一般采用工作分解結(jié)構(WorkBreakdownStructure，WBS)對工程項目的范圍進行定義。
1．工作分解結(jié)構的概念和目的
(1)工作分解結(jié)構的概念。工作分解結(jié)構是一種層次化的樹狀結(jié)構，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細的說明。通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，使它們之間的關系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標。
不同的可交付成果會有不同層次的分解，為了達到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些則需要分解到更多層次。
工作分解結(jié)構可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結(jié)構可與項目組織結(jié)構有機地結(jié)合在一起，有助于項目經(jīng)理根據(jù)各個項目單元的技術要求，賦予項目各部門和各職員相應的職責。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進行編碼，以滿足項目控制的各種要求。
例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當多，其工作分解結(jié)構通?？梢苑纸鉃榱墶Ｒ患墳楣こ添椖?；二級為單項工程；三級為單位工程；四級為分部分項工程；五級為工作包；六級為作業(yè)或工序。
第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程(第二級)，這些單位工程之和構成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級(或認為合適的等級)。
一般地，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進度進行控制。工作分解結(jié)構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權，第二級用于編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，這三個級別是復合性的工作，與具體的職能部門無關。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其負責。
工作分解結(jié)構將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的“樹”狀結(jié)構。這一樹狀結(jié)構將項目合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨立單元，并將完成這些單元工作的責任賦予相應的具體部門和人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標責任關系，這就形成了一種職能責任矩陣(2)工作分解結(jié)構的目的。將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是WBS的最主要目的。
(3)工作分解結(jié)構的作用：
①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包；
②向與項目有關的組織和個人分配任務；
③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進度目標和費用目標，以便實施目標控制；
④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。 2．工作分解結(jié)構的建立
建立工作分解結(jié)構中的組成單元是一些既相互關聯(lián)，但又相對獨立于項目其他部分的單項工程、單位工程、分部分項工程。相互關聯(lián)是指這些工作同屬于一個項目，在工作順序安排上有先后之分；而相對獨立則是指這些工作可以單獨去管理和實施，在管理和實施期間是相對獨立的。
工作分解結(jié)構包括了項目所要實施的全部工作，建立工作分解結(jié)構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結(jié)合在一起。工作分解結(jié)構劃分的詳細程度要視具體的項目而定。
建立工作分解結(jié)構需要完成下列工作：
(1)識別可交付成果與有關工作；
(2)確定工作分解結(jié)構的結(jié)構與編排；
(3)將工作分解結(jié)構的上層分解到下層的組成部分；
(4)對工作分解結(jié)構的各個組成部分進行編碼；
(5)核實工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。
根據(jù)項目的總目標和階段性目標，將項目的最終成果和階段性成果進行分解，列出達到這些目標所需的硬件(如設備、各種設施或結(jié)構)和軟件(如信息資料或服務)，它實際上是對子項目或項目的組成部分進一步分解形成的結(jié)構圖表，其主要技術是按工程內(nèi)容進行項目分解。這一過程簡述如下：
1)識別項目的主要組成部分：從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于項目實施管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指具有相對獨立性，一旦完成，可進行驗收和移交。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應注意各個可交付成果之間先后邏輯關系。在可行的情況下，先完成并可向業(yè)主提前移交的可交付成果(或子項目)應能相對獨立地投產(chǎn)運營。而項目實施管理主要是考慮如何便于招標管理和實施過程中的管理，避免產(chǎn)生相互干擾。
2)確定所分解的每一單元是否可以“恰當”地估算費用和工期，能夠獨立控制。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當”的含義。
3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進度測量。
4)證實分解的正確性?？赏ㄟ^回答下列問題，進一步證明項目分解的正確性：①一項可交付成果的分解，是否很必要而且也足夠詳細?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義)；②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關工作描述并增加描述內(nèi)容；③是否能恰當?shù)卮_定每個單元的起止時間和進行比較準確的費用估算?這個單元是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔完成該單元的全部責任?如果不是，則應做出修改以進行有效地管理控制。
在確定了工作分解結(jié)構后，對工作分解結(jié)構中的每一單元進行編碼，建立項目工作分解結(jié)構的編碼體系。
3．參照類似項目的工作分解結(jié)構
以前類似項目的工作分解結(jié)構經(jīng)常作為參照用于一個新項目。盡管每個項目都是的，但是WBS模板卻可以重復使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。
例如，大部分項目具有相同的或相似的建設周期，因而對于項目建設周期的每個階段而言，也就具有相同的或相似的可交付成果。
目前在很多應用領域已經(jīng)有了標準的或半標準的工作分解結(jié)構，它們可以作為一種模板供類似項目使用，這既節(jié)省了時間，也節(jié)省了費用。
1．工作分解結(jié)構的概念和目的
(1)工作分解結(jié)構的概念。工作分解結(jié)構是一種層次化的樹狀結(jié)構，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細的說明。通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，使它們之間的關系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標。
不同的可交付成果會有不同層次的分解，為了達到易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些則需要分解到更多層次。
工作分解結(jié)構可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結(jié)構可與項目組織結(jié)構有機地結(jié)合在一起，有助于項目經(jīng)理根據(jù)各個項目單元的技術要求，賦予項目各部門和各職員相應的職責。同時，項目計劃人員也可以對WBS中的各個單元進行編碼，以滿足項目控制的各種要求。
例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當多，其工作分解結(jié)構通?？梢苑纸鉃榱墶Ｒ患墳楣こ添椖?；二級為單項工程；三級為單位工程；四級為分部分項工程；五級為工作包；六級為作業(yè)或工序。
第一級工程項目由多個單項工程組成，這些單項工程之和構成整個工程項目。每個單項工程又可以分解成單位工程(第二級)，這些單位工程之和構成該單項工程。以此類推，一直分解到第六級(或認為合適的等級)。
一般地，前三級由業(yè)主做出規(guī)定，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進度進行控制。工作分解結(jié)構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權，第二級用于編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，這三個級別是復合性的工作，與具體的職能部門無關。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其負責。
工作分解結(jié)構將項目依次分解成較小的項目單元，直到滿足項目控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的“樹”狀結(jié)構。這一樹狀結(jié)構將項目合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨立單元，并將完成這些單元工作的責任賦予相應的具體部門和人員，從而在項目資源與項目工作之間建立了一種明確的目標責任關系，這就形成了一種職能責任矩陣(2)工作分解結(jié)構的目的。將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍，這是WBS的最主要目的。
(3)工作分解結(jié)構的作用：
①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包；
②向與項目有關的組織和個人分配任務；
③對項目費用和時間進行控制，即對每一活動做出較為詳細的時間、費用估計，并進行資源分配，形成進度目標和費用目標，以便實施目標控制；
④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。 2．工作分解結(jié)構的建立
建立工作分解結(jié)構中的組成單元是一些既相互關聯(lián)，但又相對獨立于項目其他部分的單項工程、單位工程、分部分項工程。相互關聯(lián)是指這些工作同屬于一個項目，在工作順序安排上有先后之分；而相對獨立則是指這些工作可以單獨去管理和實施，在管理和實施期間是相對獨立的。
工作分解結(jié)構包括了項目所要實施的全部工作，建立工作分解結(jié)構就是將項目實施的過程、項目的成果和項目組織有機地結(jié)合在一起。工作分解結(jié)構劃分的詳細程度要視具體的項目而定。
建立工作分解結(jié)構需要完成下列工作：
(1)識別可交付成果與有關工作；
(2)確定工作分解結(jié)構的結(jié)構與編排；
(3)將工作分解結(jié)構的上層分解到下層的組成部分；
(4)對工作分解結(jié)構的各個組成部分進行編碼；
(5)核實工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。
根據(jù)項目的總目標和階段性目標，將項目的最終成果和階段性成果進行分解，列出達到這些目標所需的硬件(如設備、各種設施或結(jié)構)和軟件(如信息資料或服務)，它實際上是對子項目或項目的組成部分進一步分解形成的結(jié)構圖表，其主要技術是按工程內(nèi)容進行項目分解。這一過程簡述如下：
1)識別項目的主要組成部分：從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于項目實施管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指具有相對獨立性，一旦完成，可進行驗收和移交。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應注意各個可交付成果之間先后邏輯關系。在可行的情況下，先完成并可向業(yè)主提前移交的可交付成果(或子項目)應能相對獨立地投產(chǎn)運營。而項目實施管理主要是考慮如何便于招標管理和實施過程中的管理，避免產(chǎn)生相互干擾。
2)確定所分解的每一單元是否可以“恰當”地估算費用和工期，能夠獨立控制。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當”的含義。
3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進度測量。
4)證實分解的正確性?？赏ㄟ^回答下列問題，進一步證明項目分解的正確性：①一項可交付成果的分解，是否很必要而且也足夠詳細?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義)；②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關工作描述并增加描述內(nèi)容；③是否能恰當?shù)卮_定每個單元的起止時間和進行比較準確的費用估算?這個單元是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔完成該單元的全部責任?如果不是，則應做出修改以進行有效地管理控制。
在確定了工作分解結(jié)構后，對工作分解結(jié)構中的每一單元進行編碼，建立項目工作分解結(jié)構的編碼體系。
3．參照類似項目的工作分解結(jié)構
以前類似項目的工作分解結(jié)構經(jīng)常作為參照用于一個新項目。盡管每個項目都是的，但是WBS模板卻可以重復使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。
例如，大部分項目具有相同的或相似的建設周期，因而對于項目建設周期的每個階段而言，也就具有相同的或相似的可交付成果。
目前在很多應用領域已經(jīng)有了標準的或半標準的工作分解結(jié)構，它們可以作為一種模板供類似項目使用，這既節(jié)省了時間，也節(jié)省了費用。