員工個人績效與團隊績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經營發(fā)展的方向，其重要性毋庸質疑。筆者在對理論和實踐雙重把握的基礎上總結出影響員工績效的七個關鍵因素：
因素一 個人興趣
興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子來說，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于A，遇到挫折時可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。
因素二 與崗位的適應性
每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。不同性格的人所適合的崗位也就不同，例如喜歡與人打交道的人，我們就應該把他安排在銷售或公關的崗位上；對于比較保守、比較內向、比較細心的人，我們就應該把他安排在會計或審計的崗位上；而對于善于獨立思考的人，安排他去搞學術則是比較適合的。其實對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。也許在某崗位上，A的能力低于B，但在另一崗位上，A就可能高于B。我們要做的是，在適當?shù)臅r間把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，使人其盡才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。
因素三 是否感到公平
亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在所得與付出之比的數(shù)值與以前自己所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產生的不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。
因素一 個人興趣
興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子來說，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于A，遇到挫折時可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。
因素二 與崗位的適應性
每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。不同性格的人所適合的崗位也就不同，例如喜歡與人打交道的人，我們就應該把他安排在銷售或公關的崗位上；對于比較保守、比較內向、比較細心的人，我們就應該把他安排在會計或審計的崗位上；而對于善于獨立思考的人，安排他去搞學術則是比較適合的。其實對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。也許在某崗位上，A的能力低于B，但在另一崗位上，A就可能高于B。我們要做的是，在適當?shù)臅r間把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，使人其盡才。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。
因素三 是否感到公平
亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在所得與付出之比的數(shù)值與以前自己所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產生的不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。