎng)期保留核心高管，就能為股東持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
我們從本次研究中得到的收獲，就是“全球推崇企業(yè)”在薪酬方面更加關(guān)注“如何做”（How），而不是“給多少”（How mach）的問(wèn)題。如果說(shuō)在“給多少”方面一定要找到差異，我們倒是發(fā)現(xiàn)“推崇企業(yè)”對(duì)于非物質(zhì)報(bào)酬（時(shí)下流行的說(shuō)法叫做“價(jià)值主張”）的支付比其他企業(yè)更加慷慨。換句話說(shuō)，它們花在人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽(tīng)訴求和職責(zé)澄清方面的時(shí)間和精力非?？捎^。在“如何做”的問(wèn)題上，我們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的薪酬委員會(huì)傾向于設(shè)計(jì)一個(gè)內(nèi)容豐富的菜單式薪酬包，能夠?qū)?dāng)今所時(shí)興的薪酬項(xiàng)涵蓋進(jìn)去。這樣做至少有一個(gè)好處，就是能夠引起股東的興趣。