第三章 物流的構成
第一節(jié) 供應鏈
物流的供應鏈管理
物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統(tǒng)的思想，這是毫無疑議的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統(tǒng)，這是物流的根本意義所在。但是有系統(tǒng)思想和如何采取系統(tǒng)的行動，這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決，是系統(tǒng)管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統(tǒng)方法是沿著形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節(jié)之間，去權衡利弊，去協(xié)調(diào)關系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環(huán)節(jié)，這種處理辦法在物流系統(tǒng)變得更大、更復雜之后，往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現(xiàn)的新管理思想。
供應鏈的含義是從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應鏈決定的制約，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環(huán)節(jié)都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術可以提供總體的信息使各個鏈節(jié)共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節(jié)之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節(jié)。供應鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動做為一個統(tǒng)一的過程來管理。
供應鏈管理有四個要點：
第一，供應鏈是一個單向過程，如圖1所示，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。
供應鏈
采購 運輸 交貨
進貨 供應
物流、商流、信息流
圖1
第二，供應鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。
第三，不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。
第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟控制論方法實現(xiàn)控制等等。
供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中，始終強調(diào)綜合的觀念而不大強調(diào)分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調(diào)總體戰(zhàn)略目標，而不是某一環(huán)節(jié)如何先進，在這方面處于地位。許多企業(yè)通過直接控制供應鏈效益顯著。1990－1991年度英國企業(yè)物流成本占總銷售額的平均值由7.24％大幅度降低到5.28%；而同期的德國為11％，美國和日本更高。
當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業(yè)戰(zhàn)略要管全部供應鏈，但并不是說都要由本企業(yè)去操作，部分環(huán)節(jié)在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的
供應鏈管理質(zhì)量的標志
一、 壓縮備貨運交時間
在經(jīng)濟全球化進程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此，就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業(yè)來說，這確是一個至關緊要的問題。比如，美國通用電器公司(GE)為了提高其競爭優(yōu)勢，已經(jīng)將備貨時間從3周壓縮為3天。
制造業(yè)主管及其物流部門的經(jīng)理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關心的則是商品供應鏈管理質(zhì)量的高低。因此，對于一個企業(yè)來說，其所應該關心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉時間的長短問題，而且還有商品在整個供應鏈各區(qū)段周轉時間的長短問題。商品或服務在到達最終用戶以前要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。
二、 降低產(chǎn)品到達成本
經(jīng)濟全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果作不到產(chǎn)品質(zhì)量世界而售價世界最低，企業(yè)就勢必全被淘汰出局?！?BR> 供應鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產(chǎn)品本身的價值、供應鏈路線的長短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產(chǎn)品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產(chǎn)品中可能占到30%—40%的比重，而在煙草和服飾這一類產(chǎn)品中則只占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業(yè)在致力于限度地降低產(chǎn)品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。
三、 提高對客戶的交貨質(zhì)量
如所周知，高質(zhì)量的供應鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求——提高變貨的質(zhì)量。高質(zhì)量的供應鏈管理應該體現(xiàn)在：能夠將數(shù)量準確的(in the right quantity)特定產(chǎn)品(the right product)以合適的成本(at the right cost)在規(guī)定的時間(at theright time)送到指定的地點(delivered to the right place)交給特定的客戶(to the right customer)。這就是供應鏈管理高質(zhì)量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來的7個“Right”(seven R’s)) ——客戶滿意的7個要求。
此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨(on time deliverieg)，訂貨要求(order-fillrates)必須力求全面達到,這是高質(zhì)量的供應鏈管的精髓之所在。要成為世界上第一流的供應鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大努力，至少應使其令人滿意的程度達到兩個99.5%?！兑钥蛻魹橹行牡墓湽芾怼?(Customer-Centered Supply Chain Management)的作者告訴我們，有些世界一流的供應鏈管理的滿意率竟高達99.9%。
在向客戶交付貨物的問題上必須樹立"零缺陷"的質(zhì)量觀念(the quality concept of “zero defects)，因為99.5%就意味著在每200件次中便有一件次的質(zhì)量間題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產(chǎn)廠家在零部件的缺陷統(tǒng)計方面要以百萬之幾來進行計算。作為供應鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普(Whirlpool)公司在這方面是一個成功的范例。
惠普公司于1991年建立"卓越捷運"體系，旨在更好地適應客戶要求的變化。因為該公司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣商(客戶)所渴求的正是縮短從訂貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時有應急交貨的能力或"度身定制"的能力。他們在同業(yè)競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產(chǎn)品集中和分撥配送"的部門進行改組，以提高適應市場需求變化的交付貨物的能力。
惠普公司的地區(qū)分撥經(jīng)理證實，在"卓越捷運"物流體系建立以后，其支付貨物的準點率提高到99．8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網(wǎng)絡。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場情況變化適時調(diào)整其供應鏈，而不一定要事先進行協(xié)商?，F(xiàn)在，“卓越捷運”繼續(xù)由ERX物流公司經(jīng)營，但美國東南部一帶的業(yè)務己劃出交由"另一物流公司負責。
正如惠普物流主管湯姆賴特先生所指出的，“卓越捷運”對該公司的供應鏈起了很大的作用，它便公司能夠根據(jù)市場變化迅速地調(diào)整自己的銷售策略，便公司有能力全面地做好對建筑業(yè)、零售業(yè)、政府采購乃至單個消費者的產(chǎn)品供應工作。正因為該公司在產(chǎn)品供應方面有很強的應變能力，他們在同競爭對手的較量中始終處于優(yōu)勢地位，而不怕市場情況的快速變化。
惠普公司和其他公司的經(jīng)驗證明，為了提高供應鏈管理以達到壓縮訂貨周期、降低到達成本和提高交貨質(zhì)最，除了公司首腦首先要有遠見卓識與先進的經(jīng)營理念以外，還需要有組織結構、信息技術和職工隊伍的支持。
首先，在組織結構上要有利于加強橫向一體化的功能，即不但企業(yè)內(nèi)部各部門之間要密切配合，而且要同供應廠商及廣大用戶建立良好的協(xié)作關系。為此，必須從績效考核與工資制度上作出相應的考慮以促其實現(xiàn)。
其次，在信息技術上要增加投資，因為沒有完善的、先進的信息系統(tǒng)，就難以向企業(yè)內(nèi)外提供及時的、精確的物流信息，因而也就難以使整于供應鏈如同一臺機器一樣地運轉。
最后，在職工隊伍方面既要努力提高整體素質(zhì)，又要改進公司的管理方式。過去組織大規(guī)模生產(chǎn)的那一套管理員工的方式已經(jīng)不適用了，現(xiàn)在不能靠“管、卡、壓”，而必須有員工內(nèi)在的信任感和責任感，他們才能在廣泛的橫向聯(lián)系與分工配合中更好地發(fā)揮其積極性和主動性。
第一節(jié) 供應鏈
物流的供應鏈管理
物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統(tǒng)的思想，這是毫無疑議的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統(tǒng)，這是物流的根本意義所在。但是有系統(tǒng)思想和如何采取系統(tǒng)的行動，這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決，是系統(tǒng)管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統(tǒng)方法是沿著形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環(huán)節(jié)之間，去權衡利弊，去協(xié)調(diào)關系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環(huán)節(jié)，這種處理辦法在物流系統(tǒng)變得更大、更復雜之后，往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現(xiàn)的新管理思想。
供應鏈的含義是從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應鏈決定的制約，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環(huán)節(jié)都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術可以提供總體的信息使各個鏈節(jié)共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節(jié)之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節(jié)。供應鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動做為一個統(tǒng)一的過程來管理。
供應鏈管理有四個要點：
第一，供應鏈是一個單向過程，如圖1所示，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。
供應鏈
采購 運輸 交貨
進貨 供應
物流、商流、信息流
圖1
第二，供應鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。
第三，不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。
第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經(jīng)濟控制論方法實現(xiàn)控制等等。
供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中，始終強調(diào)綜合的觀念而不大強調(diào)分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調(diào)總體戰(zhàn)略目標，而不是某一環(huán)節(jié)如何先進，在這方面處于地位。許多企業(yè)通過直接控制供應鏈效益顯著。1990－1991年度英國企業(yè)物流成本占總銷售額的平均值由7.24％大幅度降低到5.28%；而同期的德國為11％，美國和日本更高。
當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業(yè)戰(zhàn)略要管全部供應鏈，但并不是說都要由本企業(yè)去操作，部分環(huán)節(jié)在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的
供應鏈管理質(zhì)量的標志
一、 壓縮備貨運交時間
在經(jīng)濟全球化進程加快與科技迅猛發(fā)展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此，就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業(yè)來說，這確是一個至關緊要的問題。比如，美國通用電器公司(GE)為了提高其競爭優(yōu)勢，已經(jīng)將備貨時間從3周壓縮為3天。
制造業(yè)主管及其物流部門的經(jīng)理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關心的則是商品供應鏈管理質(zhì)量的高低。因此，對于一個企業(yè)來說，其所應該關心的，已不僅僅是本企業(yè)范圍內(nèi)商品周轉時間的長短問題，而且還有商品在整個供應鏈各區(qū)段周轉時間的長短問題。商品或服務在到達最終用戶以前要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環(huán)節(jié)的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。
二、 降低產(chǎn)品到達成本
經(jīng)濟全球化與工業(yè)生產(chǎn)能力在全世界分布的廣泛性，給生產(chǎn)資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果作不到產(chǎn)品質(zhì)量世界而售價世界最低，企業(yè)就勢必全被淘汰出局?！?BR> 供應鏈成本在產(chǎn)品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產(chǎn)品本身的價值、供應鏈路線的長短、產(chǎn)品的壽命期及其生產(chǎn)過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產(chǎn)品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產(chǎn)品中可能占到30%—40%的比重，而在煙草和服飾這一類產(chǎn)品中則只占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業(yè)在致力于限度地降低產(chǎn)品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。
三、 提高對客戶的交貨質(zhì)量
如所周知，高質(zhì)量的供應鏈管理既有其全面的體現(xiàn)，又有其最核心的要求——提高變貨的質(zhì)量。高質(zhì)量的供應鏈管理應該體現(xiàn)在：能夠將數(shù)量準確的(in the right quantity)特定產(chǎn)品(the right product)以合適的成本(at the right cost)在規(guī)定的時間(at theright time)送到指定的地點(delivered to the right place)交給特定的客戶(to the right customer)。這就是供應鏈管理高質(zhì)量的全面體現(xiàn)，即業(yè)界人士所概括出來的7個“Right”(seven R’s)) ——客戶滿意的7個要求。
此中最為核心的要求是必須在規(guī)定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨(on time deliverieg)，訂貨要求(order-fillrates)必須力求全面達到,這是高質(zhì)量的供應鏈管的精髓之所在。要成為世界上第一流的供應鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大努力，至少應使其令人滿意的程度達到兩個99.5%?！兑钥蛻魹橹行牡墓湽芾怼?(Customer-Centered Supply Chain Management)的作者告訴我們，有些世界一流的供應鏈管理的滿意率竟高達99.9%。
在向客戶交付貨物的問題上必須樹立"零缺陷"的質(zhì)量觀念(the quality concept of “zero defects)，因為99.5%就意味著在每200件次中便有一件次的質(zhì)量間題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產(chǎn)廠家在零部件的缺陷統(tǒng)計方面要以百萬之幾來進行計算。作為供應鏈的經(jīng)理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普(Whirlpool)公司在這方面是一個成功的范例。
惠普公司于1991年建立"卓越捷運"體系，旨在更好地適應客戶要求的變化。因為該公司發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品販賣商(客戶)所渴求的正是縮短從訂貨至交貨的周期，保持交貨的穩(wěn)定性，并能在必要時有應急交貨的能力或"度身定制"的能力。他們在同業(yè)競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產(chǎn)品集中和分撥配送"的部門進行改組，以提高適應市場需求變化的交付貨物的能力。
惠普公司的地區(qū)分撥經(jīng)理證實，在"卓越捷運"物流體系建立以后，其支付貨物的準點率提高到99．8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網(wǎng)絡。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據(jù)市場情況變化適時調(diào)整其供應鏈，而不一定要事先進行協(xié)商?，F(xiàn)在，“卓越捷運”繼續(xù)由ERX物流公司經(jīng)營，但美國東南部一帶的業(yè)務己劃出交由"另一物流公司負責。
正如惠普物流主管湯姆賴特先生所指出的，“卓越捷運”對該公司的供應鏈起了很大的作用，它便公司能夠根據(jù)市場變化迅速地調(diào)整自己的銷售策略，便公司有能力全面地做好對建筑業(yè)、零售業(yè)、政府采購乃至單個消費者的產(chǎn)品供應工作。正因為該公司在產(chǎn)品供應方面有很強的應變能力，他們在同競爭對手的較量中始終處于優(yōu)勢地位，而不怕市場情況的快速變化。
惠普公司和其他公司的經(jīng)驗證明，為了提高供應鏈管理以達到壓縮訂貨周期、降低到達成本和提高交貨質(zhì)最，除了公司首腦首先要有遠見卓識與先進的經(jīng)營理念以外，還需要有組織結構、信息技術和職工隊伍的支持。
首先，在組織結構上要有利于加強橫向一體化的功能，即不但企業(yè)內(nèi)部各部門之間要密切配合，而且要同供應廠商及廣大用戶建立良好的協(xié)作關系。為此，必須從績效考核與工資制度上作出相應的考慮以促其實現(xiàn)。
其次，在信息技術上要增加投資，因為沒有完善的、先進的信息系統(tǒng)，就難以向企業(yè)內(nèi)外提供及時的、精確的物流信息，因而也就難以使整于供應鏈如同一臺機器一樣地運轉。
最后，在職工隊伍方面既要努力提高整體素質(zhì)，又要改進公司的管理方式。過去組織大規(guī)模生產(chǎn)的那一套管理員工的方式已經(jīng)不適用了，現(xiàn)在不能靠“管、卡、壓”，而必須有員工內(nèi)在的信任感和責任感，他們才能在廣泛的橫向聯(lián)系與分工配合中更好地發(fā)揮其積極性和主動性。