中外資銀行業(yè)人力資源管理比較
隨著開(kāi)放步伐的加快，外資銀行對(duì)中資銀行造成的沖擊和影響越來(lái)越大。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的外資銀行的實(shí)踐來(lái)看，人才方面的競(jìng)爭(zhēng)是中資銀行和外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而人才競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于各個(gè)銀行的人力資源管理工作。在對(duì)上海地區(qū)15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規(guī)模調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，相對(duì)外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：
中外資銀行人力資源部門(mén)定位傳統(tǒng)
中資銀行的人力資源部門(mén)本質(zhì)上還只是一個(gè)人事部門(mén)，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門(mén)定位為戰(zhàn)略部門(mén)，承擔(dān)著培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對(duì)人力資源工作的落腳點(diǎn)并不在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才培養(yǎng)，缺乏市場(chǎng)觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動(dòng)十分困難，差距日益增大。
在人才招聘和配置的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值評(píng)價(jià)中差異
中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現(xiàn)之一就是其招聘和配置各總行或地區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，對(duì)各實(shí)際用人部門(mén)的需求了解甚少，且多看重文憑和過(guò)去的經(jīng)歷，很少考察應(yīng)聘者的實(shí)際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的要求按需招聘，注重應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力與潛力，更關(guān)注應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的匹配程度。調(diào)查表明外資銀行在招聘過(guò)程中多使用人才測(cè)評(píng)工具，關(guān)注員工的個(gè)性，尤其是價(jià)值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒(méi)有類似舉措。
中外資銀行對(duì)培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)差異
大多數(shù)中資銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計(jì)劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書(shū)本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補(bǔ)什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價(jià)值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場(chǎng)需求匹配。
大通曼哈頓的前總裁曾說(shuō)過(guò)：銀行只有讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時(shí)，更注重對(duì)員工素質(zhì)和潛能開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計(jì)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實(shí)驗(yàn)教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。
造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是銀行國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項(xiàng)重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門(mén)的機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個(gè)人的特點(diǎn)制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施推動(dòng)和保障員工的培訓(xùn)。花旗銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)超過(guò)1.7萬(wàn)元，而四大國(guó)有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認(rèn)為培訓(xùn)是一項(xiàng)成本支出，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計(jì)隨意性強(qiáng)，甚至認(rèn)為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見(jiàn)一斑。
績(jī)效管理和績(jī)效考核的差異
在外資銀行，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，并已基本實(shí)現(xiàn)電子化。在這個(gè)系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進(jìn)來(lái)，管理人員和員工通過(guò)定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績(jī)效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而幾乎所有的中資銀行都將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是定期對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，為員工的獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動(dòng)接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個(gè)人績(jī)效水平。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)、方法的不科學(xué)以及考核結(jié)果的落實(shí)不力使得績(jī)效考核在中資銀行中無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級(jí)之間缺乏必要的溝通。在調(diào)研過(guò)程中，某一銀行正發(fā)生一副行長(zhǎng)遞交辭呈之后方了解到已成為行長(zhǎng)候選人的情況，這些信息不對(duì)稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴(yán)重倦怠。
薪酬激勵(lì)中行政分配和市場(chǎng)激勵(lì)
差異中資銀行的收人分配基本上參照機(jī)關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實(shí)行等級(jí)工資制，職務(wù)等級(jí)是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎(jiǎng)金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴(yán)重。外資銀行一般執(zhí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長(zhǎng)以崗位和績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，并充分運(yùn)用股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股份等激勵(lì)手段，對(duì)人才提供持久、有效的激勵(lì)。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調(diào)查過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)中資銀行的總體薪酬較之外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個(gè)整體薪酬，如年薪20萬(wàn)(實(shí)際到手可能只有15萬(wàn))，而中資銀行給員工和應(yīng)聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過(guò)15萬(wàn)，但由于薪酬管理方式的不當(dāng)，導(dǎo)致人才都涌向外資銀行。
“官本位”與“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的晉升差異
中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個(gè)渠道由于工資分配的原因終都?xì)w集到行政職級(jí)一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了中資銀行“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒(méi)有形成干部“能進(jìn)能出”、“能上能下”的機(jī)制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績(jī)，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇適合自己的道路。
中資銀行人力資源管理應(yīng)對(duì)措施
借鑒外資銀行先進(jìn)的人力資源管理理念，結(jié)合中資銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展實(shí)際，構(gòu)建具有中資銀行特色、有利于銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的“知本管理”模型。整個(gè)銀行的人力資源管理工作以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃為基準(zhǔn)，將員工看作是能夠?yàn)殂y行帶來(lái)高回報(bào)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資本，構(gòu)建一個(gè)以職位評(píng)價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)、招聘為源泉、績(jī)效管理為核心、薪酬福利、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段、戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)為保障的人力資源管理體系，在招人、用人、留人、激人和育人五個(gè)方面形成聯(lián)動(dòng)，以全面提高銀行員工的素質(zhì)和績(jī)效，保障銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。
以人力資源戰(zhàn)略為基準(zhǔn)
中資銀行高層應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理貫穿于整個(gè)銀行管理的全過(guò)程，不同于一般的銀行業(yè)務(wù)管理，既關(guān)系到銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與興衰，又決定銀行日常業(yè)務(wù)的好壞，既是銀行管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，又融于存款、貸款、結(jié)算等銀行各種日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程之中，具有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)雙重特性。因此，中資銀行需要將其人力資源部重新進(jìn)行定位，真正從傳統(tǒng)“人事部門(mén)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源管理部門(mén)”，成為銀行戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者。
以職位評(píng)價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)
中資銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置行政化管理傾向明顯，內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)過(guò)多，導(dǎo)致分工不明，職能不清，其按業(yè)務(wù)種類劃分的組織結(jié)構(gòu)，已無(wú)法滿足現(xiàn)今客戶多種多樣的金融服務(wù)需求。因此，中資銀行應(yīng)當(dāng)按照環(huán)境變化的要求和自身的實(shí)際情況，打造一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析以定崗、定編和定員，形成科學(xué)明晰的崗位說(shuō)明書(shū)，并將其作為銀行招聘、績(jī)效考核、薪酬福利發(fā)放、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的參考標(biāo)準(zhǔn)，使得各項(xiàng)工作都能有據(jù)可依，有序進(jìn)行。此外，人力資源部應(yīng)建立崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理制度，根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)定期修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容。
以戰(zhàn)略性招聘為源泉
招聘是銀行人力資源管理系統(tǒng)的“入口”，中資銀行應(yīng)當(dāng)將招聘工作提升到戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì)待，把好這一關(guān)口，保障銀行整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完成。要想完成有效的招聘，首先應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的工作分析并撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；其次應(yīng)當(dāng)致力于完善人力資源招聘和配置的制度，做到招聘工作有據(jù)可依、有章可循，從而減少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn)；后，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)更多的賣點(diǎn)以吸引人才已成為當(dāng)務(wù)之急。
以績(jī)效管理為核心
績(jī)效管理是整個(gè)銀行人力資源管理的核心，是培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和員工職業(yè)生涯管理等工作的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略管理工具來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)銀行的人力資源管理，完善制度建設(shè)，將績(jī)效管理與員工的培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)以績(jī)效管理為核心的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)，幫助每一名員工完成并持續(xù)提高其工作績(jī)效，從而形成優(yōu)勝劣汰的制度，保障銀行戰(zhàn)略的完成。績(jī)效管理的終目的不是考核的結(jié)果而是員工績(jī)效的提升，因此，溝通工作顯得尤其重要。
以薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段
完善薪酬激勵(lì)制度。為了更好地吸引人才，保留人才，中資銀行改善自身的薪酬體系已經(jīng)迫在眉睫。中資銀行應(yīng)借鑒外資銀行在這方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展激勵(lì)手段，積極完善薪酬體制，以大限度地吸引人才，留駐核心員工并充分發(fā)揮其作用。
完善職業(yè)生涯管理機(jī)制。大多數(shù)的銀行管理人員都把發(fā)展機(jī)會(huì)放在第一位。因此，人力資源管理部門(mén)應(yīng)重視和鼓勵(lì)員工制定個(gè)人職業(yè)計(jì)劃，結(jié)合組織的需要和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導(dǎo)，并創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。人力資源部要在員工職業(yè)生涯管理上積極地探索并大膽地嘗試，引入雙階梯制。在人才培養(yǎng)上做到公開(kāi)、公平、公正，為員工發(fā)展建立個(gè)人檔案，定期與其溝通，使其時(shí)刻清楚自己處在人才培養(yǎng)的哪個(gè)階段，并給予相關(guān)指導(dǎo)。通過(guò)定期的溝通不但可以幫助管理人員明確自己努力的方向和目標(biāo)，而且可以使員工感受到組織對(duì)其關(guān)心和重視，激發(fā)其工作熱情。
以戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)為保障
要想取得理想的培訓(xùn)結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)化為銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要從制度層面規(guī)定培訓(xùn)工作的具體措施：首先要在制度上予以保障，保證所有員工都積極參與其中；第二，將培訓(xùn)與考核、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；第三，建立培訓(xùn)需求調(diào)查制度，通過(guò)提升培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)真正做到“吸引”員工；后，根據(jù)銀行的戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。
打造學(xué)習(xí)型銀行
《第五項(xiàng)修煉》理論的創(chuàng)立者彼得·圣吉指出未來(lái)成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，未來(lái)企業(yè)惟一持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更強(qiáng)。因此，上海中資銀行對(duì)管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的終努力方向就是營(yíng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍，致力于打造“學(xué)習(xí)型銀行”，提升整個(gè)銀行的學(xué)習(xí)力，幫助銀行全體員工通過(guò)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)——修煉——提升的轉(zhuǎn)變，以保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手立于不敗之地。
隨著開(kāi)放步伐的加快，外資銀行對(duì)中資銀行造成的沖擊和影響越來(lái)越大。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的外資銀行的實(shí)踐來(lái)看，人才方面的競(jìng)爭(zhēng)是中資銀行和外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而人才競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于各個(gè)銀行的人力資源管理工作。在對(duì)上海地區(qū)15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規(guī)模調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，相對(duì)外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：
中外資銀行人力資源部門(mén)定位傳統(tǒng)
中資銀行的人力資源部門(mén)本質(zhì)上還只是一個(gè)人事部門(mén)，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門(mén)定位為戰(zhàn)略部門(mén)，承擔(dān)著培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對(duì)人力資源工作的落腳點(diǎn)并不在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才培養(yǎng)，缺乏市場(chǎng)觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動(dòng)十分困難，差距日益增大。
在人才招聘和配置的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值評(píng)價(jià)中差異
中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現(xiàn)之一就是其招聘和配置各總行或地區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，對(duì)各實(shí)際用人部門(mén)的需求了解甚少，且多看重文憑和過(guò)去的經(jīng)歷，很少考察應(yīng)聘者的實(shí)際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的要求按需招聘，注重應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力與潛力，更關(guān)注應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的匹配程度。調(diào)查表明外資銀行在招聘過(guò)程中多使用人才測(cè)評(píng)工具，關(guān)注員工的個(gè)性，尤其是價(jià)值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒(méi)有類似舉措。
中外資銀行對(duì)培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)差異
大多數(shù)中資銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計(jì)劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書(shū)本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補(bǔ)什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價(jià)值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場(chǎng)需求匹配。
大通曼哈頓的前總裁曾說(shuō)過(guò)：銀行只有讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時(shí)，更注重對(duì)員工素質(zhì)和潛能開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計(jì)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實(shí)驗(yàn)教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。
造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是銀行國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項(xiàng)重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門(mén)的機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個(gè)人的特點(diǎn)制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施推動(dòng)和保障員工的培訓(xùn)。花旗銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)超過(guò)1.7萬(wàn)元，而四大國(guó)有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認(rèn)為培訓(xùn)是一項(xiàng)成本支出，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計(jì)隨意性強(qiáng)，甚至認(rèn)為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見(jiàn)一斑。
績(jī)效管理和績(jī)效考核的差異
在外資銀行，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，并已基本實(shí)現(xiàn)電子化。在這個(gè)系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進(jìn)來(lái)，管理人員和員工通過(guò)定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績(jī)效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。
而幾乎所有的中資銀行都將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是定期對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，為員工的獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動(dòng)接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個(gè)人績(jī)效水平。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)、方法的不科學(xué)以及考核結(jié)果的落實(shí)不力使得績(jī)效考核在中資銀行中無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級(jí)之間缺乏必要的溝通。在調(diào)研過(guò)程中，某一銀行正發(fā)生一副行長(zhǎng)遞交辭呈之后方了解到已成為行長(zhǎng)候選人的情況，這些信息不對(duì)稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴(yán)重倦怠。
薪酬激勵(lì)中行政分配和市場(chǎng)激勵(lì)
差異中資銀行的收人分配基本上參照機(jī)關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實(shí)行等級(jí)工資制，職務(wù)等級(jí)是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎(jiǎng)金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴(yán)重。外資銀行一般執(zhí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長(zhǎng)以崗位和績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，并充分運(yùn)用股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股份等激勵(lì)手段，對(duì)人才提供持久、有效的激勵(lì)。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調(diào)查過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)中資銀行的總體薪酬較之外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個(gè)整體薪酬，如年薪20萬(wàn)(實(shí)際到手可能只有15萬(wàn))，而中資銀行給員工和應(yīng)聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過(guò)15萬(wàn)，但由于薪酬管理方式的不當(dāng)，導(dǎo)致人才都涌向外資銀行。
“官本位”與“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的晉升差異
中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個(gè)渠道由于工資分配的原因終都?xì)w集到行政職級(jí)一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了中資銀行“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒(méi)有形成干部“能進(jìn)能出”、“能上能下”的機(jī)制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績(jī)，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇適合自己的道路。
中資銀行人力資源管理應(yīng)對(duì)措施
借鑒外資銀行先進(jìn)的人力資源管理理念，結(jié)合中資銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展實(shí)際，構(gòu)建具有中資銀行特色、有利于銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的“知本管理”模型。整個(gè)銀行的人力資源管理工作以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃為基準(zhǔn)，將員工看作是能夠?yàn)殂y行帶來(lái)高回報(bào)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資本，構(gòu)建一個(gè)以職位評(píng)價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)、招聘為源泉、績(jī)效管理為核心、薪酬福利、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段、戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)為保障的人力資源管理體系，在招人、用人、留人、激人和育人五個(gè)方面形成聯(lián)動(dòng)，以全面提高銀行員工的素質(zhì)和績(jī)效，保障銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。
以人力資源戰(zhàn)略為基準(zhǔn)
中資銀行高層應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理貫穿于整個(gè)銀行管理的全過(guò)程，不同于一般的銀行業(yè)務(wù)管理，既關(guān)系到銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與興衰，又決定銀行日常業(yè)務(wù)的好壞，既是銀行管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，又融于存款、貸款、結(jié)算等銀行各種日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程之中，具有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)雙重特性。因此，中資銀行需要將其人力資源部重新進(jìn)行定位，真正從傳統(tǒng)“人事部門(mén)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源管理部門(mén)”，成為銀行戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者。
以職位評(píng)價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)
中資銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置行政化管理傾向明顯，內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)過(guò)多，導(dǎo)致分工不明，職能不清，其按業(yè)務(wù)種類劃分的組織結(jié)構(gòu)，已無(wú)法滿足現(xiàn)今客戶多種多樣的金融服務(wù)需求。因此，中資銀行應(yīng)當(dāng)按照環(huán)境變化的要求和自身的實(shí)際情況，打造一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析以定崗、定編和定員，形成科學(xué)明晰的崗位說(shuō)明書(shū)，并將其作為銀行招聘、績(jī)效考核、薪酬福利發(fā)放、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的參考標(biāo)準(zhǔn)，使得各項(xiàng)工作都能有據(jù)可依，有序進(jìn)行。此外，人力資源部應(yīng)建立崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理制度，根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)定期修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容。
以戰(zhàn)略性招聘為源泉
招聘是銀行人力資源管理系統(tǒng)的“入口”，中資銀行應(yīng)當(dāng)將招聘工作提升到戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì)待，把好這一關(guān)口，保障銀行整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完成。要想完成有效的招聘，首先應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的工作分析并撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；其次應(yīng)當(dāng)致力于完善人力資源招聘和配置的制度，做到招聘工作有據(jù)可依、有章可循，從而減少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn)；后，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)更多的賣點(diǎn)以吸引人才已成為當(dāng)務(wù)之急。
以績(jī)效管理為核心
績(jī)效管理是整個(gè)銀行人力資源管理的核心，是培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和員工職業(yè)生涯管理等工作的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略管理工具來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)銀行的人力資源管理，完善制度建設(shè)，將績(jī)效管理與員工的培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)以績(jī)效管理為核心的聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)，幫助每一名員工完成并持續(xù)提高其工作績(jī)效，從而形成優(yōu)勝劣汰的制度，保障銀行戰(zhàn)略的完成。績(jī)效管理的終目的不是考核的結(jié)果而是員工績(jī)效的提升，因此，溝通工作顯得尤其重要。
以薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段
完善薪酬激勵(lì)制度。為了更好地吸引人才，保留人才，中資銀行改善自身的薪酬體系已經(jīng)迫在眉睫。中資銀行應(yīng)借鑒外資銀行在這方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展激勵(lì)手段，積極完善薪酬體制，以大限度地吸引人才，留駐核心員工并充分發(fā)揮其作用。
完善職業(yè)生涯管理機(jī)制。大多數(shù)的銀行管理人員都把發(fā)展機(jī)會(huì)放在第一位。因此，人力資源管理部門(mén)應(yīng)重視和鼓勵(lì)員工制定個(gè)人職業(yè)計(jì)劃，結(jié)合組織的需要和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導(dǎo)，并創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。人力資源部要在員工職業(yè)生涯管理上積極地探索并大膽地嘗試，引入雙階梯制。在人才培養(yǎng)上做到公開(kāi)、公平、公正，為員工發(fā)展建立個(gè)人檔案，定期與其溝通，使其時(shí)刻清楚自己處在人才培養(yǎng)的哪個(gè)階段，并給予相關(guān)指導(dǎo)。通過(guò)定期的溝通不但可以幫助管理人員明確自己努力的方向和目標(biāo)，而且可以使員工感受到組織對(duì)其關(guān)心和重視，激發(fā)其工作熱情。
以戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)為保障
要想取得理想的培訓(xùn)結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)化為銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要從制度層面規(guī)定培訓(xùn)工作的具體措施：首先要在制度上予以保障，保證所有員工都積極參與其中；第二，將培訓(xùn)與考核、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；第三，建立培訓(xùn)需求調(diào)查制度，通過(guò)提升培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)真正做到“吸引”員工；后，根據(jù)銀行的戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。
打造學(xué)習(xí)型銀行
《第五項(xiàng)修煉》理論的創(chuàng)立者彼得·圣吉指出未來(lái)成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，未來(lái)企業(yè)惟一持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更強(qiáng)。因此，上海中資銀行對(duì)管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的終努力方向就是營(yíng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍，致力于打造“學(xué)習(xí)型銀行”，提升整個(gè)銀行的學(xué)習(xí)力，幫助銀行全體員工通過(guò)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)——修煉——提升的轉(zhuǎn)變，以保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中超越對(duì)手立于不敗之地。