美國金融危機帶來的經(jīng)濟危機正在全球蔓延，中國制造業(yè)也受到了影響，如何應對危機成為眼下的關鍵。危機不是來一次就再也不會出現(xiàn)了，危機是經(jīng)濟運行中的一種周期性的現(xiàn)象，對企業(yè)來講是一種惡劣的環(huán)境因素。危機對企業(yè)來講困難主要表現(xiàn)在三個方面，一是經(jīng)濟由熱到冷導致資產(chǎn)價格由高變低，企業(yè)會形成大量庫存；二是需求會變少，供應會相對過剩，這背后是企業(yè)設備以及勞動就業(yè)機會的過剩；三是需求在減少的基礎上會變的更為苛刻，比如對產(chǎn)品的購買成本等等，使用成本產(chǎn)品的功能需求都會有更為嚴格的要求。
危機帶來的三種困難對企業(yè)帶來流動性的限制，從而使很多企業(yè)出現(xiàn)危機。今年6月份之前很多家電廠家都在追漲塑料、銅等基礎原材料，價格上漲儲備了大的庫存，而現(xiàn)在原材料價格大幅度下降，企業(yè)的虧損面將會加大。中國家電制造體系隨著中國內(nèi)需與外需數(shù)量多年的持續(xù)增長，投資規(guī)模逐年增大，這種增大是非常粗放的，因為需求增大的誘因很多，讓制造企業(yè)沒有注意制造效率的提升，一旦需求減少必然造成設備資產(chǎn)的過剩和償債的負擔，這也會限制企業(yè)的流動性。危機來臨需求苛刻化，市場實際上是對企業(yè)在很短的時間內(nèi)提出了產(chǎn)品的創(chuàng)新需求，因為流動性的制約創(chuàng)新周期長難以在短時間改變，企業(yè)就會非常困難。
其實經(jīng)濟危機也不全是壞事，它給我們的提示是，中國的制造業(yè)必須建立快速的、即需即供型的需求滿足體系，如果真正建立了即需即供的體系，那么我們應對經(jīng)濟危機的能力就會大大增強。在建立即需即供方面海爾的做法非常值得借鑒。
海爾即需即供體系的關鍵有兩點，第一是獲取定單的輕靈化，這個問題的關鍵是零售網(wǎng)絡的密集程度以及網(wǎng)絡獲取定單的成本要低，效率要高。中國家用電器的流通網(wǎng)絡的特點是比較粗放，尤其是大企業(yè)，零售網(wǎng)點的數(shù)量比較多，在售樣機數(shù)量比較大，再加上流通渠道內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)速度慢，資金的占用成本大，海爾的做法是在網(wǎng)絡布局比較密的基礎上開始減少在售樣機的數(shù)量或者是干脆取消樣機展示，用虛擬的樣機展示方式，降低展示成本，限度地取消商業(yè)流通領域的庫存，強化了流通系統(tǒng)后臺物流系統(tǒng)的建設，讓整個流通變?yōu)樾枨蟮犬a(chǎn)品，而不是原來的庫存等需求，這樣的結果是企業(yè)的流動性通暢，受外圍經(jīng)濟環(huán)境的制約非常小。
海爾的第二個關鍵點是，在生產(chǎn)領域建立高效的生產(chǎn)機制（大規(guī)模定制模式），也就是在快速獲取定單之后的快速制造。這個制造效率與制造成本水平要達到標準化和高效化，以全球最快的速度和最低的成本制造產(chǎn)品，最快的制造基礎上是直銷直發(fā)產(chǎn)品，流通系統(tǒng)產(chǎn)生的定單在工廠變成產(chǎn)品之后直接發(fā)往流通系統(tǒng)，中間諸多的環(huán)節(jié)的庫存周轉(zhuǎn)已經(jīng)被完全取消，這極大地降低了倉儲成本以及庫存資金的占用。
危機帶來的三種困難對企業(yè)帶來流動性的限制，從而使很多企業(yè)出現(xiàn)危機。今年6月份之前很多家電廠家都在追漲塑料、銅等基礎原材料，價格上漲儲備了大的庫存，而現(xiàn)在原材料價格大幅度下降，企業(yè)的虧損面將會加大。中國家電制造體系隨著中國內(nèi)需與外需數(shù)量多年的持續(xù)增長，投資規(guī)模逐年增大，這種增大是非常粗放的，因為需求增大的誘因很多，讓制造企業(yè)沒有注意制造效率的提升，一旦需求減少必然造成設備資產(chǎn)的過剩和償債的負擔，這也會限制企業(yè)的流動性。危機來臨需求苛刻化，市場實際上是對企業(yè)在很短的時間內(nèi)提出了產(chǎn)品的創(chuàng)新需求，因為流動性的制約創(chuàng)新周期長難以在短時間改變，企業(yè)就會非常困難。
其實經(jīng)濟危機也不全是壞事，它給我們的提示是，中國的制造業(yè)必須建立快速的、即需即供型的需求滿足體系，如果真正建立了即需即供的體系，那么我們應對經(jīng)濟危機的能力就會大大增強。在建立即需即供方面海爾的做法非常值得借鑒。
海爾即需即供體系的關鍵有兩點，第一是獲取定單的輕靈化，這個問題的關鍵是零售網(wǎng)絡的密集程度以及網(wǎng)絡獲取定單的成本要低，效率要高。中國家用電器的流通網(wǎng)絡的特點是比較粗放，尤其是大企業(yè)，零售網(wǎng)點的數(shù)量比較多，在售樣機數(shù)量比較大，再加上流通渠道內(nèi)的庫存周轉(zhuǎn)速度慢，資金的占用成本大，海爾的做法是在網(wǎng)絡布局比較密的基礎上開始減少在售樣機的數(shù)量或者是干脆取消樣機展示，用虛擬的樣機展示方式，降低展示成本，限度地取消商業(yè)流通領域的庫存，強化了流通系統(tǒng)后臺物流系統(tǒng)的建設，讓整個流通變?yōu)樾枨蟮犬a(chǎn)品，而不是原來的庫存等需求，這樣的結果是企業(yè)的流動性通暢，受外圍經(jīng)濟環(huán)境的制約非常小。
海爾的第二個關鍵點是，在生產(chǎn)領域建立高效的生產(chǎn)機制（大規(guī)模定制模式），也就是在快速獲取定單之后的快速制造。這個制造效率與制造成本水平要達到標準化和高效化，以全球最快的速度和最低的成本制造產(chǎn)品，最快的制造基礎上是直銷直發(fā)產(chǎn)品，流通系統(tǒng)產(chǎn)生的定單在工廠變成產(chǎn)品之后直接發(fā)往流通系統(tǒng)，中間諸多的環(huán)節(jié)的庫存周轉(zhuǎn)已經(jīng)被完全取消，這極大地降低了倉儲成本以及庫存資金的占用。