現(xiàn)在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產(chǎn)或配送貨物。而需求好的表現(xiàn)形式則是銷售預(yù)測。較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測是企業(yè)所有的經(jīng)營管理的源泉。銷售預(yù)測的好壞（即預(yù)測誤差，Sales Forecast Error）影響到安全庫存的多少。大量的有關(guān)市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預(yù)測的方法進行了論述，此處不再贅述。
許多消費品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動銷售預(yù)測系統(tǒng)（Rolling Sales Forecast）。預(yù)測人員在每時間段（周，月或period）的固定時間里提交對未來幾個時間段的預(yù)測數(shù)字，具體到每個SKU（Stock Keeping Unit），每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)用E-mail傳送RSF及計算機自動處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對數(shù)據(jù)再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的示例。表13是預(yù)測誤差的計算演示。針對每個 SKU的誤差平均數(shù)對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時可作為評估預(yù)測人員的業(yè)績或排名。誤差均應(yīng)取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預(yù)測很多，也不鼓勵少得很多。
總庫存計劃(Master Inventory Plan)和主生產(chǎn)計劃(MPS)
總庫存計劃：
無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其基本原理為：
由于目標(biāo)庫存或水準(zhǔn)事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調(diào)整補足量而使期末庫存（即下個期初庫存）滿足目標(biāo)的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的庫存計劃。但它還不是終的總庫存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能否可行還得通過主生產(chǎn)計劃過程的檢驗。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數(shù)時候生產(chǎn)能力在整個一個時間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內(nèi)或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進行主生產(chǎn)計劃過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標(biāo)或水準(zhǔn)進行修改，終得到了總庫存計劃。而匯總其中調(diào)整的補足量，則得到主生產(chǎn)計劃。
主生產(chǎn)計劃（過程）：
MPS重要的是整個計劃過程（見圖18）。傳統(tǒng)的Logistics計劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側(cè)重考慮庫存的成本，認為生產(chǎn)計劃必須完全跟隨著凈需求計劃走。因為凈需求計劃是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本小或水準(zhǔn)合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營中另一個重要的生產(chǎn)制造成本。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造成本而調(diào)整總庫存計劃的主生產(chǎn)計劃過程。
例5：表15給出了X公司某SKU每月預(yù)期的生產(chǎn)凈需求預(yù)測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加成本10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，則需要進行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加成本15美元。每日生產(chǎn)率方面變動35單位需要雇進或解雇100個工人，而雇傭和培訓(xùn)一個職工，需用230美元倉儲和保管費用，每年每單位為40美元
許多消費品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動銷售預(yù)測系統(tǒng)（Rolling Sales Forecast）。預(yù)測人員在每時間段（周，月或period）的固定時間里提交對未來幾個時間段的預(yù)測數(shù)字，具體到每個SKU（Stock Keeping Unit），每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)用E-mail傳送RSF及計算機自動處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對數(shù)據(jù)再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的示例。表13是預(yù)測誤差的計算演示。針對每個 SKU的誤差平均數(shù)對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時可作為評估預(yù)測人員的業(yè)績或排名。誤差均應(yīng)取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預(yù)測很多，也不鼓勵少得很多。
總庫存計劃(Master Inventory Plan)和主生產(chǎn)計劃(MPS)
總庫存計劃：
無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其基本原理為：
由于目標(biāo)庫存或水準(zhǔn)事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調(diào)整補足量而使期末庫存（即下個期初庫存）滿足目標(biāo)的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的庫存計劃。但它還不是終的總庫存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能否可行還得通過主生產(chǎn)計劃過程的檢驗。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數(shù)時候生產(chǎn)能力在整個一個時間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內(nèi)或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進行主生產(chǎn)計劃過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標(biāo)或水準(zhǔn)進行修改，終得到了總庫存計劃。而匯總其中調(diào)整的補足量，則得到主生產(chǎn)計劃。
主生產(chǎn)計劃（過程）：
MPS重要的是整個計劃過程（見圖18）。傳統(tǒng)的Logistics計劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側(cè)重考慮庫存的成本，認為生產(chǎn)計劃必須完全跟隨著凈需求計劃走。因為凈需求計劃是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本小或水準(zhǔn)合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營中另一個重要的生產(chǎn)制造成本。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造成本而調(diào)整總庫存計劃的主生產(chǎn)計劃過程。
例5：表15給出了X公司某SKU每月預(yù)期的生產(chǎn)凈需求預(yù)測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加成本10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，則需要進行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加成本15美元。每日生產(chǎn)率方面變動35單位需要雇進或解雇100個工人，而雇傭和培訓(xùn)一個職工，需用230美元倉儲和保管費用，每年每單位為40美元