員工是企業(yè)中一個很重要的因素。一個現代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力？下面就現代企業(yè)如何建立一套人力資源管理系統(tǒng)談點看法。
一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理
具體講要考慮以下幾項工作：
（一）一個企業(yè)需要四類人力資源：
1.企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說，一個小學畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業(yè)家精神。
2.職業(yè)經理人。職業(yè)經理人能充分利用現有資源，大程度使其發(fā)揮作用。可能他是一個博士畢業(yè)生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業(yè)家大的區(qū)別。
3.專業(yè)技術人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執(zhí)行人員。
4.后一類人員是基層的、具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
（二）確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃。
（三）促進企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負責這項工作的人，應經?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。
（四）通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。
從這方面講，國內企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：
1.發(fā)現、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。
2.建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業(yè)內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。
3.建立強大的專業(yè)化職業(yè)經理人隊伍。
一些企業(yè)過于看重從內部培養(yǎng)，從國內企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經理人才呢？
由于東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預期的那種職位的機會。這對國內的企業(yè)來說是一個契機。所以，企業(yè)應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創(chuàng)造。
另外，對大學畢業(yè)生經理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能（管理潛能、領導潛能），通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經理層次。
4.應更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。
5.大學生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進作用。
在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強調組織變革和管理發(fā)展。
第一，組織發(fā)展全球化日趨加強?，F在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。
第二，技術發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變?yōu)槿晡迥暌粋€周期。
第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997—1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。
第四，企業(yè)為適應更迅猛的經營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業(yè)的適應性。
所以，適應環(huán)境變化，主要的方法是調整組織結構，系統(tǒng)地更新管理觀念、領導方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。
后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經營戰(zhàn)略。
1.人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業(yè)經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。
2.建立團隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。
3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們如何通過產業(yè)調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。
二、招聘辦法
招聘的目標有兩個：
1.在質量、數量上滿足業(yè)務的發(fā)展需要。這是經濟的方式。經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否經濟、值不值得、投入產出如何。
2.填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務發(fā)展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。
招聘的程序有：
1.制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達到這一目標。
2.招聘人員的申請。每年執(zhí)行時有一具體的申請審批手續(xù)，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范圍，招聘目的等。
3.篩選應聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。
4.初試、復試。
5.共同討論，后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務能力、技術能力，是否符合部門的協(xié)作精神。
6.發(fā)聘用書。
7.新員工輔導。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務c
這一種程序保證了企業(yè)招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業(yè)的盲目招聘行為。
招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一職務的目標、主要職責范圍、連接系統(tǒng)、報告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內容，除上述要素外還包括職務的挑戰(zhàn)以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工作經歷、能力、技能、潛能、潛質（開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等）。
招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要盡量給內部機會?，F在很大的一個趨勢是通過因特網招聘，國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網，如果他們正是您要招聘的目標群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業(yè)雜志、人才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際關系網介紹。
招聘面試中，重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務的激勵點。
面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認為面試的方法有以下幾種：
1.通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學受教育的情況、工作變換的原因、自己發(fā)展的職業(yè)變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。
2.通過經驗推測和判斷。就是通過他的工作經歷看，他認為什么是成就，什么是挑戰(zhàn)，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的。
3.通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認為什么樣的人才是成功。通過他的這些認識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。
4.抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰(zhàn)略眼光，還是僅局限于低層次的層面上。這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。
三、薪資福利
薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。
那么，如何制定出良好的薪資體系？
1.了解市場狀況、了解當地同行業(yè)薪資狀況，結合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業(yè)，那你的主要競爭對手在北京。根據調查了解到的數據，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結合其它手段，如福利、培養(yǎng)、發(fā)展機會等來保留人才。這是一個戰(zhàn)略定位。
2.建立一個科學的職位級別和工資體系，來保證內部的公平性。這里必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內部的公平性。
3.根據崗位性質、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結構，確立一個激勵模式。
4.綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現、個人潛能等，建立良好的薪資調節(jié)機制。
薪資福利方案的設計要考慮幾個因素：國家法規(guī)、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險金、住房、股權分配等。同時在控制總成本的情況下，強調彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀，考慮的不是股權分紅，而是養(yǎng)老保險金等。根據不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。
四、績效管理
績效管理的程序是：公司總的目標、部門目標及個人目標。
績效管理方法包括：日常的工作輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。
對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素？解決的辦法有：培訓、調動、溝通輔導、改變工作環(huán)境、紀律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。
五、培訓發(fā)展
培訓的目的在于改變員工的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。
現在的公司越來越強調，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個很大的觀念轉變。
培養(yǎng)員工終生學習的觀念，也是一個重要的趨勢?，F在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。
培訓的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論?，F在是更有效、更節(jié)約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術。還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內部培訓等。
六、員工關系和組織文化
其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團公司，主要的標志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。
我發(fā)現，做得很好的很多國內公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風格。這是因為領導人的風格不同，導致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。
具體工作包括：內部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進、員工意見調查（通過反映員工意見，促進組織變革、組織發(fā)展）。
上述人力資源管理的六個部分，是相互聯系、相互銜接的一個系統(tǒng)，但主要的是如何建立一個人力資源管理部門——此為重中之重。
一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理
具體講要考慮以下幾項工作：
（一）一個企業(yè)需要四類人力資源：
1.企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說，一個小學畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業(yè)家精神。
2.職業(yè)經理人。職業(yè)經理人能充分利用現有資源，大程度使其發(fā)揮作用。可能他是一個博士畢業(yè)生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業(yè)家大的區(qū)別。
3.專業(yè)技術人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執(zhí)行人員。
4.后一類人員是基層的、具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
（二）確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃。
（三）促進企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負責這項工作的人，應經?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。
（四）通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。
從這方面講，國內企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：
1.發(fā)現、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。
2.建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業(yè)內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。
3.建立強大的專業(yè)化職業(yè)經理人隊伍。
一些企業(yè)過于看重從內部培養(yǎng)，從國內企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經理人才呢？
由于東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預期的那種職位的機會。這對國內的企業(yè)來說是一個契機。所以，企業(yè)應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創(chuàng)造。
另外，對大學畢業(yè)生經理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能（管理潛能、領導潛能），通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經理層次。
4.應更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。
5.大學生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經驗，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進作用。
在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強調組織變革和管理發(fā)展。
第一，組織發(fā)展全球化日趨加強?，F在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。
第二，技術發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變?yōu)槿晡迥暌粋€周期。
第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997—1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。
第四，企業(yè)為適應更迅猛的經營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業(yè)的適應性。
所以，適應環(huán)境變化，主要的方法是調整組織結構，系統(tǒng)地更新管理觀念、領導方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。
后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經營戰(zhàn)略。
1.人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業(yè)經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。
2.建立團隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。
3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們如何通過產業(yè)調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。
二、招聘辦法
招聘的目標有兩個：
1.在質量、數量上滿足業(yè)務的發(fā)展需要。這是經濟的方式。經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否經濟、值不值得、投入產出如何。
2.填補短期的職位空缺及滿足長期和業(yè)務發(fā)展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。
招聘的程序有：
1.制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達到這一目標。
2.招聘人員的申請。每年執(zhí)行時有一具體的申請審批手續(xù)，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范圍，招聘目的等。
3.篩選應聘資料?？雌涫欠穹蠗l件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。
4.初試、復試。
5.共同討論，后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業(yè)務能力、技術能力，是否符合部門的協(xié)作精神。
6.發(fā)聘用書。
7.新員工輔導。使之熟悉公司的組織文化和部門業(yè)務c
這一種程序保證了企業(yè)招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協(xié)作，加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業(yè)的盲目招聘行為。
招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一職務的目標、主要職責范圍、連接系統(tǒng)、報告系統(tǒng)等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續(xù)性。職位說明書的具體內容，除上述要素外還包括職務的挑戰(zhàn)以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工作經歷、能力、技能、潛能、潛質（開拓性、發(fā)展性、可塑性、流動性等）。
招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要盡量給內部機會?，F在很大的一個趨勢是通過因特網招聘，國外企業(yè)尤其是招專業(yè)技術人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網，如果他們正是您要招聘的目標群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業(yè)雜志、人才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際關系網介紹。
招聘面試中，重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務的激勵點。
面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認為面試的方法有以下幾種：
1.通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學受教育的情況、工作變換的原因、自己發(fā)展的職業(yè)變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。
2.通過經驗推測和判斷。就是通過他的工作經歷看，他認為什么是成就，什么是挑戰(zhàn)，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發(fā)展的。
3.通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認為什么樣的人才是成功。通過他的這些認識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。
4.抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰(zhàn)略眼光，還是僅局限于低層次的層面上。這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。
三、薪資福利
薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。
那么，如何制定出良好的薪資體系？
1.了解市場狀況、了解當地同行業(yè)薪資狀況，結合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業(yè)，那你的主要競爭對手在北京。根據調查了解到的數據，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結合其它手段，如福利、培養(yǎng)、發(fā)展機會等來保留人才。這是一個戰(zhàn)略定位。
2.建立一個科學的職位級別和工資體系，來保證內部的公平性。這里必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內部的公平性。
3.根據崗位性質、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結構，確立一個激勵模式。
4.綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現、個人潛能等，建立良好的薪資調節(jié)機制。
薪資福利方案的設計要考慮幾個因素：國家法規(guī)、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養(yǎng)老保險金、住房、股權分配等。同時在控制總成本的情況下，強調彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀，考慮的不是股權分紅，而是養(yǎng)老保險金等。根據不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。
四、績效管理
績效管理的程序是：公司總的目標、部門目標及個人目標。
績效管理方法包括：日常的工作輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。
對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素？解決的辦法有：培訓、調動、溝通輔導、改變工作環(huán)境、紀律處分、辭退、不續(xù)簽合同等。
五、培訓發(fā)展
培訓的目的在于改變員工的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、就業(yè)能力。
現在的公司越來越強調，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業(yè)安全。工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，這是一種職業(yè)安全感。這是一個很大的觀念轉變。
培養(yǎng)員工終生學習的觀念，也是一個重要的趨勢?，F在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。
培訓的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論?，F在是更有效、更節(jié)約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術。還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內部培訓等。
六、員工關系和組織文化
其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團公司，主要的標志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。
我發(fā)現，做得很好的很多國內公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風格。這是因為領導人的風格不同，導致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。
具體工作包括：內部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進、員工意見調查（通過反映員工意見，促進組織變革、組織發(fā)展）。
上述人力資源管理的六個部分，是相互聯系、相互銜接的一個系統(tǒng)，但主要的是如何建立一個人力資源管理部門——此為重中之重。